1、 .DOC資料. 成人高等教育 畢業(yè)設(shè)計（論文）題 目 人力資源管理 學(xué) 院 繼續(xù)教育學(xué)院 專 業(yè) 年 級 2009級 姓 名 指導(dǎo)教師 （2009年6月）廣東工業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院制摘 要隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中國的市場正逐步與世界市場接軌，中國的企業(yè)面臨著更嚴(yán)酷的競爭局面。為了生存與發(fā)展，使企業(yè)保持長久競爭力是至關(guān)重要的。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在對市場、資金、技術(shù)、人才等稀缺資源的競爭。但其中人是保持競爭優(yōu)勢的最大的和最關(guān)鍵的資源。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)組織中占據(jù)著中心角色，人力資源管理對一個組織的成功具有關(guān)鍵的作用。人力資源管理存在于所有的組織中，人是組織活力的源泉，沒有人，任何計算機信息系

2、統(tǒng)或程序都沒有了存在的必要。人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均須以員工績效考核作基礎(chǔ)。本文針對績效考核體系存在的問題，通過對績效考核理論與方法的學(xué)習(xí)與領(lǐng)會，參考、分析、借鑒當(dāng)前績效考核研究領(lǐng)域研究成果，在充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，運用目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)等理論工具，提出解決的方案。關(guān)鍵詞：人力資源 績效 考核目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc198401466 1 緒論1 HYPERLINK l _Toc198401467 1.1題目的背景和目的1 HYPERLINK l _Toc198401468 1.1.1選題的背景1 HYPERLINK l _Toc19840146

3、9 1.1.2選題目的1 HYPERLINK l _Toc198401470 1.2國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀2 HYPERLINK l _Toc198401471 1.3論文的研究方法3 HYPERLINK l _Toc198401472 1.4論文的構(gòu)成及研究內(nèi)容3 HYPERLINK l _Toc198401473 2 員工績效考核理論概述4 HYPERLINK l _Toc198401474 2.1績效考核定義4 HYPERLINK l _Toc198401477 2.2績效考核內(nèi)容4 HYPERLINK l _Toc198401478 2.3績效考核方法5 HYPERLINK l _Toc19

4、8401479 2.4績效評價方法理論5 HYPERLINK l _Toc198401480 3東莞城郊供電公司員工績效考核存在的問題7 HYPERLINK l _Toc198401487 3.1公司概況73.2公司的人員結(jié)構(gòu)和人力資源狀況93.2.1人員結(jié)構(gòu)狀況93.2.2公司的人力資源狀況9 HYPERLINK l _Toc198401487 3.3績效考核目的出現(xiàn)偏差10 HYPERLINK l _Toc198401488 3.4員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值10 HYPERLINK l _Toc198401489 3.5員工不重視績效考核11 HYPERLINK l _Toc1

5、98401490 3.6考核者態(tài)度極端化11 HYPERLINK l _Toc198401491 4東莞城郊供電公司員工績效考核存在問題的原因12 HYPERLINK l _Toc198401492 4.1管理者缺乏對績效考核的正確理解12 HYPERLINK l _Toc198401493 4.2管理者缺乏崗位工作分析12 HYPERLINK l _Toc198401494 4.3溝通機制不健全13 HYPERLINK l _Toc198401495 4.4績效考核過程中考核者的心理因素的影響14 HYPERLINK l _Toc198401496 5東莞城郊供電公司應(yīng)對員工績效考核存在問題

6、的策略15 HYPERLINK l _Toc198401497 5.1改進績效考核制度15 HYPERLINK l _Toc198401502 5.2 科學(xué)地進行崗位工作分析16 HYPERLINK l _Toc198401503 5.3 進行有效的績效溝通和績效反饋16 HYPERLINK l _Toc198401504 5.4對考核者進行避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)18 HYPERLINK l _Toc198401506 結(jié)論19 HYPERLINK l _Toc198401507 參考文獻20 HYPERLINK l _Toc198401508 致謝211 緒論1.1題目的背景和目的1.1.1

7、選題的背景人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)組織中占據(jù)著中心角色，人力資源管理對一個組織的成功具有關(guān)鍵的作用。人力資源管理存在于所有的組織中，其聚焦點是組織中所有的人。人是組織活力的源泉，沒有人，任何計算機信息系統(tǒng)或程序都沒有了存在的必要。隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中國的市場正逐步與世界市場接軌，中國的企業(yè)面臨著更嚴(yán)酷的競爭局面。為了生存與發(fā)展，使企業(yè)保持長久競爭力是至關(guān)重要的。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在對市場、資金、技術(shù)、人才等稀缺資源的競爭。但其中人是保持競爭優(yōu)勢的最大的和最關(guān)鍵的資源。“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的

