1、泓域/空氣過濾用紡織品公司企業戰略管理計劃空氣過濾用紡織品公司企業戰略管理計劃xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113554519 一、 戰略群組分析 PAGEREF _Toc113554519 h 3 HYPERLINK l _Toc113554520 二、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc113554520 h 6 HYPERLINK l _Toc113554521 三、 政治法律環境 PAGEREF _Toc113554521 h 14 HYPERLINK l _Toc113554522 四、 科技環境 PAGEREF _T

2、oc113554522 h 16 HYPERLINK l _Toc113554523 五、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc113554523 h 19 HYPERLINK l _Toc113554524 六、 整體成本領先/差異化戰略 PAGEREF _Toc113554524 h 20 HYPERLINK l _Toc113554525 七、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc113554525 h 23 HYPERLINK l _Toc113554526 八、 企業價值的創造 PAGEREF _Toc113554526 h 27 HYPERLINK l _Toc113554

3、527 九、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _Toc113554527 h 28 HYPERLINK l _Toc113554528 十、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc113554528 h 31 HYPERLINK l _Toc113554529 十一、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc113554529 h 38 HYPERLINK l _Toc113554530 十二、 并購的類型 PAGEREF _Toc113554530 h 41 HYPERLINK l _Toc113554531 十三、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc11355453

4、1 h 42 HYPERLINK l _Toc113554532 十四、 精簡 PAGEREF _Toc113554532 h 52 HYPERLINK l _Toc113554533 十五、 收縮 PAGEREF _Toc113554533 h 53 HYPERLINK l _Toc113554534 十六、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc113554534 h 54 HYPERLINK l _Toc113554535 十七、 合作戰略的管理 PAGEREF _Toc113554535 h 55 HYPERLINK l _Toc113554536 十八、 產業環境分析 PAGE

5、REF _Toc113554536 h 57 HYPERLINK l _Toc113554537 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113554537 h 60 HYPERLINK l _Toc113554538 二十、 公司概況 PAGEREF _Toc113554538 h 60 HYPERLINK l _Toc113554539 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113554539 h 61 HYPERLINK l _Toc113554540 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113554540 h 61 HYPERLINK l _Toc1135

6、54541 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113554541 h 62 HYPERLINK l _Toc113554542 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113554542 h 64 HYPERLINK l _Toc113554543 二十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc113554543 h 65 HYPERLINK l _Toc113554544 二十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113554544 h 73 HYPERLINK l _Toc113554545 二十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113554545

7、h 84戰略群組分析戰略群組是由同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰略群組是產業內同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。通過戰略群組的劃分，可以確定業內所有戰略集團諸方面的特征，揭示產業中各競爭者所占據競爭位置，并且便于發現與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業戰略管理者對整個產業總體狀況的了解和把握。通過戰略群組分析這個基本框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業內企業的贏利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。（一）戰略群組的特征盡管企業在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰略

8、群組的標準。在競爭戰略中，波特指出，用于識別戰略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規模等。根據以上特征對各個企業進行考量，如果產業內各個企業基本上實施一致的戰略，市場地位也比

9、較接近，則該產業內就只存在一個戰略群體；從另一個極端考慮，如果產業內每一個企業都有自身獨特的經營戰略，占據的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業都是一個戰略群體，即戰略群體的數目和企業的數目是相同的。需要注意的是，在對所有企業進行戰略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業產生負面影響，誤導企業戰略的制訂，因此企業戰略管理人員最好選擇符合產業本身的特征，以及產業在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據。例如，在白酒釀造業，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業，更多的要考慮的

10、是產品的研發能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰略群組分析的意義戰略群組分析的意義如下。1、戰略群組是產業與個別企業之間的一個連接點產業是由一群生產類似產品的企業組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業還是有自己的目標市場，并非每種產品都具有替代性，如果只把一個企業作為整體來研究，便會忽略了各個企業自身的風格特色；而如果把每一個企業都作為離散的點來研究，又會使戰略制訂者很難準確把握企業的定位。戰略群組的觀念，正是用來彌補產業整體面與企業個體面分析的不足，在產業與企業之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業了解所在群組內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向由于同一戰略群組內的企業向相

11、似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業受到的威脅就越大。3、有助于了解戰略群組間的競爭情況戰略群組之間采取的戰略和強調的戰略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企業對外部環境的假設和認識不同，企業內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰略戰術必定具有某些配合要素，這些戰略的必要配合要素便是該戰略群組的移動障礙。當其他企業缺乏此種戰略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰略群組轉移到另一個戰略群組。4、有有利于企業更好地觀察整個產業的態勢，預測市場的變化或者發現新

