1、泓域/保健品項目重組戰略保健品項目重組戰略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113063813 一、 收縮 PAGEREF _Toc113063813 h 1 HYPERLINK l _Toc113063814 二、 精簡 PAGEREF _Toc113063814 h 2 HYPERLINK l _Toc113063815 三、 戰略聯盟的主要動因 PAGEREF _Toc113063815 h 3 HYPERLINK l _Toc113063816 四、 合作戰略的管理 PAGEREF _Toc113063816 h 6 HYPERLINK l _Toc

2、113063817 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113063817 h 8 HYPERLINK l _Toc113063818 六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113063818 h 10 HYPERLINK l _Toc113063819 七、 項目經濟效益評價 PAGEREF _Toc113063819 h 13 HYPERLINK l _Toc113063820 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113063820 h 14 HYPERLINK l _Toc113063821 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc11306382

3、1 h 15 HYPERLINK l _Toc113063822 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113063822 h 17 HYPERLINK l _Toc113063823 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113063823 h 19 HYPERLINK l _Toc113063824 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113063824 h 21 HYPERLINK l _Toc113063825 八、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113063825 h 22 HYPERLINK l _Toc113063826 項目實施進度計劃一覽表 PAGE

4、REF _Toc113063826 h 23收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略

5、的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，

6、精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和

7、公平，精簡戰略才會變得更有效。戰略聯盟的主要動因1、提升企業的競爭力在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟，并將企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照

8、顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。2、獲得規模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單

9、個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產，的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得

10、摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業的低價戰略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業聯營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰“大企業

11、病”單個企業為了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力于企業內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。與此同時，戰略聯盟還可避免反壟斷法

12、對企業規模過大的制裁。合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的，因此，將合作戰略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會

13、最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰略的監督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資

14、源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發合作戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下，信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰略聯盟相比，國際合作戰略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監督成本就會降低，并為聯盟創造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在

15、聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰略方面具有競爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：熊xx3、注冊資本：1130萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5

16、、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-10-277、營業期限：2012-10-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓

17、力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計

18、，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人熊xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。我國市場是全球最具

19、潛力的非處方藥市場，也是全球發展最快的市場之一。近年來我國非處方藥行業市場規模持續增大，根據智研咨詢數據，2019年我國非處方藥市場規模達1,016.2億元，較2018年增加63.7億元，同比增長6.69%，預計未來我國非處方藥市場規模仍將繼續保持增長。（四）項目選址項目選址位于xxx（待定），區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33771.47萬元，其中：建設投資25410.92萬元，占項目總投資的75.24%；建設期利息348.96萬元，占項目總投資的1.03%；流動資

20、金8011.59萬元，占項目總投資的23.72%。2、建設投資構成項目建設投資25410.92萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用20949.86萬元，工程建設其他費用3899.16萬元，預備費561.90萬元。（六）資金籌措方案項目總投資33771.47萬元，其中申請銀行長期貸款14243.43萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：71400.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：59188.81萬元。3、凈利潤（NP）：8912.60萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.05年。5、財務內部收益率：18.11%。6、財務凈現值

21、：10918.04萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元33771.471.1建設投資萬元25410.921.1.1工程費用萬元20949.861.1.2其他費用萬元3899.161.1.3預備費萬元561.901.2建設期利息萬元348.961.3流動資金萬元8011.592資金籌措萬元33771.472.1自籌資金萬元19528.042.2銀行貸款萬元14243.433營業收入萬元71400.00正常運營年份4總成本費用萬元59188.815利潤總額萬元11883.466凈利潤萬元8912.607所得稅萬元2970.868增值稅萬元2731.109稅金及

22、附加萬元327.7310納稅總額萬元6029.6911盈虧平衡點萬元30331.98產值12回收期年6.0513內部收益率18.11%所得稅后14財務凈現值萬元10918.04所得稅后項目經濟效益評價（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入71400.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入42840.0049980.0057120.0071400.002增值稅1470.201785.432100.652731.102.1銷項稅5569.206497.407425

23、.609282.002.2進項稅4099.004711.975324.956550.903稅金及附加176.42214.25252.08327.733.1城建稅102.91124.98147.05191.183.2教育費附加44.1153.5663.0281.933.3地方教育附加29.4035.7142.0154.62（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2731.10萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料

24、費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用59188.81萬元，其中：可變成本50169.88萬元，固定成本9018.93萬元。正常經營年份項目經營成本57189.10萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費28291.1233006.3137721.5047151.872

25、工資及福利費3018.013018.013018.013018.013修理費906.79906.79906.79906.794其他費用6112.436112.436112.436112.434.1其他制造費用408.17408.17408.17408.174.2其他管理費用513.52513.52513.52513.524.3其他營業費用5190.745190.745190.745190.745經營成本38328.3543043.5447758.7357189.106折舊費1256.471256.471256.471256.477攤銷費45.3145.3145.3145.318利息支出697.

26、93697.93697.93697.939總成本費用40328.0645043.2549758.4459188.819.1其中：固定成本9018.939018.939018.939018.939.2可變成本31309.1336024.3240739.5150169.88（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加327.73萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=11883.46（萬元）。企業所得稅稅率按25.

27、00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=11883.4625.00%=2970.86（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額11883.46萬元，繳納企業所得稅2970.86萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=11883.46-2970.86=8912.60（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入42840.0049980.0057120.0071400.002稅金及附加176.42214.25252.08327.733總成本費用403

28、28.0645043.2549758.4459188.814利潤總額2335.524722.507109.4811883.465應納所得稅額2335.524722.507109.4811883.466所得稅583.881180.631777.372970.867凈利潤1751.643541.875332.118912.608期初未分配利潤0.001576.484606.518944.769可供分配的利潤1751.645118.359938.6217857.3610法定盈余公積金175.16511.83993.861785.7411可供分配的利潤1576.484606.518944.761607

29、1.6212未分配利潤1576.484606.518944.7616071.6213息稅前利潤3617.336601.069584.7815552.25（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=18.11%。項目投資財務內部收益率18.11%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和

30、：財務凈現值（FNPV）=10918.04（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值10918.04萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.05年。項目全部投資回收期6.05年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。

31、項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0042840.0049980.0057120.0071400.001.1營業收入0.0042840.0049980.0057120.0071400.002現金流出25410.9243311.7244058.9553618.9259920.312.1建設投資25410.920.002.2流動資金4806.95801.165608.112403.482.3經營成本38328.3543043.5447758.7357189.102.4稅金及附加176.42214.25252.08327.733所得稅前凈現金流量-254

32、10.92-471.725921.053501.0811479.694累計所得稅前凈現金流量-25410.92-25882.64-19961.59-16460.51-4980.825調整所得稅904.331650.272396.203888.066所得稅后凈現金流量-25410.92-1055.604740.421723.718508.837累計所得稅后凈現金流量-25410.92-26466.52-21726.10-20002.39-11493.56計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：24.80%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：18.11%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=11%）：22891.74萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，ic=11%）：10918.04萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：5.36年；6、項目投資回收期（所得稅后）：6.05年。（七）債務資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的