1、泓域/汽車越野改裝件公司企業精神分析汽車越野改裝件公司企業精神分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112417589 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112417589 h 1 HYPERLINK l _Toc112417590 二、 市場規模 PAGEREF _Toc112417590 h 2 HYPERLINK l _Toc112417591 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112417591 h 2 HYPERLINK l _Toc112417592 四、 企業精神企業文化的亮點 PAGEREF _Toc112417592 h

2、3 HYPERLINK l _Toc112417593 五、 先進企業的共同精神追求 PAGEREF _Toc112417593 h 7 HYPERLINK l _Toc112417594 六、 價值觀企業文化的內核 PAGEREF _Toc112417594 h 13 HYPERLINK l _Toc112417595 七、 成功企業的共同價值觀 PAGEREF _Toc112417595 h 19 HYPERLINK l _Toc112417596 八、 企業文化的整合 PAGEREF _Toc112417596 h 25 HYPERLINK l _Toc112417597 九、 企業文化

3、的變革 PAGEREF _Toc112417597 h 30 HYPERLINK l _Toc112417598 十、 項目概況 PAGEREF _Toc112417598 h 37 HYPERLINK l _Toc112417599 十一、 發展規劃 PAGEREF _Toc112417599 h 39 HYPERLINK l _Toc112417600 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112417600 h 42 HYPERLINK l _Toc112417601 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112417601 h 42 HYPERLINK l _Toc11241

4、7602 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112417602 h 44 HYPERLINK l _Toc112417603 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112417603 h 46產業環境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。市場規模汽車改裝件產業作為汽車改裝的配套領域，在汽車工業發達的國家和地區已經進入了相對成熟的階段，其產品、技術、標準、法規以及管理體系等方面均已得到相對完善的發展，市場發

5、展程度較為充分，整體市場規模呈現平穩增長態勢。以汽車越野改裝件市場較為發達的美國為例，根據全球三大汽車改裝展之一的行業協會美國改裝行業協會（SpecialEquipmentManufacturerAssociation，簡稱“SEMA”）發布的2021SEMAMarketReport，美國汽車售后改裝配件市場2020年市場規模約為478.9億美元。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長

6、的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業精神企業文化的亮點企業精神是企業文化中最富感染力的部分，是企業文化的亮點。（一）企

7、業精神的內涵企業精神是一個企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為謀求生存與發展而于長期生產經營實踐基礎上，經精心培育而逐步形成并為員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導意識。企業精神是時代意識與企業個性相結合的一種群體精神追求，是企業員工群體健康人格、積極心態的外化，是員工群體對企業的信任感、自豪感和榮譽感的集中表現形態。每個企業都有各具特色的企業精神，它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括。當然，企業精神源于企業經營實踐，源于員工先進的群體意識，更集中反映了企業家的事業追求、理想目標和主導意識。企業提煉出帶有經典意義的指導企業運作的企業精神，往往帶有企業家個性與精神

8、追求的影子，企業家也常常以各種形式在企業經營過程中全方位強有力地進行貫徹。企業精神又成為企業管理調節系統的基本準則和價值動力。企業精神作為企業文化的組成部分，從形成角度看，它是企業文化發展到一定階段的產物，是企業文化特質，即最富個性、最先進的內容的反映。企業文化與企業精神的關系，不是簡單的包含與被包含的關系。用一個形象比喻，二者好比土壤與鮮花，企業文化是土壤，企業精神是鮮花，只有在肥沃的企業文化土壤中，才能栽培和繁育出絢麗多彩的企業精神之花；否則，再好的企業精神表達形式，沒有肥沃的企業文化土壤為之提供營養和水分，也只能是曇花一現。企業精神決定于企業價值觀，是對企業價值觀的個性張揚，能夠把抽象的

9、企業價值觀詮釋、演繹為一種具體的信念，對增強企業向心力和凝聚力，將企業各方面的力量集中到企業的經營目標上來起到重要的引導和激勵作用。企業文化管理方式，其最終目標就是試圖尋找一種先進的、具有代表性的共同理想，將全體員工團結在統一的旗幟下，最大限度地發揮人的主觀能動性。企業精神的培育是實現企業文化管理方式的途徑之一。企業精神，滲透于企業生產經營活動的各個方面和各個環節，它能給人以理想與信心，給人以鼓勵與榮譽，也給人以引導與約束。企業精神的實踐過程即是一種員工共同意識的信念化過程，其信念化的結果，會大大提高員工主動承擔責任和修正個人行為的自覺性，從而主動地關注企業的前途，維護企業的聲譽，自覺為企業貢