12、的戰略機會因為產業的狀況不是一成不變的，各個企業的集中和分散情況也會發生變化，及時發現產業中的空缺領域，便能為新的戰略群組提供機會。一般而言，戰略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業則可能產生不利影響。各戰略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優勢而發生變化。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業內的競爭對手。顯然，對業內所有重要的競爭對手都必須

13、進行分析，其中包括現有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業。（1）不在本產業但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業可產生明顯協同效應的公司。（3）其戰略的延伸將導致加入本產業競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發生的兼并或收購，無論是在現有競爭者中發生還是包括產業外公司中發生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業都有自己的發展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰略發展方向以及對環境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭

14、對手是一個獨立的企業如果競爭對手是一個獨立的企業，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業未來的發展速度與進攻強度，以及企業業務構成的改變。（3）競爭對手對風險的態度、風險與發展的權衡標準。對風險的態度不同，所采取的戰略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取進攻型戰略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰略。了解了競爭對手對風險的態度，更有利于企

15、業制訂合適的戰略對策。（4）競爭對手企業的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業戰略的影響不同。（5）競爭對手企業的公司文化及其影響。公司文化反映了企業的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰略類型和實現方式。（6）競爭對手企業的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業戰略所受到的約束和激勵以及戰略實施成功的可能性。（7）對手企業的高層領導對企業未來發展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發生權變時公司的戰略會發生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分

16、析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業的發展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業戰略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態度。母公司將該子公司的業務視為基礎業務還是邊緣業務，在很大程度上決定了子公司的戰略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如

17、，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中，每個企業都是在對自己所處環境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如，企業可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業、有很強責任感的企業等，這些對本企業的假設將指導企業的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為

18、社會公益事業慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業帶來發展契機。例如，如果一個企業認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業實行降價策略會對企業造成巨大的影響。在這種情況下，企業往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產業及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業及產業中其他企業的假設包括對產業構成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業獲利能力和產業前景等方面的認識和判斷。產業假設是競爭者

19、對外部環境分析的結果。了解對手對產業的假設，可以掌握對手對產業的認識情況，進而了解他們可能采取的戰略類型，并針對對手戰略選擇具體的競爭方式。（三）現行戰略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現行戰略的分析。對競爭對手現行戰略進行分析的重點在于，預計當前戰略的實施效果，戰略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰略的可能性，以及由此引起的對本企業造成的影響。通過對競爭對手現行戰略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了

20、它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業環境變化所引起的突發事件，進行處理以及及時采取戰略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發能力、研究與創新的能力、品牌優勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現在企業發展壯大的潛力。例如，企業在技術開發上的快速發展和創新都可以使企業在產業中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現為企業對外部環境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力。快速反應能力可以使競爭對手盡早察覺環境的變化，較早采取相應的行動

21、。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環境的變化準確的反應并采取符合環境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環境變化給企業帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現在企業在面臨惡劣環境時能堅持時間的長短，主要由企業的現有資源，如現金儲備、管理人員的協調統一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰略、假設和能力，可以預測競爭對手對現有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰略制訂者對競爭對

22、手的戰略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業的年度報告。（2）企業經營者的最新言論和活動。（3）企業公開發布的信息和文件。（4）企業的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業可以制訂有效的防范措施，使企業在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規則”，不斷創新

23、。這樣，企業才能在競爭中獲取勝利，獲得持續競爭優勢。政治法律環境由于政治環境和法律環境彼此關聯性很大，因此通常放在一起進行分析。政治環境是指那些制約和影響企業發展的政治因素，涉及國家和社會制度、政治結構、政府頒布的各項方針與政策、政治團體、政治形勢，以及世界其他國家對內對外政策等。法律環境則包括國家各級行政機關制訂的各項法律法規、法令條文等，正是這些法律法規的存在保護了企業和消費者的合法利益，促進了公平競爭，同時又對企業的日常行為進行了約束和限制，使企業的活動得到有效的監督。政治法律環境經常扮演著游戲規則制訂者的角色，對于企業或其他組織具有很大的規范作用，但同時也是保障企業的正常生產經營活動的