8、人，十年內(nèi)我們將重建一切”。寶潔前任董事長杜普利這句名言已經(jīng)成為一家偉大公司關(guān)于人才重要性的最好的詮釋1。在這樣的環(huán)境下，人力資源成為企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源。人力資源管理的各個環(huán)節(jié)均須以員工績效考核作基礎(chǔ)。東莞城郊供電公司在員工績效考核方面，無論是從考核體系的完善性、還是從考核的方式、方法、工具、理論及考核結(jié)果的使用方面都有較大的差異。雖然東莞城郊供電公司在努力學(xué)習(xí)國外的先進的考核方法，但由于中國特有的文化傳統(tǒng)以及企業(yè)自身的管理水平、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等諸多因素的影響，使得先進的考核體系難以在企業(yè)中變?yōu)楝F(xiàn)實。雖然企業(yè)的考核系統(tǒng)存在這樣那樣的問題，但隨著市場經(jīng)濟的逐漸成熟，各行各業(yè)競爭程度的加

9、劇，逼迫著企業(yè)不斷改進和完善自己的員工績效考核體系，以便在內(nèi)部管理上趕超競爭對手。1.1.2選題目的員工績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的工具技術(shù)之一，對于企業(yè)來講，建立一套完整、規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工與企業(yè)的矛盾和管理上的需求，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是人力資源管理體系的優(yōu)先考慮的制度。但另一方面，員工績效考核體系常常是企業(yè)最難設(shè)計和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計極具現(xiàn)實意義2。本文以東莞城郊供電公司為例，對其績效考核體系進行了分析研究，根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的環(huán)境，在人力資源管理理論及相關(guān)管理技術(shù)、方法研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合該公司人力

10、資源管理中存在的問題探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機制，在工作分析的基礎(chǔ)上制定出具有較強適用性的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高績效管理的科學(xué)性和及時性，提高企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的水平。相信這一次在績效考核方面的改進對增強東莞城郊供電公司未來績效、提高員工的協(xié)作精神以及適應(yīng)動態(tài)的市場環(huán)境會有較高的參考價值。1.2國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀根據(jù)著名的組織行為學(xué)大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求層次理論，員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足3。員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解別人對自己的評價。首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要

11、，其次員工也希望自己的工作績效能得到他人的認(rèn)可和尊重，另外員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。因此員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的現(xiàn)有績效，了解自己在哪些方面有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。因此，吸收先進的管理思想，完善與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的人力資源管理制度體系，極大地激活人力資源，已成為人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。目前組織績效評估的模式相當(dāng)多元，從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，目前個別組織運用平衡計分卡（Balanced Scorecard）概念的研究與日俱增。美國學(xué)者Kaplan&Norton指出，平衡計分卡能補充過去財務(wù)性指標(biāo)的不足，促使管理階層逐步澄清并詮

12、釋愿景與策略，進而連接策略目標(biāo)與衡量指標(biāo)，除提供規(guī)劃指標(biāo)參考外，能發(fā)揮策略性的學(xué)習(xí)與回饋，是一全面性的績效評估制度4。近年來，國內(nèi)學(xué)者在績效考核領(lǐng)域也進行了大量的研究。在考核模式，戴良鐵提出了績效考核的目標(biāo)管理，即根據(jù)目標(biāo)設(shè)定值對員工績效進行考核。金鍵提出了系統(tǒng)績效考核的三大因素:實現(xiàn)目標(biāo)的決心、績效分析、績效測量，并分析了以目標(biāo)管理實現(xiàn)績效考核的具體操作方式。陳敏、易述軍、喬勝普5等人應(yīng)用主成分分析法提出了“業(yè)績+表現(xiàn)”的績效考核模式。業(yè)績考核是指對分配給員工的工作任務(wù)進行考核，表現(xiàn)考核是指對員工的工作能力、個人品質(zhì)、工作紀(jì)律和創(chuàng)新能力進行考核。馮乃秋、王淑紅根據(jù)績效與激勵相結(jié)合的原則，提出

13、了百分考核計獎核算的績效考核方法6。它是指根據(jù)企業(yè)特點和工作目標(biāo)，針對工作崗位與員工個人而制定出績效考核標(biāo)準(zhǔn)并與物質(zhì)激勵相結(jié)合的一種績效考核方法。管理學(xué)大師許士軍7指出，績效考核對組織的管理具有控制的功能，其消極的意義是為化解與修正執(zhí)行進度時之異議，積極的意義則是：引導(dǎo)每一關(guān)系人朝向組織目標(biāo)前進。1.3論文的研究方法本文主要采用資料分析法、訪談法，通過對城郊供電公司現(xiàn)有績效考核制度、反映組織愿景、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等相關(guān)文獻資料的收集獲得必要的診斷信息。通過對主要的員工，從經(jīng)理和核心員工的訪談，了解對目前績效考核制度、公司現(xiàn)有管理及流程的理解和看法。本文以現(xiàn)代績效管理理論和實踐為指導(dǎo)，深入了解

