1、泓域/大豆分離蛋白公司總體戰略分析大豆分離蛋白公司總體戰略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113318377 一、 全球經濟 PAGEREF _Toc113318377 h 2 HYPERLINK l _Toc113318378 二、 技術的變革 PAGEREF _Toc113318378 h 3 HYPERLINK l _Toc113318379 三、 戰略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc113318379 h 7 HYPERLINK l _Toc113318380 四、 戰略管理的特征 PAGEREF _Toc113318380 h 9

2、HYPERLINK l _Toc113318381 五、 特許經營 PAGEREF _Toc113318381 h 11 HYPERLINK l _Toc113318382 六、 收購 PAGEREF _Toc113318382 h 12 HYPERLINK l _Toc113318383 七、 穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc113318383 h 14 HYPERLINK l _Toc113318384 八、 穩定型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc113318384 h 17 HYPERLINK l _Toc113318385 九、 增長型戰略的定義與特征 PAGERE

3、F _Toc113318385 h 18 HYPERLINK l _Toc113318386 十、 增長型戰略的類型 PAGEREF _Toc113318386 h 20 HYPERLINK l _Toc113318387 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113318387 h 43 HYPERLINK l _Toc113318388 十二、 影響行業發展的有利和不利因素 PAGEREF _Toc113318388 h 44 HYPERLINK l _Toc113318389 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113318389 h 47 HYPERLINK l _To

4、c113318390 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113318390 h 48 HYPERLINK l _Toc113318391 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113318391 h 52 HYPERLINK l _Toc113318392 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113318392 h 61 HYPERLINK l _Toc113318393 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113318393 h 74 HYPERLINK l _Toc113318394 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113318394 h

5、 74 HYPERLINK l _Toc113318395 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113318395 h 76 HYPERLINK l _Toc113318396 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113318396 h 79全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發

6、展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更

7、多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只

8、有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了

9、26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優

10、勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例

11、子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可

12、供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為

13、利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角

14、落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。戰略管理中的關鍵術語當一個公司成

15、功地制訂并執行價值創造戰略時，它將獲得戰略競爭力。戰略就是用來發展核心競爭力，獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。進行戰略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰略競爭力。從這個意義上，戰略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優勢是指在戰略的制訂和執行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢的持續

16、時間。企業也需要不斷地創新和變革來形成自己的可持續競爭優勢。懂得如何開發競爭優勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優勢，或者未能在有吸引力的行業開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰略管理的特征1、戰略管理具有全局性企業

17、的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制訂的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員由于戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統觀企業全局，了解

18、企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。3、戰略管理涉及企業大量資源的配置問題企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。4、戰略管理從時間上來說具有長遠性戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（5年以上）內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、

19、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期，望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃。5、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素現今的企業都存在于一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己占據有利地位并取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業

20、才能夠繼續生存下去。特許經營特許經營是指通過簽訂協議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產和銷售公司的產品。許可者對每一件生產和銷售的產品收取一定的特許權使用費，而被許可者則要求承擔風險并進行設備投資，進而生產、營銷和分銷產品。因此，特許經營可能是成本最低的國際擴張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當具有吸引力的進入模式。作為一種進入模式，特許經營的另一個潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創新產品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎的香港益智玩具生產商EduScience公司與科學美國人雜志簽署了一項多年許可協議，以進行特許經營。科學美國人雜志創辦

21、于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學出版物。該協議要求EduScience公司生產以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發出的新產品，EduScience公司現有的創新產品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進入國際化分銷，并進入所有的零售渠道。特許經營模式也有自己的缺點。例如，一旦公司將自己的產品或商標授權給其他公司，它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護授權雙方利益的特許經營許可協議來鞏固雙方的關系，將有助于克服這一缺點。另外，特許經營的潛在回報也比較少，因為回報將在授權雙方之間進行劃分。授權經營的另一個缺點

22、是，國際化公司將有可能通過授權而掌握一部分產品技術，在協議終止后，它們就可以自行生產和銷售相似的競爭性產品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經營技術，與推土機行業中的卡特彼勒公司進行競爭。后來小松公司放棄了特許經營權，轉而利用從這些美國公司獲得的技術自行生產自己的產品。鑒于上述缺點，只有雙方都確信自己的利益得到了保護的情況下，才能最終敲定特許經營權。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增。跨國收購為公司提供了快速進入

23、新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發區的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發美國業務的機會，從而進一步強化了SP