24、基本條件，因為只有在一個穩定的政治法律環境中，企業才能獲得長期穩定的發展。從我國來看，自1978年實施改革開放政策以來，三十幾年來始終保持著穩步的發展速度。和平健康的投資環境贏得了眾多發達國家和周邊地區企業的投資信心。我們可以看到世界500強企業中已經有越來越多的企業在中國扎根，帶動了中國經濟的國際化進程。可以發現，中國已經成為世界上最富有吸引力的地區之一。政治法律環境對企業來說是不可控的，并且帶有強制性的約束力。企業通常無法改變，而只能無條件服從。在分析政治法律環境時，以下兩個關鍵戰略要素值得我們關注：1、政府的雙重身份任何事物的存在都具有兩面性，政府自然也不能例外。有些政府行為對企業起到了

25、限制約束的作用，甚至使企業的生存都面臨著危機；而有些政府行為則對企業發展起到了帶動作用和積極影響。政府作為一個特殊的社會組織，它的身份也是雙重性的：資源供給者和消費者。例如，政府對森林、礦山、土地等自然資源的開采分配政策，以及對農產品實行的國家儲備農業政策都體現了其作為資源供給者的立場，而與之密切相關的產業，如房地產、林牧業、采礦業及糧食產業等在制訂自己的發展戰略時必然要認真考慮政府的影響。另一方面，政府以消費者的身份出現時，對某些產業來說，它將作為一個巨大的市場。例如，政府在修建鐵路、建設醫院及發展航空航天事業上的投資必定會推動軍工產業、鋼鐵產業、木材產業及航空航天等國防工業的發展。當然，政

26、府日常活動的開支也是一塊企業爭搶的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央國家政府采購中心與奇瑞汽車簽訂采購合同，奇瑞旗下的東方之子、旗云、風云、瑞虎、QQ五大系列所有車型都將入圍國家級政府采購名單。2、法律法規日益完善法律法規作為國家機器的重要組成部分，在保障政策的經營活動平穩有序的發展的同時，也對一些不符合法律規定、干擾正常的經營秩序以及對消費者的合法利益造成損害的市場行為進行約束和打擊。在我國，與企業相關的法律法規主要有經濟合同法消費者權益保護法質量法廣告法企業破產法反不正當競爭法環境保護法等。當然，法律法規在不斷地修正和完善中向前發展，是企業和消費者自我保護的工具。科技環境企業的科技環

27、境是指企業處于社會環境中的技術要素以及與該要素直接相關的各種社，會現象的集合，包括新產品的開發情況、知識產權與專利保護、技術轉移與技術換代的周期、信息與自動化技術的發展情況、整個國家及企業研發資源的投入比例等。科學技術是第一生產力，它往往對經濟和企業的發展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發展的強大動力。企業領導者必須高度重視技術環境的變革給企業的影響，對于新技術、新工藝、新能源、新材料托開發必須給予高度的重視，爭取在最短時間內轉化為企業的生產力，從而給企業帶來經濟效益，給國家帶來可觀的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯網作為一種重要的新技術會給企業帶來巨大的變化，包括與顧客、供

28、應商以及企業員工的關系，對于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網上供應所必需的技術，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術給企業帶來的影響也具有兩面性。技術的變革可能降低許多產業的進入壁壘，降低顧客的轉換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術革新為企業提供了機會（1）新技術的出現可以使企業實現差異化，創造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產品和服務。這些新技術有生物工程、納米技術、激光、克隆、衛星系統、超導、智能機器人、光導纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現在的液晶、等離子，從以前的普通模式

29、到現在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發展日新月異，從最初的藍屏到現在的彩屏，從最初的基本通信功能到現在的通信、娛樂、學習為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產品需要創新、企業的經營模式也需要創新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術的應用可以降低企業的生產成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術在企業的日常管理中正發揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用

30、。尤其是近幾年，ERP技術逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統，它將引起企業的流程再造，ERP的實施使企業更進一步進入科學高效管理的階段。（3）新技術的變革可以降低或消除某些產業的進入壁壘，縮短產品的生命周期。尤其是互聯網的興起，全世界的信息資源都可以共享，產業間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。2、新技術的出現也使企業面臨著威脅有人曾說過：“新技術是一種創造性的毀滅力量”，它在給某些產業或企業帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關的產業或企業淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術的出現使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光

31、盤市場急劇萎縮，還有數碼相機給膠卷業帶來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產業和企業可以不依賴新技術的巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業在開發應用新技術方面存在的不足。（1）研發費用比例小，研發隊伍不夠強大，未能得到企業高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術或新產品的研發成功地轉換成企業或商業價值的時間長，新技術轉化為生產力的效率低。（3）自主創新能力差，對于核心技術的發明創新與西方國家存在著很大的差距。外部環境分析的重要性企業外部環境是指存在于企業外部、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量。企業作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環境之中。外部環境對每個企業而言，