14、企業(yè)的現(xiàn)狀和改善目標(biāo)，分析診斷現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)點和不足，以崗位評估為基礎(chǔ)，對員工工作進行定量、定性評價，明確界定績效考核的流程;澄清績效考核關(guān)系，設(shè)計績效管理程序和方法，建立績效指標(biāo)體系與考核實施方式，協(xié)助推行績效考核的程序和實施運作;通過針對性培訓(xùn)，提高管理人員的績效管理水平，使績效管理成為管理者工作控制的有效手段。1.4論文的構(gòu)成及研究內(nèi)容本文在對城郊供電公司績效考核體系分析研究的基礎(chǔ)上，通過對績效考核理論與方法的學(xué)習(xí)與領(lǐng)會，參考、分析、借鑒當(dāng)前績效考核研究領(lǐng)域研究成果，指出公司現(xiàn)行績效考核存在的不足，在充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，運用目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)等理論工具，為公司提出了解決的方案。為

15、克服單純績效考核的局限性，本績效考核體系，充分吸收了績效管理的思想，在制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時設(shè)計了溝通和員工參與的環(huán)節(jié);增加了反饋的環(huán)節(jié);在考核結(jié)果的運用上，將考核結(jié)果與職工的薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相掛鉤，以促進公司績效的不斷改進。2 員工績效考核理論概述2.1績效考核定義所謂績效就是完成工作的效率和效能;有的專家認(rèn)為績效就是員工的工作結(jié)果對企業(yè)目標(biāo)達成具有效益、具有貢獻的部分;也有專家認(rèn)為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻，包括有形和無形兩部分。簡言之，員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小8。績效考

16、核，又稱績效考評，績效評價等，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行觀察、分析、評估和傳遞的過程。員工績效考核是一項經(jīng)常性的人力資源管理活動，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作業(yè)績、能力和態(tài)度進行綜合地檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理辦法9。績效考核本身不是目的，而是手段，其實質(zhì)是為人力資源管理開發(fā)提供現(xiàn)有員工信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。2.2 績效考核內(nèi)容績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括所有體現(xiàn)員工績效的方面，要使績效評價客觀而公平就必須使考核內(nèi)容全面。近

17、幾十年來，國內(nèi)外專家學(xué)者對員工的績效進行了的研究，使得績效的涵義更為廣泛，它不僅包含工作結(jié)果及工作行為表現(xiàn)，涉及職務(wù)外的、與組織效能相關(guān)的員工行為。績效考核內(nèi)容分類:將績效劃分為任務(wù)績效和周邊績效兩類。這種分類方法是Motowidl和Scotter17提出的。他們將績效劃分為兩個方面：一方面定義為任務(wù)績效，另一方面定義為周邊績效。任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度及工作知識密切相關(guān)的績效。當(dāng)前，企業(yè)對于績效的考核與評估通常是從實際的任務(wù)出發(fā)，通過成熟的職務(wù)分析技術(shù)對職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述，然后根據(jù)這些描述對績效進行考核。任務(wù)績效

18、是組織生存的前提，是組織目標(biāo)的組成部分。周邊績效是職務(wù)外的行為，它是在工作的過程中產(chǎn)生的，與績效的組織特征密切相關(guān)，卻與任務(wù)無關(guān)。周邊績效的內(nèi)涵相當(dāng)寬泛，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。2.3 績效考核方法績效考核方法直接影響考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。考核方法應(yīng)有代表性，必須具有信度和效度，并能為人所接受。一項好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，并可鑒別出員工行為差異。績效考核的方法有很多，常用的考核方法有以下幾類:(一)分級法1、排序法。包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被評估者排序:后者則是先挑出最好的和挑出最差的，再挑出次好

19、的和次差的，直至排完。這種方法適用于技術(shù)要求較簡單的工作。2、人物比較法。這種方法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易評定，但確定合適的代表人物難度較大。(二)清單考核法1、清單法。此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供績效考核研究考核者逐條對照被考核者實際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評語。2、權(quán)重及評分清單法。各工作維度對績效的作用并不相等，需按各維度重要性分別給予不同權(quán)重。一般每一維度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重，最后分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況

20、。2.4績效評價方法理論績效考核的核心是績效評價。績效評價的目的是客觀、公正地反映出員工的真實業(yè)績，并區(qū)分出其不同之處，進行比較。這就要求在進行績效評價時明確評價標(biāo)準(zhǔn)，建立能夠反映真實業(yè)績的評價指標(biāo)體系。目前企業(yè)實施員工績效考核，構(gòu)建考核指標(biāo)體系主要方法理論包括:目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計分卡等。l、目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理(Managementbyobjective)是管理大師彼得.杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種優(yōu)秀的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上

21、級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPl)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPl一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。KPl可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考核建立在量化的基礎(chǔ)之上。3、平衡計分卡(B