10、獻自己的力量。（二）企業精神的基本特征從企業精神的塑造和實踐過程可以發現，企業精神具有以下幾種基本特征。1、客觀性企業生產力狀況是企業精神產生的基礎，企業的生產力水平及其由此帶來的員工、企業家素質與追求對企業精神的內容有著根本的影響。很難想象在生產力低下、企業經營管理水平十分落后的情況下，企業會產生與高度發達的市場經濟條件下的競爭、創新以及追求國際一流的意識相適應的企業精神。企業精神的倡導可以適當超前，但不能脫離現實而成為“泡沫精神”。企業精神是企業現實生產力狀況、現存生產經營方式和員工生活方式的反映，這是它最根本的特征。只有正確反映現實的企業精神，才能起到指導企業實踐活動的作用；離開了這一點

11、，企業精神就發揮不了它的應有作用。2、群體性企業精神是全體員工共同擁有、普遍堅守的理念。只有當一種精神經過倡導成為企業內部成員的群體意識時，才是真正意義上的企業精神。當然，企業精神在產生的萌芽時期，可能只表現在少數文化楷模身上，只是企業領導者倡導的一種“口號”。如果這種萌芽不能生長，說明沒有很好的文化土壤，企業精神不能形成；如果這種萌芽順利生長，說明有良好的文化土壤，經過領導者精心倡導、培育和全體員工的體驗和發展，企業精神就會發育，并逐漸走向成熟。此時的企業精神一定是群體意識和共同理想的反映。企業的績效不是來自于企業精神的獨特表述，而是取決于這種企業精神在企業內部的普及和滲透程度，取決于員工群

12、體是否自覺踐行。3、動態性企業精神是對員工中存在的現代生產意識、競爭意識、文明意識以及理想、目標、思想面貌的提煉和概括，從它所反映的內容和表達的形式看，都具有相對穩定性。但穩定并不是固定，企業精神是需要隨著時代的變遷、企業內外環境的變化而不斷發展的。首先，企業精神是時代精神的體現，是企業個性和時代精神相結合的產物。因此，企業精神的提煉應當能夠讓人從中把握時代的脈搏，感受到時代賦予企業的使命。從20世紀五六十年代的艱苦奮斗，到八九十年代的競爭創優，再到今天的顧客第一、理性競爭、智慧經營、共享共贏，不同時代造就的企業精神都有不同時代的精神特質，體現不同時代的主旋律。其次，隨著技術進步、市場變化，企

13、業目標不斷調整，經營觀念不斷更新、資產不斷優化以及管理方式不斷演進，都要求企業作出與之相適應的反應，不斷充實、豐富或升華企業精神的內涵，這就反映出企業精神的動態性。4、卓越性企業精神是企業最先進的意識和積極向上風貌的反映，其中必然內生有創造、創新、進取、求精和追求卓越意識的基因。況且，企業家在企業精神的培育中具有主導作用，企業家在培育企業精神的實踐中，自然要把自身敢于創新和冒險的主導意識注入其中，并加以強化。具有卓越特性的企業精神是企業活力和財富的源泉。管理者的卓越意識體現在他，的戰略決策、市場開發、科學管理和有效激勵上；員工的卓越意識體現在他對操作的改進、自我管理和自我控制上。任何企業經營的

14、成功與事業的進步，無不是其積極創新、追，求卓越的結果。因而從企業發展的角度看，追求卓越是當代企業精神的基本屬性。先進企業的共同精神追求目前，世界各國先進的企業都非常重視企業精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業、日本幾乎100%的企業都有比較明確的企業精神或類似用語的表述。從其內容來看，主張參與、協作、奉獻、競爭和創新，已成為現代企業精神的主導意志，值得企業在提煉自身企業精神時作為參考。（一）參與精神強調參與，是企業兼顧滿足員工各種需求和企業效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業管理，發揮聰明才智，得到了價值認可與經濟報酬，改善了人際關系，實現了自我價值。而企業則由于員

15、工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業文化主體的身份參與管理，企業要特別注意引導，要把企業當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業的經營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導員工有計劃、分階段地實施重點突破。明確引導是保護員工參與的積極性、使員工參與管理能持續實施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業沒有得到明顯的效益，甚至出現效益下降。管理者應及時總結經驗、肯定主流，把實

16、情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施參與管理要根據員工知識化程度和參與管理的經驗采取不同方式。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經驗不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在以往經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實施。美、日、德等國企業中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現有的標準、制度范疇之內，因而不能進一步發揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經驗的情況采用授權型參與。它的主要目標是希望員工在