24、I公司在北美洲的競爭優勢。”因此，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規模經濟，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造

25、成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰略的潛在成本和風險。穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。但是，有些企業在市場需求以較大的幅度增

26、長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會而不得不因此采用相對保守的穩定性戰略態勢。下面分別討論一下企業采用穩定型戰略的外部環境和企業自身實力的適用條件。1、外部環境外部環境的相對穩定性會使企業更趨向于穩定戰略。影響外部環境穩定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業的增長速度也降低，這就會使得該產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以

27、適應外部環境。（2）產業的技術創新度。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定的話，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品生命周期或行業生命周期。對于處于行業或產品的成熟期的企業來說，產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，新產品的開發和以新技術為基礎的新產品的開發難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業的競爭

28、地位都趨于穩定，這時提高企業的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所屬的行業的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業所處的競爭格局相對穩定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業績改變，則企業采用穩定型戰略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰略所帶來的業績增加往往是不如人意的。2、企業內部實力當外部環境較好，行業內部或相關行業市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，但這不意味著所有的企業都適于采用增長型戰略。如果企業資源不充分，如資金不足、研發力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰略。在這種情況下，企業可以采取

29、以局部市場為目標的穩定型戰略，以使企業有限的資源能集中在自己有優勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環境相對穩定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業都應當采取穩定型戰略，以適應外部環境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩定型戰略。當外部環境不利時，如行業處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業可以采用一定的穩定型戰略；而對那些資源不夠充足的企業，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優勢，那么也可以考慮采用穩定型的戰略。穩定型戰略的優缺點1、穩定型戰略的優點穩定型戰略意味著保守穩妥地向前發展，并不是不發展，

30、歸納總結，穩定型戰略具有以下一些優點。（1）企業的經營風險相對較小。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道，避免開發新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰略態勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發展過快而導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業一個較好的修整期，使企業積聚更多的能量，以便為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時的

31、穩定型戰略將是增長型戰略的一個必要的醞釀階段。2、穩定型戰略的缺點但是，穩定型戰略也有不少缺陷。（1）穩定型戰略的執行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩定為前提的。一旦企業的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平衡，使企業陷入困境。因此，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略也會有問題。（2）特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。由于企業資源不夠，企業會在部分市場上采用競爭戰略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業可能會更加被動。（3）穩定型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大

32、大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩定型戰略的優點和缺點都是相對的，企業在具體的執行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩定型戰略的優點充分發揮。增長型戰略的定義與特征增長型戰略，又稱為擴張型戰略或發展型戰略。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征。（1）實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往

33、比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰略態勢的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高

34、效率作為競爭手段。（4）增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境并使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。增長型戰略的類型（一）密集發展戰略密集發展戰略是一種在現有的業務領域內尋找未來發展的各種機會。企業的經營者在尋求新的發展機會時，首先應該考慮現有產品是否還能得到更多的市場份額，

35、然后，應該考慮是否能為其現有產品開發一些新市場，最后，考慮是否能為其現有的市場發展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發新產品的種種機會。密集發展戰略主要有三種類型：市場滲透、市場開發和產品開發。1、市場滲透市場滲透是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。要增加現有產品的市場占有率，企業必須充分利用已取得的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現有顧客增加購買，包括增加購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了

36、牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客。可以通過提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業的總銷售卻在增加

37、。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優勢。2、市場開發市場開發戰略是通過增加市場開發費用和促銷費用，利用現有產品和服務，以現有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發。（2）企業可以尋找新的細分市場，使現有產品進入新的細分市場，如一家以企事業單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發展新的銷售區域，如向其他地區或國外發

38、展。在以下六種情況下，市場開發戰略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業在其經營的業務領域非常成功。（3）存在新的未開發或未飽和的市場。（4）企業擁有管理擴大業務所需的資金和人力資源。（5）企業的生產能力過剩。（6）企業的主營業務處于正在迅速全球化的產業中。3、產品開發產品開發戰略是通過增加產品開發費用，對現有產品進行改進，使現有產品以新的姿態投放到現有市場上，以增加競爭力，擴大業務的一種方式。具體的做法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規格、不同式樣的產品。以下五種情況

39、非常適宜推行產品開發戰略。（1）企業擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發戰略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業現有產品或服務有良好的感受。（2）企業在技術發展迅速的產業中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業在高速增長的產業中競爭。（5）企業擁有強大的研發能力。奉行密集發展戰略的企業大多數是集中生產單一產品或服務，以上三種戰略也常常同時使用。采用該戰略的企業面臨一個主要的危險，即如果對企業的產品或服務的市場需求下降，企業則會遇到麻煩。一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩定性