22、sc)平衡計分卡(BalancedScoreCard)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。平衡計分卡包括以下六種要素:維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分:財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3 東莞城郊供電公司員工績效考核的概況及存在的問題3.1 公司概況東莞城郊供電公司成立于1989年，位于東莞市城郊，主要承擔(dān)東莞城郊地區(qū)供電。成立以來，公司以科學(xué)發(fā)展觀為

23、指導(dǎo)，深入貫徹落實上級“完善、規(guī)范、鞏固、提高”的總體要求和“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，結(jié)合實際，積極推行各項管理創(chuàng)新活動，突出抓好安全生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)管理、部門文化建設(shè)工作，逐步建立“科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化”的管理模式，實現(xiàn)“管理出實力、管理出效益”。公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織形式：圖1 公司組織結(jié)構(gòu)圖表1 人員崗位職責(zé)職務(wù)職責(zé)經(jīng)理（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）批準(zhǔn)公司各項管理制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（3）負(fù)責(zé)公司全面事務(wù)的統(tǒng)籌安排、監(jiān)督。副經(jīng)理1（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針

24、、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）組織審核行政、人事和財務(wù)管理制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（3）負(fù)責(zé)人事、行政和財務(wù)事務(wù)的統(tǒng)籌安排、監(jiān)督。（4）完成經(jīng)理交辦的工作。副經(jīng)理2（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）組織審核生產(chǎn)、工程和用電管理制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（3）負(fù)責(zé)生產(chǎn)、工程和用電事務(wù)的統(tǒng)籌安排、監(jiān)督。（4）完成經(jīng)理交辦的工作。人事部（主管）（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）組織制定、修訂和審核人事制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)

25、行。（3）負(fù)責(zé)人事任免文書起草、審核。（4）負(fù)責(zé)組織對人員的培訓(xùn)。（5）負(fù)責(zé)組織對員工進行績效考核。（6）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。綜合部（主管）（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）組織制定、修訂和審核行政管理、后勤保障制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（3）負(fù)責(zé)文書、檔案、信訪等管理工作,做好來賓來訪接待工作。（4）負(fù)責(zé)起草、匯總月、季、年度工作計劃和年度工作總結(jié)，組織撰寫綜合性文件和材料。（5）組織做好員工的計劃生育工作。（6）組織做好房屋維修、綠化、衛(wèi)生等工作。（7）負(fù)責(zé)組織辦公用品的采購、保管、發(fā)放，按需要安排物資采購，做

26、好運輸和倉庫管理工作。（8）負(fù)責(zé)員工食堂和門衛(wèi)的管理。（9）負(fù)責(zé)汽車和特種作業(yè)機械的管理。（10）負(fù)責(zé)印章的保管及使用工作。（11）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。財務(wù)部（主管）（1）組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行黨和國家頒布的各項方針、政策和法令，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（2）組織制定、修訂和審核財務(wù)、會計管理制度，并負(fù)責(zé)督促有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。（3）按照相關(guān)財務(wù)制度做好非生產(chǎn)性預(yù)算管理工作及統(tǒng)籌用好有關(guān)資金。（4）負(fù)責(zé)財務(wù)印章的保管及使用工作。（5）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。生技部（主管）（1）貫徹執(zhí)行電力生產(chǎn)法規(guī)和本專業(yè)的各項規(guī)章制度，督促有關(guān)人員認(rèn)真執(zhí)行本專業(yè)的有關(guān)規(guī)定。（2）組織修編生產(chǎn)技術(shù)管理

27、的各項規(guī)章制度。（3）組織編制年度、季度、月度設(shè)備預(yù)試、定檢等生產(chǎn)工作計劃，并監(jiān)督執(zhí)行實施情況。（4）組織編制年度設(shè)備事故備品、備件、檢修材料計劃，監(jiān)督備品備件庫存、管理情況。（5）監(jiān)督設(shè)備缺陷的處理情況，確保設(shè)備健康運行。（6）監(jiān)督設(shè)備臺賬的管理維護工作，確保資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、完善。（7）組織做好技術(shù)監(jiān)督工作，根據(jù)設(shè)備運行狀況和存在的問題，定期組織設(shè)備運行分析，參與絕緣事故、障礙及缺陷的調(diào)查分析，制定有關(guān)反事故技術(shù)措施。（8）積極推廣新技術(shù)、新材料、新工藝的引用。（9）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。工程部（主管）（1）貫徹執(zhí)行電力生產(chǎn)法規(guī)和本專業(yè)的各項規(guī)章制度，督促有關(guān)人員認(rèn)真執(zhí)行本專業(yè)的有關(guān)規(guī)定。