17、現有知識和經驗的基礎上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。美國高技術制造業和高智能服務業的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實行全方位參與。企業提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發揮創造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當的寬容度，企業內部擇業又有很大自由的情況而采用的。每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員。

18、企業管理者的責任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力去做。日本企業家盛田昭夫說過，企業家最重要的任務在于培育其與員工之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族的整體觀念。這種健康關系和整體觀念表現為一種寬容的態度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時間內可以調換一次工作，創造毛遂自薦的機會，這成為發掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業精神，要求每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。

19、自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實現其計劃。它既可以作為上級人員制訂自我計劃的基礎，又成為上級人員對下級人員考核的依據。每個員工應隨時提出合理化建議并定期填寫雇員調查表，這個調查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。雇員調查表的內容比較廣泛，涉及公司業務的各個方面。企業每年進行一次員工評議，包括總經理在內，都要受到他的上級和下屬、與他有關的平行部門（企業內外）的評議。（二）協作精神協作是大生產的基本要求，也是企業謀求創造整體效應的要求。協作不僅能夠放大整體價值，也能更

20、好地實現個體價值。因此，協作是現代企業精神中的基本要素。培育協作精神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、制定清晰的崗位職責以及協作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協作的意愿。日本的企業界，很多經理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習慣，但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動逐漸向同事關系擴展。協作精神還可以通過非正式組織、團隊（以班組、部門，或以臨時任務組織、興趣小組為基礎）形式來促進企業員工的協作精神。團隊在許多現代企業中已成為促進企業員工協作精神的有效手段和組織形式

21、。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。（三）奉獻精神奉獻精神是與企業的社會責任相聯系的。它體現在企業運營中關心整個社會的進步與發展、為社會多做貢獻的境界。企業只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、更長遠的利益。這就要求企業積極參加社會公益事業，支持文化、教育、社會福利、公共服務等事業，參與環保事業。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業注重社會責任的形象，提高企業的美譽度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現，因為那里面就有公司的未來。因此，教育成為企

22、業資助最多的領域。講奉獻精神，不光體現企業對社會的責任感，在企業內部，也體現員工對企業的責任感。盡管在等價交換原則和勞動契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻，但企業倡導奉獻精神，員工踐行奉獻精神，每個人都十分清楚這不僅于企業有益，于個人也有利，倡導奉獻精神能夠使企業找到企業價值最大化和個人價值最大化的平衡點。當然，現代企業精神的內容遠遠不止這幾個方面，創新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等都是現代企業精神的突出表現。這些精神從源泉上講，多是市場經濟條件下企業內生的精神，是企業精神的本質屬性。在中國不發達的市場經濟條件下，這種內生的精神也應同現代企業所需要的參與精神、協作精神和奉獻精神同樣

23、加以倡導。價值觀企業文化的內核（一）價值與價值觀界定價值和價值觀的內涵是研究企業價值觀的起點。馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關系中產生的。也就是說，價值是一種關系范疇，是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關系的。對于主體而言，能夠滿足主體需要的客體屬性，就是有價值的。英國社會學家莫里斯認為價值為個人選擇或選取行為的基礎，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項不同的價值，即運作的（Operational）價值，選擇行為時表現的實際偏好；設想的（Conceived）價值，對選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價值，根據客觀條件選取對象的客觀性質，

24、與其實際運作價值不一定相同。美國社會心理學家羅基奇把價值觀分為兩大類，一類是目的性價值，又稱終極價值，是對生命意義與生活目標的信念；另一類是工具性價值，又稱手段價值，是對生活手段及行為方式的信念。價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。不管對價值觀怎樣劃分，價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。價值觀的主體可以是一個人、一個團體、一個民族，也可以是一個企業。企業價值觀就是指導企業有意識、有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根

25、本觀點。美國學者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價值觀貫徹于人的整個活動過程的始終，也貫徹于管理活動的始終。它構成人們對待客觀現實的態度，評價和取舍事物的標準，選擇對象的依據和推動人們實踐和認識活動的動力。價值觀的一致性、相容性，是管理活動中人們相互理解的基礎，是組織所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在經常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會交往就會發生困難，這個組織就會渙散、解體，當然也就無法進行正常的管理。美國管理學家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察后指出：他們研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一

26、個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀為公司員工創造出實質意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。（二）企業價值觀的特點1、制約人與人之間關系時表現出濃厚的感情色彩企業價值觀是員工用來判斷、區分事物的好與環、對與錯的

