1、泓域/VR設備公司企業管理計劃VR設備公司企業管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112825056 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112825056 h 2 HYPERLINK l _Toc112825057 二、 企業主要的物流工作 PAGEREF _Toc112825057 h 5 HYPERLINK l _Toc112825058 三、 幾類典型企業的物流過程 PAGEREF _Toc112825058 h 10 HYPERLINK l _Toc112825059 四、 庫存管理中的定量技術 PAGEREF _Toc112825059

2、 h 15 HYPERLINK l _Toc112825060 五、 物流信息系統 PAGEREF _Toc112825060 h 18 HYPERLINK l _Toc112825061 六、 按支持層次與對象進行分類 PAGEREF _Toc112825061 h 20 HYPERLINK l _Toc112825062 七、 按對組織支持的主要目標分類 PAGEREF _Toc112825062 h 21 HYPERLINK l _Toc112825063 八、 系統 PAGEREF _Toc112825063 h 21 HYPERLINK l _Toc112825064 九、 管理 P

3、AGEREF _Toc112825064 h 22 HYPERLINK l _Toc112825065 十、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc112825065 h 24 HYPERLINK l _Toc112825066 十一、 企業戰略的概念 PAGEREF _Toc112825066 h 25 HYPERLINK l _Toc112825067 十二、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc112825067 h 28 HYPERLINK l _Toc112825068 十三、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc112825068 h 33 HYPERLINK

4、l _Toc112825069 十四、 競爭者分析 PAGEREF _Toc112825069 h 34 HYPERLINK l _Toc112825070 十五、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc112825070 h 37 HYPERLINK l _Toc112825071 十六、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc112825071 h 39 HYPERLINK l _Toc112825072 十七、 企業戰略的概念 PAGEREF _Toc112825072 h 40 HYPERLINK l _Toc112825073 十八、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _To

5、c112825073 h 43 HYPERLINK l _Toc112825074 十九、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc112825074 h 47 HYPERLINK l _Toc112825075 二十、 競爭者分析 PAGEREF _Toc112825075 h 48 HYPERLINK l _Toc112825076 二十一、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc112825076 h 52 HYPERLINK l _Toc112825077 二十二、 設備的改造與更新 PAGEREF _Toc112825077 h 54 HYPERLINK l _Toc11282

6、5078 二十三、 設備的維護與修理 PAGEREF _Toc112825078 h 56 HYPERLINK l _Toc112825079 二十四、 自律 PAGEREF _Toc112825079 h 61 HYPERLINK l _Toc112825080 二十五、 清掃 PAGEREF _Toc112825080 h 61 HYPERLINK l _Toc112825081 二十六、 公司概況 PAGEREF _Toc112825081 h 62 HYPERLINK l _Toc112825082 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112825082 h 63 HY

7、PERLINK l _Toc112825083 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112825083 h 63 HYPERLINK l _Toc112825084 二十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112825084 h 64 HYPERLINK l _Toc112825085 二十八、 內容豐富度提升，軟硬件進入良性循環 PAGEREF _Toc112825085 h 64 HYPERLINK l _Toc112825086 二十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112825086 h 65 HYPERLINK l _Toc112825087 三十、 人力

8、資源配置分析 PAGEREF _Toc112825087 h 65 HYPERLINK l _Toc112825088 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112825088 h 66 HYPERLINK l _Toc112825089 三十一、 法人治理 PAGEREF _Toc112825089 h 67 HYPERLINK l _Toc112825090 三十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112825090 h 77項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：汪xx（二）主辦單位基本情況公司

9、以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城

10、市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建

11、設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx，占地面積約43.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資18040.24萬元，其中：建設投資14482.48萬元，占項目總投資的80.28%；建設期利息305.85萬元，占項目總投資的1.70%；流動資金3251.91萬元，占項目總投資的18.03%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資18040.24

12、萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）11798.20萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6242.04萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：31900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24847.36萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5157.99萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.87%。5、全部投資回收期（Pt）：5.95年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：12140.91萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投