28、（2）組織修編工程管理的各項規(guī)章制度。（3）組織編制年度反事故技術(shù)措施計劃，并監(jiān)督執(zhí)行實施情況。（4）負(fù)責(zé)組織建立技改工程項目庫，負(fù)責(zé)技改規(guī)劃工作，并根據(jù)技改規(guī)劃和反措計劃組織編制年度大修、技改工程計劃，并協(xié)調(diào)監(jiān)督大修、技改工程計劃的實施，掌握重點工程項目的實施進度和資金使用情況。（5）積極推廣新技術(shù)、新材料、新工藝的引用。（6）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。用電部（主管）（1）貫徹執(zhí)行電力生產(chǎn)法規(guī)和本專業(yè)的各項規(guī)章制度，督促有關(guān)人員認(rèn)真執(zhí)行本專業(yè)的有關(guān)規(guī)定。（2）組織修編用電管理的各項規(guī)章制度。（3）負(fù)責(zé)用戶報裝審批。（4）負(fù)責(zé)閱用戶電表抄錄、檢查。（5）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)密，

29、任務(wù)明確，各部門的職責(zé)具有嚴(yán)格的權(quán)限限制；各職能部門對專業(yè)管理工作可以做得細(xì)致、深入，對下級工作知道比較具體，工作效率較高；這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的效率。但是，這種組織形式存在的缺點也是明顯的。各部門自成體系，相互之間缺少橫向溝通，缺乏信息共享渠道和機制，容易產(chǎn)生相互扯皮等現(xiàn)象和矛盾；按照職能分工的組織通常彈性不足，對環(huán)境的反應(yīng)比較遲鈍；管理人員擁有專業(yè)知識，卻對其他領(lǐng)域缺乏了解，不利于培養(yǎng)綜合管理人才。這樣會影響到公司員工績效考核的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實施效果。3.2公司的人員結(jié)構(gòu)和人力資源狀況3.2.1人員結(jié)構(gòu)狀況東莞城效供電公司目前設(shè)有6個職能部門。現(xiàn)公司有經(jīng)理3人，平均年齡45歲，40

30、歲以上2人，50歲1人；具有大學(xué)文化程度2人，大專文化程度1人；公司決策層素質(zhì)較高，大家分工負(fù)責(zé)，工作比較勤奮，在公司從事管理工作多年，有豐富的管理經(jīng)驗，是一支勤奮、團結(jié)、務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)集體。公司極為重視人才的引進與培養(yǎng)，特聘請財務(wù)、管理高級人才來擔(dān)任公司強有力的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力量，并有計劃、有組織地對公司員工進行理論與實踐相結(jié)合的雙向培養(yǎng)。目前擁有專業(yè)技術(shù)人員35人，本科以上學(xué)歷有25人，專科以上學(xué)歷的有35人，其中具有十五年以上工齡、高級技術(shù)以上的技術(shù)工人有30人，行政管理人員有18人，他們是公司的中堅力量。3.2.2公司的人力資源狀況公司人事部在行政上從屬于負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理的副經(jīng)理，具體從事人事工

31、作的人員有4人:2名負(fù)責(zé)薪酬、招聘、考核、培訓(xùn)工作，另外2名負(fù)責(zé)勞資關(guān)系、福利、服務(wù)、勞動紀(jì)律等事務(wù)性工作。公司現(xiàn)有人事管理制度基本上是九十年代中期的人事管理制度。人事管理僅僅是對工資的發(fā)放、人事檔案的管理、考勤的登記等，未能從科學(xué)、關(guān)注人性、關(guān)愛員工的角度去考慮人事管理，不能與時俱進支持公司實現(xiàn)未來的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部人員的績效考核，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。但公司的績效考核呈現(xiàn)出現(xiàn)了比較多的問題，員工總感覺不到自己在公司的價值，對員工的工作質(zhì)量和積極性造成影響和打擊。而且績效考核過程中，考核實施者考核的尺度有時讓人不解，常常會出現(xiàn)過嚴(yán)現(xiàn)象，使得員工承受著巨大的壓力。3.3績效考核目的出

32、現(xiàn)偏差城郊供電公司中管理者對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是提升管理績效。通過了解和檢查員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。而公司做法卻不是這樣，它是通過績效考核來給員工一種無形的壓力，以達到控制員工行為的目的。3.4員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值城郊供電公司在進行績效考核時，考核的結(jié)果可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。而公司在進行業(yè)務(wù)工作時，是以一個團隊去實施工作的

33、。公司在績效考核過程中也是以團隊績效考核為主，所以導(dǎo)致員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值。例如，在實施工作的過程中，是以團隊的工作模式去工作的。而有些員工對待工作比較認(rèn)真的，不僅完成了自己那份應(yīng)有的工作，而且還對改進工作流程和提高工作效率的新方法，對工作的成功實施起了很大作用，而有些員工做事卻是比較馬虎的，但是依賴著團隊中其他員工的出色表現(xiàn)，一樣是完成了團隊的工作。而公司在績效考核過程中，只是對團隊工作的表現(xiàn)做出評價，而未對團隊中的個人做出詳細(xì)的評價；造成了有些員工努力為團隊工作，另外有些員工敷衍為團隊工作，但是兩個員工的績效考核成績是一樣的。所以導(dǎo)致員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值