27、。因此，在判斷的過程中，人們自然對那些好的和對的事物表示感情上的支持和贊揚，而對那些被認為是壞的和錯的事物表示感情上的反對和厭惡。2、判定人與自然的關系時具有明顯的審美傾向企業的生產經營過程，既是人與人協作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業員工在改造自然、創造物質財富的過程中，每時每刻都存在著對自身與自然的關系的判，斷，進而作出相應的決策。如企業決策者在建設公司大樓、廠房時，思考采用什么風格、什么色調，應坐落在什么位置，在選擇產品、公司標志等設計方案時，都要受到價值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內容具有客觀性并趨向于真理性企業價值觀從形式上看是主觀的，但其內容是客觀的。正確的企業價值觀

28、反映客觀事物及其發展規律，而且經過實踐的反復檢驗。企業價值觀的威力根源于它的真理性。如果一個企業的價值觀脫離了客觀實際，沒有反映客觀事物及其發展規律，有害的錯誤的價值觀任意泛濫，企業就會在吸取教訓中不斷修正其價值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業沒有能力修正其錯誤的價值觀，企業最終必然走向失敗。4、對員工行為具有一定強制性企業價值觀的形成是一個不斷一致化的認同過程，也是規范、約束企業全員行為的過程。在經營活動實踐中，人們總是從實際出發，逐漸把那些有利于企業生存與發展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業生存和發展的行為，定為壞的、錯誤的或不可行的，從而為員工的正當行為提供充足理

29、由，鞭撻非正當行為。（三）企業價值觀的作用企業價值觀作為企業文化的內核，在企業經營管理中發揮著重要作用。1、為企業生存與發展提供精神支柱企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立，就成為全體成員的共識，成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。人既有生理、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實現等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看做是為自己的理想奮斗。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎河，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，并為之自豪，那么企業就具

30、有克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為：一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀，正如日本企業家本田宗一郎所言：思想比金錢更重要，思想更多地主宰世界。毫無疑問，企業的命運如何，最終是由價值觀決定的。2、決定企業的基本特性和發展方向在不同的社會條件下或不同的歷史時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其他價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值，這種價值被稱為“本位價值”。歷史上，金錢、權力等都曾充當過本位價值。由本位價值所派生的觀念就是“本位價值觀”（也可稱為核心價值觀）。在現實生活中，價值觀，呈現多樣

31、化狀態，不同的本位價值觀可以通過人們的行為表現出相應的差異。企業在長期經營實踐中必然會形成某種本位價值觀，這種本位價值觀決定著企業的經營個性、管理特點，也決定著企業的發展方向。例如，一個把維護顧客利益和社會利益作為本位價值觀的企業，當企業利潤和顧客利益、社會利益發生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇后者；當它把追求企業利潤作為本位價值觀時，當二者發生矛盾和沖突時，其行為肯定是通過犧牲顧客利益和社會利益而獲取企業利潤最大化。3、對企業領導者及員工行為起導向和規范作用企業價值觀是企業中占主導地位的意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使全體員工很容易在具體問題上達成共識。上級的決策易于為下級理解和執行

32、，下級會自覺按企業整體目標調整自己的行為，從而大大節約企業運營成本，提高企業的經營效率。企業價值觀對企業領導者和員工行為的導向和規范作用，既通過規章制度、管理標準等硬性管理手段（企業價值觀的載體）加以實現，也通過群體氛圍、傳統習慣和輿論引導來實現。企業成員如果做出違反企業價值觀的事，就會受到制度懲罰、輿論譴責，即使他人不知或不加責備，本人也會感到內疚，產生精神壓力，因而進行自我調節，修正自己的行為和價值觀。4、激勵員工與增強企業合力企業的合力取決于員工對企業目標的認同度及能否最大限度地發揮其精神潛能。日本一位經濟學家曾經提出一個“車廂理論”，即一列電氣列車每節車廂都有馬達，每個人均有自己的動力

33、并能一道前進，可想而知，這樣的列車一定會有強勁的動力。從一些成功的企業來看，一個合力強大的企業，往往有這樣的特征：合力來自企業內部的凝聚力，而不是源于外部壓力；組織中相互對立的小團體傾向得到有效抑制；基層單位具有處理內部沖突、適應外部變化的能力；同事間具有一種較強的認同感；全體員工都了解企業的總體奮斗目標；決策層和執行層在工作上都有發自內心的支持態度；員工承認企業的外在價值并具有鞏固和維護企業繼續發展的愿望。企業價值觀類似于一種理性的黏合劑，把企業員工凝聚在同一信念目標下，以大量微妙的方式溝通員工的思想，創造一個共同協作的背景，把企業內部各種力量匯聚到一個共同的方向。成功企業的共同價值觀（一）