13、產運營共需24個月的時間。企業主要的物流工作企業所涉及的主要物流工作貫穿于企業的供應、生產和銷售物流活動中，包括：網絡設計、信息處理、運輸、庫存、裝卸和包裝等活動。1.網絡設計網絡設計是指對企業物流設施的地理位置及規模的設計，是整個企業物流作業的基礎。典型的物流設施包括制造工廠、倉庫、碼頭、零售商店以及它們之間的作業條件。網絡設計就是要確定每一種設施需要多少投入、其地理位置以及各自承擔的工作等。在有些情況下，物流設施及作業可以由相關專業服務公司承擔。但不管由誰承擔，企業都必須把所有的設施看做是本企業物流網絡的一個整體組成部分來進行管理。物流網絡設計還必須確定每一種設施怎樣進行存貨作業，需要儲備

14、多少存貨，在哪里對顧客的訂貨進行交付等。因此，物流設施的網絡形成了一種進行物流作業的結構，在這種網絡結構中，融合了信息和運輸能力，還包括訂貨處理、維持存貨以及物料搬運等相關具體工作。所以，網絡設計包含了對其他具體物流工作的綜合考慮。2.信息處理現代信息技術的高速發展，為物流作業信息化奠定了基礎。企業物流從20世紀80年代初開始大量引入條形碼技術來改善物流效率，使用電子數據交換技術（EDI）進行企業間商務數據的傳輸。隨著各種類型的電子掃描方式和傳輸技術的普及，幾乎所有的物流作業都融入了信息技術。到了20世紀90年代，企業已開始運用衛星通信技術進行物流作業信息的實時跟蹤，把星球大戰的氣氛引入了物流

15、作業。以美國聯合速遞公司為例，它使用條形碼和掃描儀能每天24小時地跟蹤和報告裝運狀況，顧客只需撥一個免費的電話號碼，即可獲得“地面跟蹤”這樣的增值服務。UPS公司的遞送駕駛員攜帶以數控筆技術為基礎的筆記本計算機，駕駛員按計算機排好順序的線路遞送，并且使用筆記本數字記錄顧客的簽字，以提供收貨核實，這樣既減少了差錯又加快了遞送速度。這種快速、精確和全面的信息處理技術奠定了現代化物流技術以時間為導向的物流作業基礎。準時化策略、快速反應策略、連續補貨策略以及自動化補貨策略等物流技術均建立在現代化信息處理技術之上。物流作業運用信息處理技術的重要目標之一就是要平衡物流系統的各個組成部分，使總體效果最佳。例

16、如，對一個企業來說，要想實現快速的交付，可能采用兩種方法：一是在總部的銷售部門積累一周的訂單，然后把它們郵寄到各地區辦事處，然后各辦事處通過航空進行裝運；二是通過EDI，各辦事處可隨時取得顧客的訂單，然后使用速度較慢的水上運輸。兩者相比，后者可實現在較低總成本下更快的顧客交付。預測和訂貨管理是依賴于信息處理的兩大物流工作。物流預測是要估計未來的需求，指導企業的存貨策略，滿足預期的顧客需求。要使得預測準確，必須掌握大量的顧客需求信息，現代條碼技術、掃描技術以及數據倉庫技術為企業物流的精確預測提供了保障。企業可運用信息處理技術來達到主動控制物流作業的目的，運用諸如準時化、快速反應以及持續補貨等策略

17、能對顧客的需求作出快速反應，最終可克服預測的不精確性。訂貨管理部門的工作涉及處理具體的顧客需求。顧客可以分為外部顧客和內部顧客。外部顧客就是那些消費產品或服務的顧客，以及先購買產品或服務然后再出售的批發商。內部顧客是指企業內部需要物流支持以便承擔起指定工作的組織單位。訂貨管理的過程涉及從最初的接受訂貨到交付、開票以及托收等有關管理顧客的方方面面。以上所有的活動，在當今顧客全球化的趨勢下，沒有信息處理技術的支持是不可想象的。信息技術是聯結各項物流作業的紐帶，通過信息這根紐帶，各種物流作業被視作物流信息系統的一個組成部分。3.運輸在既定的物流網絡結構和信息處理能力的條件下，運輸是指在不同的地域范圍

18、間（如兩個城市、兩個企業之間，或一個大企業內相距較遠的兩個車間之間），以改變物流的空間位置為目的，對物料進行空間位移。從物流的觀點來看，有三個因素對運輸來講是十分重要的，即成本、速度和一致性。運輸總成本是指為兩個地理位置間的運輸所支付的款項及與管理和維持運輸中的存貨，有關的費用。物流系統設計的目標應該是能把總成本降到最低程度。運輸速度是指完成特定運輸所需的時間。運輸速度和成本成效益背反規律，主要表現在以下兩個方面：第一，能夠提供更快服務的運輸公司要收取更高的運費；第二，運輸服務越快，運輸中的存貨越少，無法利用的運輸間隔時間就越短。因此，選擇最佳的運輸方式時，至關重要的問題就是平衡運輸服務的速度