40、在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發展戰略的企業構成威脅。（二）一體化戰略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統稱為一體化戰略。一體化戰略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優勢，把成品進行深加工的戰略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企

41、業合并起來，組成統一的經濟聯合體。這通常是制造商的戰略。當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業推行前向一體化戰略可能特別有效。（1）

42、企業當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業的分銷要求。（2）企業目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業獲得競爭優勢。（3）企業處于不斷上升且預期會繼續顯著成長的產業中，可以實行前向一體化。而當企業所處產業衰落時，前向一體化會削弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業務。（5）當企業生產力穩定這一優勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭

43、力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。后向一體化是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常采用這種戰略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發展自己的產品。采用這種戰略，般是把原來屬于后向的企業合并起來，組成聯合企業或總廠，以利于統一規劃，保證企業順利發展。在以下七種情況下，企業推行后向一體化可能特別有效。（1）企業現有的供應商要價太高、不可

44、靠，或者不能達到企業對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業處于一個不斷上升的產業中，可以實行后向一體化。而當企業處于衰退的產業時，一體化會越弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業務。（5）當價格穩定這一優勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業可以通過后向一體化穩定原材料的成本，進而穩定相關的供應價格。（6）企業當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業鏈占據若干

45、環節的業務布局。縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰略的優勢（1）帶來經濟性。采取這種戰略后，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）

46、、節約交易成本的經濟性，以及穩定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業發展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客

47、有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的

48、產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，

49、只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業。企業現在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰略的局限性（1）帶來風險。縱向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險，有時甚至

50、還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的采用常比非一體化企業要慢一些。（2）代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。（3）不利于平衡。縱向一體

51、化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰略

52、。國際化經營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰略可能特別有效。（1）企業所在行業競爭較為激烈。（2）企業所在行業規模經濟較為顯著。（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業所在產業增長潛力較大。（5）企業具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰略，企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。不過，橫向一體化戰略也存在一定的風險，如過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規模和企業銷售能

53、力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰略如合作戰略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現象等。（三）多元化戰略1、多元化戰略的形式多元化戰略是開拓發展型戰略，又稱為多元化戰略、多樣化戰略。多元化戰略就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。多元化戰略的形式多種多樣，可總結為以下四種。1）同心多元化經營戰略同心多元化經營戰略，也稱集中化多元化經營戰略，指企業利用原有的生產技術條件，制

54、造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。2）水平多元化經營戰略水平多元化經營戰略，也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。3）垂直多元化經營戰略垂直多元化經營戰略，也稱為縱向多元化經營戰略，又分為前向一體化經營戰略和后向一體化經營戰略。前向一體化

55、多元經營，是指原料工業向加工工業發展、制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多元經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多元經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業在多元化發展的過程中，雖然發展的是不同的業務，但業務與業務之間有著相互的關聯，在業務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊

56、密的聯系和共享。4）整體多元化經營戰略整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略，也指非相關多元化，即企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展，新業務與原有業務的關聯不大。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠

57、、酒家等實行整體跨行業多元經營。2、多元化戰略的類型除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多元化經營戰略分為專業型、垂直型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。1）專業型戰略企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰略某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材，采取垂

58、直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。3）本業中心型戰略企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%95%之間），稱為本業中心型戰略，即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。4）相關型戰略企業專業化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。5）非相關型戰略企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。企業能否成功地運用多角化經營戰

59、略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環境和正確評價內部條件。3、實行多元化經營的外部環境企業實行多元化經營的外部環境主要表現在以下幾個方面。1）社會需求的發展變化社會生產力的發展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現多樣性的發展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發展給予企業新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業不斷開發新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。2）新技術革命對經濟發展的作用新技術不斷發明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業多元化經營提供了物

60、質技術基礎。性能更優越的新產品逐漸替代原產品，新興工業不斷興起，使許多企業在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業發展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業兼搞機器人開發、紡織企業，同時制造干擾素、鐘表工業生產計算機的多元化經營。3）競爭局勢的不斷演變社會需求增長和新技術革命的影響，使企業外部環境發生了深刻變化。原生產企業擴大生產規模、新廠家加入競爭行列、企業經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業必衰、創新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業以變應變，擴展經營業務，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實行多元化經營的內部原因企業實行多元化經營的內