34、企業價值觀的共性與個性企業文化既有共性，也有個性。作為企業文化內核的企業價值觀，其共性更明顯，它反映了企業發展共有的規律?；蚶碚撗芯孔C實，人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對不同。這說明相近的生命體多半基因是相同的。以此推論，不同企業作為同一類生命體，其生命的基因價值觀，可能95%是共性，5%是個性。在塑造企業價值觀時，首先要關注共性。即要研究企業共處的自然、經濟、人文、政治與法律環境，共同的體制對企業價值觀的共同影響；研究市場經濟規律、社會大生產規律、人類一般心理及行為規律對企業價值觀的共同影響。研究企業價值觀共性的目的，是要確定企業價值觀的一般規律和科

35、學內涵，學習和借鑒他人的優秀經驗。只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業價值觀的個性也是十分重要的。企業價值觀的個性雖然是少數，但卻鮮亮、耀眼，是企業文化的精華所在，也是企業的活力與源泉所在。在企業價值觀中突出個性，讓人過目不忘；把它滲透在企業經營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業品牌、形象和廣告推廣中注入價值個性，會產生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數成功的企業價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造，又重個性培養，使企業價值觀在反映共性規律的同時又富有個性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優秀企業共有的誠信文化，堅守“炮制雖繁必不敢省人工

36、，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經濟條件下，又提煉出“同修仁德，濟世養生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同仁堂煥發青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。（二）現代企業價值觀的排序企業價值觀必然要對人的價值與物的價值、個人價值與共同價值、社會價值與利潤價值、用戶價值與生產價值等一系列價值序列進行選擇和排序。那么，現代正確的價值觀應當遵循哪些排序原則呢？美國蘭德公司的專家們花了20多年的時間，跟蹤了500多家世界大企業，最后發現，其中百年不衰的企業的一個共同特點是：它們不再以追求利潤為唯一目標，而是有超越利潤的社會目標。具體來說，它們一般遵循以下三條排序

37、原則。1、人的價值高于物的價值，卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企業最佳的不可替代的資產，是企業價值的源泉。2、共同價值高于個人價值共同的協作優于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業所倡導的團隊精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業價值觀。一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產生好處。這段話說明過分放大個體價值是有害的。當然，企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，企業就不能成為一個有機的生命體，也就不

38、能形成企業活力。因此，必須把個人的價值實現和企業價值成長有機地結合起來。3、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值每個企業都有自己的價值目標，這些價值目標中有自身利潤方面的，也有用戶的，還有社會的，當自身利潤目標與用戶和社會目標發生矛盾時，優秀公司首先選擇的是確保用戶和社會價值目標的實現。（三）現代企業價值觀的核心以人為本現代企業價值觀的一個最突出的特征就是堅持以人為本，以關心人、愛護人、發展人的人本思想為導向。過去，企業也把人才培養作為管理的重要內容，但目的僅限于挖掘人的潛力。西方的一些企業非常強調在員工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上

39、是把人作為工具來看待。所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不單純是手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個良好的發展環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，成為衡量一個企業文化優劣的根本標志。德國思想家康德說過，在經歷種種沖突、犧牲和曲折復雜的漫長路程之后，歷史將走向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代社會的真正財富，將越來越表現為人通過主體力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分注意人的全面發展問題，研究人的全面發展，這無論對于企業中的人，還是對全社會來說，都有著極其重要

40、的意義。以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的關系，一定程度上反映著企業是否堅持了以人為本的企業價值觀。股東對企業擁有所有權；企業家對企業經營有決策權和控制權；員工是企業經營的主體，通過參與企業管理行使自己的權利；顧客通過購買企業產品，最終擁有對企業的監督權和否決權，通過手中的“貨幣選票”行使他們的權利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的權利。股東有投資增值的需要；企業家和員工有權力、地位、成就感和與取得其貢獻相適應的經濟報酬的需要；顧客有獲得質量高、價格低、方便快捷的產品和服務的需要；公眾也希望企業承擔社會責任。企業

41、如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會不買企業的產品，公眾就會抨擊企業無德或無能。企業只有堅持以人為本，不斷創造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創造更高的效率和效益。在企業內部，以人為本的核心是解決員工和企業的關系問題，亦即如何看待企業員工的權力和需要的問題。德國通過“社會契約”和“共同決策”的監事會制度，在權力的平衡方面步子邁得最大，但從結果看，企業并沒有獲得應有的活力和競爭力，因為企業決策太慢。幾十年來，日本企業通過文化和制度來造就一種心理上的權力平衡，但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經受到挑戰。美國企業是通過工會來達到某種權力平衡的，但工會會員正在大量減少，工