19、和成本。運輸的一致性是指在若干次裝運中履行某一特定的運次所需的時間與原定時間或與前幾次運輸所需時間的一致性。它是運輸可靠性的反映。一致性是高質量運輸最重要的特征。如果給定的一項運輸服務第一次花費2天，而第二次花費6天，這種意想不到的變化就，會產生嚴重的物流作業問題。如果運輸缺乏一致性，就需要安全儲備存貨；以防預料不到的服務故障。運輸一致性問題會影響買賣雙方的存貨水平和有關的風險水平。在物流系統的設計中，必須精確地維持運輸成本和服務質量之間的平衡。發掘并管理好我們所期望的低成本、高質量的運輸是物流的一項最基本的工作。4.庫存一個企業的存貨需求取決于網絡結構和顧客服務的期望水平。從理論上講，企業可

20、以在物流網絡中大量儲備每一種銷售的產品，以便更好地為每一位顧客服務。但是，這樣做會增加總成本，幾乎沒有哪家企業能承擔得起如此耗資的存貨。存貨的目的是要以與最低的總成本相一致的最低限度的存貨來實現所期望的顧客服務。雖然較高的存貨可以用來彌補物流網絡設計的不足，但在某種程度上卻降低了物流管理的質量，最終將導致較高的物流總成本。5.裝卸和包裝物流的上述四個活動網絡設計、信息處理、運輸和庫存可以被設計成各種不同的物流作業方案。在一定的總成本約束下，每一種方案都能實現一定水平的顧客服務。物流的另外一些活動一一裝卸和包裝都不具備上述的獨立性質，它們只是每一種作業方案的組成部分。例如，在物流作業中，商品需要

21、按確定的時間和數量放入倉庫；運輸車輛需要通過材料搬運進行有效的裝卸；各種產品只有打包裝人運輸紙板箱或其他類型的各種容器時，才能有效地進行裝卸。把裝卸和包裝等作業融入企業的各種物流作業中，可以使企業的整個物流系統高效地運行。幾類典型企業的物流過程（一）制造企業的物流過程制造企業物流包括原材料供應物流、產品生產物流和產成品銷售物流，制造企業的物流。1.原材料供應物流制造企業向供應商訂購原材料、零部件，并將其運達原材料庫。2.產品生產物流在制造企業的車間或工序之間，原材料、零部件或半成品按照工藝流程的順序依次流過，最終成為產成品，送達成品庫暫存。其中包括原材料庫直接對各車間或工序的供料、半成品在車間

22、或工序間的順序流動、及成品送入成品庫儲存三部分。3.產成品銷售物流制造企業通過購銷或代理協議，將產成品轉移到流通環節或最終顧客。另外，不合格材料的退貨、殘次品的回收復用、廢棄物的處理等，形成了生產物流過程中的去向和回向分支性物流。（二）零售企業的物流過程零售企業的物流過程主要包括商品采購環節的物流、后庫商品的儲存配送物流及銷售環節的物流。1.商品采購環節的物流在與供應商簽訂進貨協議后，商品按照協議中的有關條款通過適當的途徑和方式（如送貨上門或零售企業自己提貨），由生產企業或批發企業的儲存庫移動到企業的儲存庫藏或直接上貨架。這一物流過程實際上是以運輸為主體，包括包裝、裝卸、搬運等物流功能的組合。

23、2.后庫商品的儲存配送物流，零售企業各門店或柜組陳列的商品，只是為了便于顧客選購方便，一般數量不會太多。為了提高顧客服務水平，避免短時間內的缺貨風險，零售企業都會按適當的比例，在其儲存庫（后庫）暫存一定量的商品。近幾年來，零售業連鎖超市這種業態在我國發展較快。一般來講，一個大的連鎖超市起碼有幾百家門店，因此為滿足數量龐大的門店的商品需求，連鎖超市都擁有自己的配送中心來儲存一定量的商品。配送中心或后庫儲存的商品向門店或柜組的移動物流我們稱之為配送。另外，門店或柜組間的商品的相互調劑所產生的物流。3.銷售環節的物流在直接的交易過程中，商品由貨架移動到顧客那里；在訂貨或兼有送貨上門服務的銷售環節中，