34、，認(rèn)為自己的功勞好像被抹殺了。員工感覺不到自己在公司的個人價值，自然而然就會對自己以后在公司的前途存在著迷茫，不能全心全意為公司工作，從而也會導(dǎo)致工作效率低下。公司進行績效考核是運用來激勵員工積極工作的，而現(xiàn)在卻是事與愿違了。3.5員工不重視績效考核公司已經(jīng)制定和實施了的績效考核工作，但是許多考核者只是把績效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對績效考核進行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達到提高員工素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展的目的。企業(yè)在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳。并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，此外，員工缺乏主人翁的意識，對考核不認(rèn)真，造成了績效過程的形

35、式化、走過場。3.6考核者態(tài)度極端化績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核過程中，因為績效考核者是獨立出來進行績效考核的。考核者在考核過程中是不受其他部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮的，他們有相對的獨立性。但是考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易出現(xiàn)過分嚴(yán)厲這種傾向。這一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大。4東莞城郊供電公司員工績效考核存在問題的原因4.1管理者缺乏對績效考核的正確理解對于績效考核目的出現(xiàn)偏差，是由于管理者

36、缺乏對績效考核的正確理解，對管理的認(rèn)知與現(xiàn)代管理理念不相適宜。管理者認(rèn)為企業(yè)的員工應(yīng)該嚴(yán)格按照崗位的要求工作，做得好是應(yīng)該的，不需要額外的獎勵，做得不好是不對的，應(yīng)該加以懲罰，故公司持有的違紀(jì)懲罰文件：有關(guān)于員工工作行為與態(tài)度的，有關(guān)于事故的處理等等。此外管理者還認(rèn)為員工是需要嚴(yán)格管理的，管理松懈最終導(dǎo)致懶惰行為的滋生與蔓延，影響生產(chǎn)進行和企業(yè)發(fā)展，認(rèn)為績效考核的實施，目的是幫助管理者管好員工，規(guī)范員工的行為，考核應(yīng)該以扣分和懲罰為導(dǎo)向，沒有必要進行獎勵。但是績效考核是績效管理的重要組成部分，它不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”。只有明確績效考核的目的不是為了制造員工間

37、的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通，而不是一味地強調(diào)要以“以懲為主”，不斷以懲罰來制止錯誤的發(fā)生。管理者若只想運用績效考核來控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的意識、素質(zhì)和能力，加強其對績效考核的正確理解，真正使各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。4.2管理者缺乏崗位工作分析對于員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值這一問題，是由于管理者

38、缺乏崗位工作分析。崗位工作分析，就是指對不同管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、生存服務(wù)崗位的工作性質(zhì)與內(nèi)容、權(quán)力與責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)與要求、目的與結(jié)果、能力與條件等進行準(zhǔn)確的描述，明確界定不同崗位的目標(biāo)、權(quán)責(zé)與任職條件，初步確定出績效考核指標(biāo)。缺乏崗位工作分析將給員工績效考核帶來很多問題。因為崗位工作分析不僅是落實崗位職責(zé)和確定任職資格條件的過程，而且關(guān)鍵是企業(yè)層層分解目標(biāo)、落實責(zé)任的過程。在公司中，崗位工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊，團隊工作中的優(yōu)秀人才又沒有評價，沒有落實到責(zé)任制。在開展績效考核時，沒有進行必要的崗位工作分析，采用的是各自制定的崗位規(guī)范。由于崗位職責(zé)模糊，造成了有些員工鉆了公司的“

39、洞子”，可以輕輕松松地完成公司的任務(wù)，而有些員工卻要拼死拼活才能完成公司的任務(wù)。正是由于管理者缺乏崗位工作分析，才會造成員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值。4.3溝通機制不健全對于出現(xiàn)員工不重視績效考核這一問題，是由于溝通機制不健全產(chǎn)生的。不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提

40、出自己的困難以及需要上司解決的問題，只有這樣員工才能明白績效考核的用處，才會真正地重視績效考核，積極地參與其中。公司在績效考核的整個過程中都存在著溝通方面問題。考核開始以前，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，如果能夠取得廣大員工的共識和參與，比起單方面由主管領(lǐng)導(dǎo)單向設(shè)定，比較能夠獲得員工對績效的承諾，也較能達成績效。另外，沒有深入研究公司的特性和需要，忽略與內(nèi)部員工的充分溝通，如果發(fā)現(xiàn)了制度上的一些問題，也是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，因陋就簡，結(jié)果背離了績效考核的初衷，成了一個擺設(shè)。在考核開始之后，考核者與被考核者雙方?jīng)]有建立并保持暢通的交流渠道，就連考核者之間也未進行有效充分的溝通。首先，是考核者缺乏共識，對考核