42、會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。在信息時代，員工多元化的價值追求，已不僅僅是需求的滿足問題，而且越來越成為創造力的源泉。信息時代將給企業帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業越來越趨向民主化，因為這是取得競爭優勢的唯一途徑。在重新構建的企業文化中，人的自我實現的價值在于創造而不在于權力，在于工作而不在于等級。在開放的社會中，人們對級別、地位的看法將會發生根本的變化，知識和能力將構成企業新的價值基礎，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業內部的文化，凈化企業內部人與人的關系。社會微觀生產基礎的變化必將最終影響全社會。現在，我們已經可以看出這樣一種發展趨勢：企業家們的

43、開明、開放和包容程度正在超過政治家。企業家通過個人奮斗所取得的成功，淡化了人們對社會科層、級別、地位的看法。企業創造的文化，正潛移默化地改變著世界。信息時代的企業組織形式也要適應以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到員工的職業，還要考慮到員工的興趣、愛好、氣質、秉性，以及他們可能的發展方向。組織的核心能力將可能不再是以業務能力為主要考察對象，而是以人際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，員工的報酬將不是根據職位，而是根據能力和貢獻。企業各類人才能各盡其能、發揮所長，在自己選擇的專業道路上不斷實現自我價值，不斷取得應有的經濟、社會地位和自我心理需求的滿足。企業文化的整合（一

44、）企業文化整合的含義企業文化在發展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業文化整合是指企業內部或來源于企業外部的具有不同特質的文化，通過相互接觸、交流進而相互吸收、滲透，融為一體的過程。當不同特質的企業文化共處于某一時空環境中，經過傳播、沖突、選擇的過程，必然發生內容、形式上的變化，以原有的企業文化特質為基礎，吸收異質文化，構成新的體系。企業文化整合實際上就是不同文化的重新組合與融合。企業文化整合的前提條件是企業文化傳播，企業文化整合的直接條件是企業文化沖突與選擇。沒有異質文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業文化整合。企業文化整合不僅受企業內部不同特質文化本身因素的影響，還受社會環境，如

45、社會政治、經濟、科技、文化等若干因素的影響。企業文化整合的過程是不同文化彼此協調、相互適應的過程，也就是企業占主導地位的文化與來自于企業內部或外部的異質文化經過一定時期的接觸、交流、傳播而不斷調整、修正原來的性質、內容和模式的過程。這個過程是雙向運動的。經過整合，占主導地位的文化既失去了一些特質，又從某些異質文化中吸收了一些新的特質，從而融合為一種新的企業文化體系。這種經過整合以后的新文化體系在價值追求、傳統、慣例、行為規范等方面都會表現出一些新的特征。一個企業文化體系融合的異質文化越多，其內容越豐富、體系越完善，也就越具有適應性和生命力。（二）企業文化整合的方式一般來說，企業文化整合是分層次

46、進行的，或者說，企業文化整合事實上是在不同層。次上展開和完成的。概括起來，企業文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業主流文化對企業內新生或外來的文化特質加以同化。例如，海爾通過對中國企業管理特點與傳統、美國科學管理思想和日本團隊精神的研究，根據社會化大生產的規律，成功地剔除外國管理學說和管理文化中不適應于中國企業實際的一面，吸收其有益的一面，創立了體現海爾文化特點、適合海爾生產需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業對內生的或引進的文化特質進行重組、再造后，形成企業某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰后在麥克阿瑟將軍的參與和干預下，解散財團，分割大企業，引進西方的市場自由競爭文化和科

47、學管理文化。但日本企業在引進這種文化時，并不是全盤照搬，而是進行了適于自身的改造，融進了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團隊文化特色。3、改造式整合即企業結合自身文化優勢，對外來的趨于成熟的企業文化風格與規范進行的改造與加工完善。例如，企業質量管理文化源自美國，后迅速傳入日本，經過日本企業的整合達到某種近乎至美至善的境界，然后開始在全球流行。4、變革式整合即企業伴隨著企業管理革命，對企業文化特質進行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀40年代美國鐵路企業在不懂技術的老板管理下發生了列車對撞事件，從而引發了企業所有權和經營權分離的企業管理革命，導致了經理體制的確立。從

48、此，便開始了企業組織文化、決策文化、動力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創新式整合即企業內部劇烈的文化沖突與文化危機，促使企業根據新的背景和起點進行企業文化創新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業正欲乘勢擴大規模之時，原最高決策層的“三駕馬車”之間出現了巨大的分歧，最后只好約定把企業賣給出價最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買下了企業后，按其經營意向和宗旨對企業進行了改造，創新了經營哲學。（三）企業文化整合的規律企業文化整合既有具體地、個別地體現在企業各個層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會進步而發生的企業文化整體整合。前者表現出來的多是一種積極的、能動的、富有主觀選