24、商品則是由零售企業備車將商品從配送中心、后庫或賣場貨架送達顧客指定的場所。另外，在采購、進貨過程中，發現的不合格商品往往需要退回貨主，對配送中心、后庫或貨架上直接銷售過程中的殘、次、過期商品，往往需要回收、返送生產企業或將其廢棄。這一過程也會產生運輸、包裝、裝卸、搬運等物流作業。（三）批發企業（配送中心）的物流過程傳統形態的批發企業功能比較單一，大多只承擔采購和調送這兩個功能。從發達國家批發業的發展歷程與我國市場經濟條件下批發業的功能重組實踐來看，現代的批發企業實際上是一種以物流為主體功能的流通機構。通常所說的物流中心或社會化配送中心便是其具體化的組織形態。下面我們重點對配送中心的物流過程作以

25、分析。1.收貨收貨是配送中心運作周期的開始，包括訂貨和接貨兩個過程。配送中心收到和匯總顧客的訂貨單后，首先要確定配送貨物的種類和數量，然后要查詢配送中心現有庫存中是否有所需的現貨。如果有現貨，則轉入揀選流程；如果沒有，或雖然有現貨但數量不足；則要及時發出訂單，進行訂貨。通常，在商品貨源寬裕的條件下，采購部門向供應商發出訂單以后，供，應商會根據訂單的要求很快組織供貨，配送中心接到通知后，就會組織有關人員接貨，先要在送貨單上簽收，繼而還要對貨物進行檢驗。2.驗收入庫驗收入庫是指采用一定的手段對接收的貨物進行檢驗，包括數量的檢驗和質量的檢驗。若與訂貨合同要求相符，則可以轉入下一道工序；若不符合合同要

26、求，配送中心將詳細記錄差錯情況，并拒絕接收貨物。按照規定，質量不合格的商品將由供應商自行處理。經過驗收之后，配送中心的工作人員隨即要按照類別、品種將其分開，分門別類地存放到指定的倉位，和場地，或直接進行下一步操作。3.儲存儲存主要是為了保證銷售需要，但要求是合理庫存，同時還要注意在儲存業務中做到確保商品不發生數量和質量變化。4.配貨配貨是指配送中心的工作人員根據信息中心打印出的要貨單上所要的商品、要貨的時間、儲存區域，以及裝車配貨要求、顧客位置的不同，將貨物挑選出來的一種活動。揀選的方法一般是：以摘取的方式揀選商品。工作人員推著集貨車在排列整齊的倉庫貨架間巡回走動，按照配貨單上指出的品種、數量

27、、規格挑選出顧客需要的商品并放入集貨車內，最后存放暫存區以備裝車。5.配裝為了充分利用載貨車廂的容積和提高運輸效率，配送中心常常把同一條送貨路線上不同門店的貨物組合、配裝在同一輛載貨車上。在配送中心的作業流程中安排組配作業，把多個顧客的貨物混載于同一輛車上進行配載，不但能降低送貨成本，而且也可以減少交通流量，改變交通擁擠狀況。一般對一家門店配送的商品集中裝載在一輛車上，從而減少配送中心對門店的配送事項，同時也有利于環境保護。6.送貨這是配送中心的最終環節，也是配送中心的一個重要環節。送貨包括裝車和送貨兩項活動。在一般情況下，配送中心都使用自備的車輛進行送貨作業。有時，它也借助于社會上專業運輸組

28、織的力量，聯合進行送貨作業。此外，為適應不同超市的需要，配送中心在進行送貨作業時，常常作出多種安排：有時是按照固定時間、固定路線為固定用戶送貨；有時也不受時間、路線的限制，機動靈活地進行送貨作業。另外，為保障配送中心整體的正常運作，在業務上還需要進行信息處理、業務結算和退貨、廢棄貨物處理等作業。庫存管理中的定量技術大量基于一定數學模型的定量化技術，可適用于企業物流信息管理的各個環節。商品采購數量、采購品種、采購周期的定量控制，商品銷售目標的預測和商品銷售比重的定量化分析，商品庫存的數量、品種、存儲周期等的定量計算，運輸路徑和配載的最優化設計等均運用了定量化技術，在上述物流信息系統中，它們被放在