41、內(nèi)容的認(rèn)識和價值未達成共識，各個考核者站在不同的角度，不認(rèn)真討論，在最后執(zhí)行上，有的認(rèn)真，有的敷衍了事，這樣不可能發(fā)揮公正、公平的效果;其次，被考核者往往并不清楚考核究竟是要干什么，它有哪些具體要求和標(biāo)準(zhǔn)，甚至許多被考核者不知道我的工作內(nèi)容有哪些、我該怎么做、如何才能改進;再次，考核者平時缺乏對被考核者的觀察記錄，不能將被考核者日常表現(xiàn)出的與績效要素密切相關(guān)的關(guān)鍵事件客觀如實全面地一記錄下來，加上雙方不能良好地溝通，考核者出于個人局限而一葉障目、以偏概全、小題大做，或者是選用其他不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來替代，諸如資歷、熱心程度、外表等個人直觀觀點做評估標(biāo)準(zhǔn)。其實，績效考核的一個主要目的是溝通。績效考核不

42、是為了制造員工之間的差距，而是實事求是發(fā)現(xiàn)員工工作長處、短處，以求揚長避短、改進提高，員工就會自然而然地重視績效考核。通過溝通，考核者把工作目標(biāo)、價值傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。4.4績效考核過程中考核者的心理因素的影響對于出現(xiàn)公司績效考核過程中考核者態(tài)度極端化這一問題，是由于績效考核過程中考核者的心理因素的影響。在績效考核的過程中，采用的考核方法太過于主觀，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差。因為在進行績效考核過程中，考核者對員工進行績效考核，完全是由考核者來打分的，存在著很大的主觀性。在績效考核過程中出現(xiàn)偏差，就會

43、造成考核者的態(tài)度極端化。例如，某個員工平時不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負(fù)責(zé)的強烈印象。其實，這個員工在工作中創(chuàng)造力很強，工作實際成效非常高。這就是暈輪效應(yīng)，正是因為考核者平時對他有著不好印象，所以就會對他的績效考核產(chǎn)生不好結(jié)果。考核者可能隨著他對被考核人的感情好壞程度自覺地對被考核人的績效考核偏高或偏低。正是因為存在考核者心理因素的影響，才會造成被考核人績效考核的誤差，考核者一定要克服績效考核中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求客觀、公正。考核者很容易因為員工在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為考核上，給予較高的評分。在績效考核過程中考核者的心理因素導(dǎo)致了考

44、核者的態(tài)度極端化，而考核者的態(tài)度極端化又會對員工的績效考核產(chǎn)生巨大的影響。5東莞城郊供電公司應(yīng)對員工績效考核存在問題的策略5.1改進績效考核制度針對績效考核目的出現(xiàn)偏差，“以懲為主”現(xiàn)象嚴(yán)重這一問題，只有明確績效考核制度才能解決。公司現(xiàn)有績效考核體系未充分調(diào)動員工的工作積極性，“以懲為主”的大棒政策抑制了員工工作的熱情，績效考核流于形式，每月的績效考核成為管理者和員工的負(fù)擔(dān)，管理者和員工的溝通呈現(xiàn)越來越多的障礙。只有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到目前績效考核體系對企業(yè)長遠長足發(fā)展的影響，與公司的領(lǐng)導(dǎo)者在改進績效考核的態(tài)度、方向與途徑取得了統(tǒng)一，認(rèn)真重視績效考核方案的整改給企業(yè)帶來的影響。建立一套實

45、施有效的績效考核制度，才能根本改變“以懲為主”的現(xiàn)象，做到有法可依。改進公司的績效考核制度的措施具體包括以下以部分:第一，成立績效考核管理委員會，該委員會有總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、員工代表和人力資源管理專家組成。第二，制定開放、科學(xué)的績效考核政策，保證績效考核結(jié)果公平、公正。考核體系分為部門的考核、中層管理者的考核和普通員工的考核等三部分。部門考核根據(jù)部門目標(biāo)完成情況和部門責(zé)任制度進行，其中業(yè)務(wù)部門主要按業(yè)績考核，行政管理部門主要按貢獻考核。個人考核則根據(jù)各崗位職位說明書和個人目標(biāo)達成情況進行。第三，實行目標(biāo)管理責(zé)任制度。將年度計劃層次分解到各部門和員工個人，對部門目標(biāo)完成情況實行月度考核的制

46、度，對個人目標(biāo)完成情況也實行月度考核的制度，但對中層管理者目標(biāo)完成情況實行季度考核的制度。第四，把考核結(jié)果作為衡量團隊建設(shè)和員工業(yè)績管理、培訓(xùn)、晉升和薪酬管理的依據(jù)。第五，運用SMART原則，使得評價標(biāo)準(zhǔn)更加客觀性和操作性，不會出現(xiàn)“以懲為主”的現(xiàn)象。S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的

47、，可以證明和觀察。T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。5.2 科學(xué)地進行崗位工作分析針對員工感覺不到自己在團隊工作中的個人價值這一問題，只有進行科學(xué)的崗位工作分析才能解決。工作分析是人力資源管理活動的重要平臺，也是績效考核不可或缺的前提。通過它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要的考核員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。這樣，我們就能了解崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放