49、擇性的文化整合，后者本質上則更像一種無意識的社會自然歷史過程。顯然，無論是主動的企業文化整合，還是被動的企業文化整合，都遵循著擇優趨善的規，律，整合的總趨勢是積極的、進步的，結果多半具有明顯的進步色彩。企業文化整合過程具有擇優趨善規律，絕不意味著任何時期、任何層次、任何一次企業文化整合都具有進步意義。正像先進民族征服落后民族時所發生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進企業文化與落后企業文化共處一體，在整合時也時常發生先進文化特質同落后文化特質拉平的現象。例如，中國有些企業從發達國家引進先進的目標管理和全面質量管理方法和文化，同自身長期奉行的計劃思想和自上而下層層控制、監督的管

50、理文化相結合，不但沒有整合出一種更先進的文化，反而使引進的先進文化中有關參與管理、主動管理、結果管理等優秀文化成分黯然失色，甚至經過不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動進行企業文化整合時，企業必須遵循擇優趨善的規律和原則，避免拉平式整合現象的發生。企業文化管理不只是表現在企業文化特質的創造上，更為重要的是通過有效途徑，對各種異質的、不同形態的企業文化進行整合，達到合意的、理想的文化狀態。隨著社會經濟的發展，人們的勞動觀、價值觀發生了深刻變化，一些傳統的企業文化特質不再具有新質文化屬性，企業文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利福特時代，企業文化還普遍停留在對員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢引誘

51、的水平上，當時公司吸收流水線作業規范這一很具先進性的企業技術與管理新質文化，對自身文化進行整合并不困難。但到了20世紀80年代末，企業文化背景、員工文化心態已遠非從前。這時企業生產流水線作業建立在現代半自動化、自動化柔性生產體系和充滿人情味、人性化的作業環境的基礎之上。因此，福特公司這時進行企業文化整合就不那么順利，企業成員提出了更高的要求，迫使企業在文化整合時吸收更為先進的文化特質。企業文化整合的結果就是形成各個層次、各種類型的企業文化體系。如果把企業文化特質比作是企業文化的原料、元素，那么企業文化整合的結果就是企業文化的成品、半成品，就是企業文化的組合件、系統件，甚至就是企業文化體系本身。

52、然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數企業文化整合的結果，達不到上述的理想狀態，僅僅具有局部的意義。因此，企業文化整合就像企業文化特質的創造一樣，需要遵循客觀規律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業文化整合既是科學又是藝術。企業文化的變革（一）企業文化變革的含義企業文化變革是指由企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構的變化。它是企業文化運動的必然趨勢和企業生存發展的必然要求。企業文化變革的根源在于企業生存、發展的客觀條件發生了根本性變化，它是社會文化變革在企業內的反映。當企業經營環境改變，原有文化體系難以適應企業發展需要而陷入困境時，就必然通過文化變革，創建新的企業文化。因此

53、，企業文化變革是企業文化產生飛躍的重要契機。在一般情況下，企業文化變革對企業文化發展有著促進作用，而在某些特定條件下，企業文化變革也有可能引起企業文化的逆轉。（二）企業文化變革的形式1、漸進性變革漸進性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企業文化內容在不知不覺之中所發生量變的積蓄過程。新的企業文化特質在緩慢的文化變革進程中取代舊有的企業文化特質，這種變革潛移默化地滲透在企業及其成員的常規行為之中。有時漸變到一定程度便難以控制，產生了意外的結果，從而改變了企業文化的整體結構。在這種企業文化的變革中，企業成員感受不到文化革新所帶來的強烈沖擊。2、突發性變革突發性變革是企業文化非常態的文化特質的突然改變和

54、飛躍。它常常使企業文化在較短的時間內改變原有結構、風格和模式。突發性變革是在企業文化漸變的基礎上出現的，當企業文化漸變積蓄到一定程度時，便會產生巨大突破，從而引起企業文化全局的變化。這種變化必然是企業文化深層結構的改變；即構成企業文化核心部分的價值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習慣及工作作風的表層變化。企業文化的突發性變革常常對企業成員的思想感情產生強烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進行痛苦的選擇。（三）企業文化變革的規律企業文化變革是客觀的，是有規律的。1、由淺入深企業文化變革的過程相當復雜，一般是由淺入深，從企業表層行為方式的改變開始，直到企業深層基本價值觀念、思維習慣的改變，其變革