29、系統的模型庫中，由相應的功能模塊調用。這里主要介紹庫存管理中的最常用的幾種定量化技術。1.庫存商品數量的確定庫存商品的數量通常有個下限和上限，分別代表最低庫存量和最高庫存量。庫存商品的實際數量應介于最低和最高庫存量之間。最低庫存量是為防止因商品需求變化造成商品短缺無法滿足消費者需要而設立的、能連續提供銷售的商品庫存量。最低庫存量的計算，一般采用概率論方法加以確定，基本原理為：需求變動越大，分布的離散程度也越大，所需的最低庫存量值也就越大。為了保證商品不會出現缺貨現象就放大庫存并不是一個好辦法，因為，一方面保持大量，商品庫存將占用大量資金，影響企業的資金利用；另一方面可能會超過商品的保質期限，造

30、成商品的變質和損壞。所以，必須根據商品的銷售需要，結合最低庫存情況，確定合理的最高庫存量。2.庫存商品存儲時間的確定庫存商品的存儲時間，一般可以以企業要實現的一定利潤目標為基準，計算出允許商品存儲的最長時間（假定該商品無保質期限）。其計算公式如下：存儲時間=（毛利額銷售稅金固定費用目標利潤）/日增長費用式中，毛利額商品售價與進價差額與商品銷售數量之積；銷售稅金所銷售商品的應付稅額。毛利與銷售稅金之差若與流通費用相同，則不虧不盈，實現保本；固定費用與商品儲存無直接關系的費用，如包裝費、折舊費、工資等；日增長費用一商品多存儲一天所增長的保管費、利息、商品損耗等費用。存儲時間的計算，也可以用相對率而

31、不是絕對額來計算。如不計目標利潤，則所得出的存儲時間即為保本的商品存儲時間。3.庫存商品結構的確定庫存商品結構是指組成庫存的不同規格、不同品種的多種商品的組合。庫存商品結構的合理化，表明庫存商品不但應保證合理的庫存商品的數量、存儲時間，同時應對庫存商品的結構進行合理安排。因庫存商品不可能都是暢銷商品，所以不科學的庫存商品結構會導致有些商品庫存發生短缺、而其他一些商品庫存大量積壓的現象。確定庫存商品結構最常用的定量化技術是ABC分析法。ABC分析法是常用的劃分主次、區分輕重的定量化分析方法，它不但適用于商品庫存管理，將庫存額改為銷售額，也可直接用于商品銷售的ABC分析。庫存商品為商品生產供應商提

32、供流通機會，為消費者提供消費對象，是企業經濟活動正常進行的保證。同時，庫存商品需要占用企業的大量流動資金，因而也反映出企業的經營狀況、管理水平和經濟效益。所以，確定科學、合理的庫存商品數量、庫存商品品種結構及庫存商品的存儲期限，將庫存管理由定性控制逐步轉移到定量控制，是商品流通順利循環、減少企業資金占用、避免庫存不足或庫存積壓、發展庫存管理水平、提高庫存管理效益的保障。同時，計算機技術的應用為大量商品的庫存定量化控制提供了可能。物流信息系統信息流是整個企業物流系統的關鍵因素，以信息為基礎的企業物流系統稱為企業物流信息系統。企業物流信息系統根據其處理的內容及決策的層次可以分為三個功能層次，即業務

33、處理、計劃控制及決策分析三個層次。根據前述企業物流系統的基本模式；企業物流信息系統相應地又可劃分成供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷售（配送）物流子系統。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息管理系統在縱向分為業務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應子系統、生產（庫存）子系統和銷售（配送）子系統。業務處理層主要支持企業的日常物流運作，解決日常業務中遇到的物流問題。其主要功能為數據登錄、查詢、統計及對數據的適當處理。計劃控制層主要幫助企業建立進銷存調的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據一定理論，建立相應的數據模型庫，綜合大量業務數

34、據作出計劃及控制分析結論。決策分析層主要幫助決策層領導進行決策分析，為中長期目標服務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰略聯盟的依據；對企業的核心能力和市場機會的分析、開發和提煉；對顧客改進服務要求的分析和反應；企業物流網絡設施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉的分析等。一般系統采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經營參數，系統作出相應的備選方案供決策者選用。作為業務處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數據管理層將有效地保存企業物流涉及的有關數據，并對這些數據進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數據。物流信息系統不僅有數據庫來對數據