48、矢，不會走過場。由于企業(yè)在進行團隊工作時，存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。企業(yè)在進行團隊工作績效考核時，可以對團隊的工作做出一份績效考核。而團隊中的組長可以對每個員工做出各自崗位的工作分析，評出優(yōu)、良、中、差。而績效考核者可以根據(jù)團隊的工作成績，參考團隊中個人員工的工作成績，而給予相應(yīng)的績效考核，只有這樣才能公平地考核團隊中的每個員工。企業(yè)范圍內(nèi)全面推進崗位工作分析，立足于理清團隊中個個員工關(guān)系，明確各員工職責(zé)，為公司制度

49、化、流程化建設(shè)奠定基礎(chǔ)，提高公司人力資源管理水平。崗位工作分析工作主要分成三個階段完成。第一階段，召開公司經(jīng)理辦公會議，由公司領(lǐng)導(dǎo)做了動員報告，強調(diào)工作分析是公司管理的一項重要基礎(chǔ)工作，是提升公司管理水平的有效手段，有關(guān)員工要高度重視。第二階段，團隊的各組長對開展職位分析工作達成共識，并與經(jīng)理進行了結(jié)構(gòu)化訪談，了解進行職位分析的關(guān)鍵信息(職責(zé)、流程、崗位職責(zé)、職位狀況、人員編制等)。然后向各團隊的組長發(fā)各員工職位分析表。第三階段，績效考核者針對各員工職位分析表，結(jié)合所在團隊的工作成績，再給予每個員工一份具體的績效考核。5.3 進行有效的績效溝通和績效反饋針對員工不重視績效考核這一問題，只有進行

50、有效的績效溝通和績效反饋才能解決。進行有效的績效溝通和績效反饋的前提是必須要建立良好的績效溝通渠道，這樣才能排除障礙，使反饋暢通無阻。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。在進行績效溝通時，考核者可以培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)。包括呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情、避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作、呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)和不要隨意打斷下屬。有效的績效反饋應(yīng)該在考核過程中使考核雙方保持聯(lián)系，考核者將考核結(jié)果及時反饋

51、并指出不足及改進意見；被考核者提出自己的困難以及需要解決的問題。只有使績效考核完全透明，被考核者才能對考核結(jié)果及反饋信服，就不會出現(xiàn)無反饋及反饋爭議。而且，有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通時及時旨定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。建立績效考核監(jiān)控系統(tǒng)建立完備的績效考核監(jiān)控系統(tǒng)可以隨時發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問題，不會造成問題的滯留，減少由于發(fā)現(xiàn)問題不及時而造成的資源損失。同時，對考核過程中出現(xiàn)的問題及時糾正，防止復(fù)發(fā)。因此，只有建立完善有效的績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，才能保證績效考核的良性運行。企業(yè)員工的績效考核，是人力資源管理中一項重要的

52、工作，它直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力和員工的工作積極性。但是，在實際績效考核時，出現(xiàn)問題在所難免，能夠清楚地認(rèn)識問題的根源所在，并有針對性地及時準(zhǔn)確地運用適當(dāng)?shù)姆椒▉斫鉀Q它，這是績效考核成功與否的關(guān)鍵。基于企業(yè)員工績效考核本身的戰(zhàn)略價值，必須認(rèn)識到考核中出現(xiàn)的問題是無法回避的，企業(yè)應(yīng)予以正視并分析解決這些問題，從而發(fā)揮績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。 公司的績效考核都不是十全十

53、美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。 5.4對考核者進行避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)針對公司績效考核過程中考核者態(tài)度極端化這一問題，只有對考核者進行如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)。由于每個考核者都不可能在績效考核過程中完全理性，考核者出現(xiàn)心理偏差的情況非常普遍，因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，使考核者盡量避免產(chǎn)生心理誤差。讓管理層和員工開展如何避免形式化考核的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在內(nèi)刊上發(fā)表讀書感受，將績效管理理念傳達給更多的經(jīng)理和員工。

54、再比如，由管理層組織有關(guān)績效管理的研討會，經(jīng)理們抽時間坐下來交流、分享，共伺探討適合企業(yè)發(fā)展的績效考核方案。另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派管理層出去參加由咨詢公司組織的、績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提升他們對績效考核的認(rèn)知。績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理一方的責(zé)任。所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對本部門的員工進行宣傳，讓員工真正認(rèn)識績效考核，消除那些存于他們心中的疑慮。有必要，還可以定時開展茶話會等活動，讓考核者大家都聚在一起，討論大家績效考核的經(jīng)歷和經(jīng)驗，大家互相交流學(xué)習(xí)，只有大家都保持良好的心態(tài)，考核者才不會在績效考核的時候迷失自己。結(jié) 論作為績效考核本身來講，它的運行需要健全的人力資