55、過程對企業成員的心理和內部各種物質利益關系的沖擊較大。因此，企業文化變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到原有文化的代表者和認同者的普遍阻撓，以致產生一些對抗舉動。如果企業文化變革的主要倡導者缺乏思想準備，往往會給企業經營秩序帶來混亂。2、由無序到有序企業文化變革總是由無序狀態過渡到有序狀態，企業文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業成員對其不適應、不接受時必然會呈現一種分散、無序狀態，但分散和無序經過一段時間必然走向有序。3、由量變到質變企業文化變革總是由量變到質變的，由一種文化到另一種文化的轉變往往需要較長的時間，即使是由于企業外部環境發生巨大變化致使企業文化出現

56、突發性變革，也是建立在量變積累基礎之上的。企業文化變革是企業文化發展的必然階段。正確認識企業文化變革的本質特征和規律，對于促進企業文化的進步具有重要意義。企業應通過對其文化現狀進行深刻剖析，進行有計劃的變革，廣泛地吸取異質文化的精華，并且根據客觀形勢的變化，不失時機地推動企業文化的變革與發展。尤其是目前，隨著社會變革和經濟體制的轉型、企業改革的深化，中國企業的內部環境和外部環境都在發生巨變，企業文化表現出明顯的沖突，這就需要企業進行合理選擇，抓住這一良好的契機，積極進行企業文化的整合甚至變革，以推動企業文化的進步。（四）企業文化變革與企業危機的挽救企業文化變革與企業危機緊密相連，企業重大危機的

57、挽救往往離不開企業文化的深刻變革。舉凡企業陷入重大危機之中，除極個別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過時的、僵化的企業文化傳統造成的。企業危機無，非是企業新舊文化沖突的最終表現。企業危機使得企業文化共同體處于最危險的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是設法起死回生，兩者必居其一。企業危機的嚴重局面使得企業文化行為主體的心靈受到震撼，危機把文化沖突直接、可怕和災難性的結果呈現在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個企業文化的行為主體，選擇什么樣的企業文化，涉及企業群體和整個企業的命運與前途。企業危機中文化對峙、沖突的結果是，雖然有時新興、進步的力量暫時失

58、敗了，舊有企業文化傳統的一統天下未被打破，但舊有文化傳統的全部弊端以及只能招致企業慘敗的跡象卻暴露無遺。這就為企業文化行為主體拋棄舊有企業文化傳統，選擇新的企業文化模式，提供了思想和輿論準備。所以，挽救企業危機最好的方法是組織的重大改組和文化的徹底變革。（五）企業文化深層變革價值革命企業價值革命是企業最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業價值革命一般由企業上層人物發動，通常涉及這樣幾個方面。1、企業價值觀的變革企業價值觀變革既涉及對企業整體文化的深層反思，也涉及對企業環境變化的重新認識。例如，20世紀80年代不少美國企業開始深刻地意識到美國企業價值觀和美國企業管理方式已經讓位于日

59、本企業價值觀和日本企業管理方式。阿納齊教授經過對日本汽車企業巨大成功的原因進行分析，得出了美國企業常規邏輯所難以接受的事實：日本汽車企業擁有一支干勁沖天、樂于工作、樂于制造汽車的工作大軍。而且把人當做天賦的資源，而不是當做金錢財富，不是當做一臺機器，也不是當做一個個機器管理員。這也許是一切問題的關鍵所在。這種對企業主體和核心資源的不同的價值判定，已經給兩國企業業績帶來了巨大的差別。因此，美國企業開始認識到本身潛在的危機，迫使它們接受新的企業價值觀。到了20世紀90年代，美國經濟增長勢頭強勁，美國企業員工創新精神所創造的勞動效率遠遠超過日本企業員工敬業精神所創造的勞動效率。因此，又使得日本人重新

60、審視自己的價值觀，再自覺不自覺地接受來自美國企業創新價值觀的挑戰。又如，20世紀80年代以前，計劃經濟體制及價值觀制約了中國企業的活力與競爭力。改革開放以后，中國企業自覺不自覺地接受來自市場經濟體制及價值觀的挑戰，20多年來，一直在企業價值觀，層面進行著深刻變革。2、管理哲學與管理思想變革管理表層（如管理方式、方法、手段和工作作風等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統的變革就涉及管理哲學與管理思想的根本改變，這是一場企業管理的價值革命，是很困難的事。例如，中國不少國有企業長期習慣于采用行政型的管理方法，多數民營企業又習慣于家長式的管理方法，要想在這些企業推廣科學管理和人性化管理，其阻力