35、進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的基礎。由于在零售企業的范圍內其內部物流作業主要表現為庫存管理，因此生產（庫存）子系統轉為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業采購、生產及銷售各環節，也可單獨建為一個功能模塊。按支持層次與對象進行分類按IS支持層次與對象進行分類，結合IS的功能對IS進行分類。1.支持辦公自動化與通信典型的IS系統是辦公自動化系統。2.支持操作控制層次IS主要用來支持業務人員日常作業流程的自動化處理，典型的IS有交易（或稱事務）處理系統、電子數據處理系統等，應用這類系統可以幫助實現作

36、業流程處理速度更快、質量更好、效率更高。3.支持管理控制層次針對中層主管這個層次的需求，IS主要用來支持日常的規劃、控制與決策，典型的IS有：企業資源規劃、供應鏈管理、客P關系管理、通道商關系管理或稱“合作伙伴關系管理系統”等。SCM、CRM、PRM屬于組織間信息系統。4.支持輔助決策層次企業內部有許多面向投資、財務和營銷等專業領域的高級管理者和專家（或稱知識工作者）。對于這一層次，IS中的決策支持系統、群體決策支持系統、專家系統以及知識管理系統等，都可以提供高水平的分析支持，使其擁有更好的信息與知識進行決策，這就是所謂的輔助決策。在這個層次，最新的發展還有幫助企業更好地利用數據提高決策質量的

37、商業智能技術，BI技術包含數據倉庫和數據挖掘等。5.支持戰略規劃層次IS針對企業戰略性的規劃提供經理（或稱執行）信息系統，針對提高公司的競爭優勢來鎖定顧客、打擊競爭對手，典型的IS有戰略性信息系統等。按對組織支持的主要目標分類信息系統與支持的企業目標，主要信息系統類型分別用于支持企業的各種目標。其中，CAD/CAM是指計算機輔助設計/計算機輔助制造提高內部相對效率從不同標準所做的信息系統分類可以看出，許多信息系統的功能具有多重特性，如ERP、SCM等，這里只是列出了一些代表性的信息系統種類，不具完整性及排他性。同時值得一提的是，不同種類信息系統之間也不是截然分開的，而是相互交叉、相互整合和相互

38、補充的，例如，ERP是TPS的整合，GDSS是DSS與群件的整合補充。系統系統這個被廣泛傳播的概念是指為達到特定的功能或目標而由若干相互聯系、相互制約的獨立成分組成的一個有機整體，同時這個系統本身又是它所屬的一個更大系統的組成部分。因此，理解一個系統必須指明它的邊界，邊界使得這個系統與其所處的環境區別開來。一個系統的基本元素包括：輸入、處理、輸出、反饋和邊界等。系統的首要特性是整體性，即組成一個系統的各個部分是一個有機的整體，此外，系統還具有目的性、關聯性和層次性等特性。效益和效率是衡量系統的兩個重要指標，與管理職能相聯系。系統的效益就是選擇正確的事情做，系統的效率則是將事情做好。前者是企業戰

39、略層的任務，后者是企業管理控制層和操作層的任務。針對企業不同層次的需求，應該有不同的信息系統種類來滿足。系統的概念為人們描述、理解、劃分、分析和設計一個組織的各個方面提供了有用的框架。管理管理的職能可以歸納為計劃、組織、領導和控制。通過這些管理職能，有效地整合企業資源去實現企業目標的這個過程就是管理。管理是否能夠正確地履行各項職能，與信息密切相關：1.計劃計劃的主要任務就是決策組織的目標。因此，計劃制定的完善性取決于用來制定計劃的信息的完整性和準確性。2.組織組織是根據所確定的目標建立組織結構、安排人力資源以實現決策目標的過程。因此，組織結構一旦確定，就決定了組織內信息流動的途徑。3.領導領導