32、是客觀存在的，企業自身很難去改變，只能適應。但同時，企業也可以通過某些因素對外部環境產生影響。既然企業存在于外部環境之中，受到外部環境的影響，那么我們在制訂企業戰略時，就必須分析企業的外部環境。企業外部環境分析的目的就是為了通過對外部環境分析，了解企業會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰略去捕捉機會和規避威脅，以達到預期的目標。在分析企業外部環境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對待。（2）外部環境的變化是客觀存在的，不受單個企業的控制。（3）外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環境、產業環境

33、和外部環境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環境體系，掌握外部環境分析方法，界定行業界線，識別企業面臨的機遇和威脅。undefined整體成本領先/差異化戰略（一）整體成本領先/差異化戰略的概念在購買產品或服務時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領先/差異化戰略。使用這種戰略的目的就是高效率地生產差異化產品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創造獨特價值的來源。成功實施這種戰略的公司通常能夠對技術的變化和外部環境的變化做出快速的調整。另外，由于同時專注

34、于兩種競爭優勢（低成本和差異化）的開發，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領先/差異化戰略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現了這一戰略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創新產品。它還建立了自由品牌，以提供價格更

35、低的產品，還設計了新的手機應用程序，實施獨特的網絡戰略為顧客提供差異化服務。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領先/差異化戰略。該公司以低價提供流行時尚的產品。有效地實施這一戰略需要經驗豐富，的設計師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內設計和生產一種新款產品，這表明公司的組織結構具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領先/差異化戰略來生產低成本的差異化產品。中國的汽車制造商開發了一種產品設計方法，使組織結構更具有柔

36、性，從而能夠以較低成本進行生產，同時又可以設計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統、信息網絡和全面質量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要目標的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領先/差異化戰略的競爭風險成功運用整體成本領先/差異化戰略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰略，因為公司發現，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產相對便宜同時又能為顧客創造價值的差異化產品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當地使用這一戰略，就必須在減少成本的同時增加產品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司

37、將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結構沒有低到可以為產品制訂一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的行業結構非常有利。因此，實施整體成本領先/整體差異化戰略的公司必須能夠以較低的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產品。公司有時也需要與其他公司建立聯盟以實現差異化，然而，聯盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創新，或者向產品組合中添加競爭對手沒有的產品實現差異化。最近研究表明，使用單一戰略的公司比使用混合戰略的公司表現得更為出色。這進

38、一步說明了整體成本領先/差異化戰略的風險性。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊

39、到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就

40、使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件

41、。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更

42、廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御

43、產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。企業價值的創造一般來

44、說，一個企業的盈利性由產業結構和它相對于競爭對手創造的價值來決定。創造更多價值的企業能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業才能獲得競爭優勢。那么企業如何創造價值呢？在定義價值創造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業間的競爭可以看成是企業通過

45、價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業。2、價值創造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業的價值創造。正如我們所熟知的那樣，企業創造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業如何來創造價值的。企業創造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業創造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優成本供應商戰略。因此，從價值的創造來看，企業要想獲得高的利潤

46、率，就必須要有能創造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業的平均水平之下的能力。顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.福克納以及C.鮑曼在所著的競爭戰略一書中提出的專用于企業競爭戰略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業產品在生產者矩陣中的現實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現企業的競爭優勢。企業為了獲

47、得顧客，實現其可持續競爭優勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業能否做到這一點，則取決于該企業的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業可以獲得如何實現競爭優勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業的效率卻不高。在這種情況下，企業可以采取在繼續保持企業的品牌或企業的創新能力的同時，更多地關注企業的成本效率。2、組合B企業的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業有效能力很低，如果無法得到改善，企業

48、將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業可以通過開發新的市場或與其他公司聯盟來改善其有效能力。3、組合C企業成功地實現高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業中缺乏競爭力。在這種情況下，企業可以通過戰略聯盟的方式來提高公司的運行、開發和生產高質量產品、增強后續開發的能力。5、組合E這是企業應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上

49、具有很強的地位。在這種情況下，企業具有非常有力的競爭優勢。6、組合F企業提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期

50、保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持

51、期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保

52、持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都

53、無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業

54、模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制

55、更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也

56、在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問

57、題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現

58、了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續

59、競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。

60、正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資