40、是對組織中的人員進行行為指導，溝通其信息，統一其思想，激勵其自覺地為實現組織目標而共同努力。領導意味著服從，因此，好的領導也就意味著能夠正確無誤地傳遞指令信息。4.控制控制是管理者不斷評估、確認和調整各項工作和資源以聚焦于組織目標的活動。因此，只有掌握了各項活動的全面的真實的信息，管理者才能對各項活動進行有效的控制。5.協調協調是使得組織的各個部分圍繞組織的目標而相容、一致地開展工作所進行的各項活動。而組織內部的協調是否順暢、高效，主要取決于其各部分間的信息溝通質量。人類進入21世紀以來，企業經營的外部和內部環境發生了巨大的變化，知識、信息取代了土地、勞力和資本，市場全球化使得競爭更加激烈。同

41、時，科技的進步使新產品不斷出現，產品的生命周期縮短，互聯網遍及全球使市場變得沒有時間和空間的限制，企業的員工由經濟人轉變為社會人。傳統金字塔層級式的組織因環境變化而轉型成扁平化、網絡型、虛擬式的組織，一些先進企業的經營模式也由實體型轉變為虛擬型。在這樣的背景下，IT/IS被廣泛應用以支持企業經營模式的有效運作與反應能力。對于現代企業，如果期望能夠快速、有效地應對環境變化，尋求市場競爭優勢，就必須依靠設計良好的IT/IS架構來支持企業。可以說，IT/IS已經成為企業生存和發展的基礎設施之一。IT/IS與企業的戰略、組織、流程、角色以及外部環境等要素之間存在相互影響、相互作用的關系。MIS是一個以

42、人為主導，利用IT硬件、軟件、網絡通信設備以及其他辦公設備，進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業戰略競優、提高效益和效率為目的，支持企業的高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。MIS是學科交叉的產物，其主要任務是最大限度地利用現代IT/IS加強企業的信息管理，通過對企業擁有的人力、物力、財力、設備、技術等資源的信息收集和整理，建立正確的數據庫，通過加工處理并編制成各種信息資料及時報告管理人員，以支持正確有效地進行決策，不斷提高企業的管理水平和經濟效益。顯然，企業MIS的具體實施，都基于IT/IS。企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作用，它將企業使

43、命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政年度以上。目標需要準確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠指引企業前進的

44、目標藍圖。企業戰略的概念企業有成功，也有失敗。關鍵的問題是為什么有些企業能夠成功，而另一些企業卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業當中占據和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業所實施的戰略，對于該企業相對于競爭對手的表現具有重要的作用。企業戰略包括了企業的意圖、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式決定著企業正

45、在從事或者應從事的經營業務以及應該屬于何種經營類型，它涉及企業所有的關鍵活動，而且與企業的外部環境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發展。它體現了戰略的兩個基本特征：前瞻性戰略形成在經營活動發生之前；主觀性反映企業高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經驗，以及在大學里教學和咨詢的經驗，于1965年發表了著名的企業戰略論。他提出；企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及如何從事這一事業。這種戰略更強調關注企業外部環境，尤其是企業的產品構成和目標市場。隨著經濟全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業的一項重要工作，現實中

46、許多企業因業務范圍過寬而形不成自己的競爭優勢，同樣也有許多企業因業務范圍過窄而失去發展的良好機會。因此，確定企業正在從事何種事業或決定企業將要進入哪種行業，已經成為企業戰略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰略一書。波特認為，戰略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業戰略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業環境中影響競爭的五種力量，并提出了企業應用的通用戰略：成本領先、產品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業制定戰略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發，明茨伯格的言論也備受人們關注。明茨伯格是加拿大麥吉

47、爾大學的管理學教授，他認為，在企業經營活動中經營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰略不同的定義。他提出了戰略是由五種規范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業戰略所表現的形態是多樣的。作為計劃的戰略應該是公開的，用于指導企業全體員工的行為；作為計策的戰略是用于威脅和戰勝競爭對手的一種手段、戰略勢態，虛虛實實；作為模式的戰略表明戰略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結果；作為定位的戰略應當確定企業在環境中的位置，包括行為選擇和在行業中競爭地位的選擇；作為觀念的戰略應當體現企業中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產物，一種能夠使

48、企業成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉化為全體成員共同行動的觀念，戰略才可能得到準確的執行，才能獲得成功。綜上所述，企業戰略就是著眼于企業的未來，根據企業外部環境的變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業愿景和宗旨。競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差

49、別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不

50、同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶

51、高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為

52、較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的

53、偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的

54、企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，而且決定企業內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換

55、成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實施系統一體化戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動

56、成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題

57、。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，

58、而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰

59、略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以

60、通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