1、泓域/平板探測器公司治理手冊平板探測器公司治理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112133775 一、 決策制定過程的影響因素 PAGEREF _Toc112133775 h 2 HYPERLINK l _Toc112133776 二、 戰略決策質量的影響因素 PAGEREF _Toc112133776 h 7 HYPERLINK l _Toc112133777 三、 關系契約的普遍存在 PAGEREF _Toc112133777 h 12 HYPERLINK l _Toc112133778 四、 戰略決策研究的發展 PAGEREF _Toc11213

2、3778 h 20 HYPERLINK l _Toc112133779 五、 社會資本理論在公司治理中的應用 PAGEREF _Toc112133779 h 25 HYPERLINK l _Toc112133780 六、 投資人認知差異 PAGEREF _Toc112133780 h 27 HYPERLINK l _Toc112133781 七、 董事會職能對戰略決策的影響 PAGEREF _Toc112133781 h 33 HYPERLINK l _Toc112133782 八、 董事會機制和社會資本機制的關系 PAGEREF _Toc112133782 h 36 HYPERLINK l

3、_Toc112133783 九、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112133783 h 38 HYPERLINK l _Toc112133784 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112133784 h 40 HYPERLINK l _Toc112133785 十一、 全球醫學影像集中度超高，GPS三家多年壟斷全球市場 PAGEREF _Toc112133785 h 41 HYPERLINK l _Toc112133786 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112133786 h 41 HYPERLINK l _Toc112133787 十三、 組織機構管理 PAG

4、EREF _Toc112133787 h 42 HYPERLINK l _Toc112133788 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112133788 h 42 HYPERLINK l _Toc112133789 十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112133789 h 44決策制定過程的影響因素1、決策制定的影響因素戰略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現。戰略的固化過程是非常復雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續性的戰略形成過程中，一般先決定組織的目標，然后為了實現目標才形成戰略，而且戰略被不斷地發展。另外一類研究文獻強調戰略形成的適應性特點，適應性觀點在分

5、析戰略形成過程中引入政治因素，這些因素出現在沖突性目標的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標的模糊性可能具有適應性價值。組織目標和戰略的好壞可以反映一個公司內外部關系的變化，對一個公司的發展具有決定性的作用。組織目標的設定和戰略的選擇是一個動態的過程，而且在動態決策環境中進行戰略選擇和目標設定需要使用不同的程序。許多關于戰略決策制定的研究都將視角放在戰略選擇和外部環境的問題上，這也意味著管理者和外部環境的因素是戰略決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結果。戰略選擇觀點強調高層管理者對戰略決策的影響，認為一個組織進行戰

6、略選擇是在對組織條件進行評估的基礎上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環境的趨勢及內部條件的變化。一個正式的決策制定結構影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結構元素。通過對戰略決策制定小組的研究，戰略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰略決策的制定和組織業績。外部控制觀點則強調在戰略決策制定中環境的作用，該觀點認為外部環境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織設計和戰略選擇受環境復雜性的影響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續的決策程序

7、包含四個方面：實際存在的目標，解決戰略問題的選擇權產生，可能結果的分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織程序是一個更為現實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結果，而不是管理者的選擇結果，因為管理者的決策制定實際上受到企業規范的決策程序的約束，在評價企業業績時應該充分考慮組織目標的約束作用。官僚政治模型認為，決策制定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結果。一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調和的過程中形成的。Pfeffer（1987）將組織決

8、策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規則和程序為基礎的，該模型強調過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型放寬在決策制定中的目標設定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標和興趣，每個參與者的權力和表現決定了決策程序的結果。3、決策制定的過程公平Mintzberg（1979）將戰略決策過程分為三個階段，包括確認、發展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標準來衡量。決策過程可以通過決策過程本身的質量和決策的結果來評價，決策過程的質量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決策過

9、程是否理性可以通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序對戰略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。過程公平理論關注決策制定過程的公平對參與決策以及受決策影響的人員的態度和行為的影響。公平理論的基本假設是，被公平地對待是人們所關注的核心，同時也是影響他們如何對決策進行反應的重要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策本身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結果控制和決策過程控制之間的差別，并且特別關注決策制定過程中的困難的含義。決策制定過程的很多方面與公平感的產生有關，我們關注兩個方面：對成員投入的關注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關注，是指團隊領導者考

10、慮團隊成員在決策制定過程中的投入程度；影響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內外部需求會阻止團隊成員對每一個戰略決策都產生重要的影響。過程公平理論提供了構建最大化公平感的程序的方針。一個主要的手段就是發言權：通過發言讓受決策影響的個體表達與決策相關的信息。如果團隊成員具有發言權，即使一個決策是他們所反對的，他們也會感到其利益還是被保護的，并且會認為過程是公平的。對決策具有一定的投入同樣也會使人們認為決策制定者重視他們以及肯定了其在組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在團隊中是被尊重的，那么這種程序被認為是

11、公平的。盡管如此，個體僅具有發言的機會并不能確保他們的過程公平感。對于投入的關注，即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關注的程度，是發言權影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被忽視了，那么發言權就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間接控制，以及他們在組織中的地位和被尊重。關注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的觀點是被尊重的，并且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當團隊成員的投入不能影響領導者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在對一個團隊研究的背景下證實了這種觀點，他發現團隊成員會想要確定團隊領導者

12、已經聽到并且理解他們的觀點，尤其是當領導者獨自制定決策的時候。過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受他們的職責。相應的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態度有關，比如滿意感、認同感和承諾。公平過程的另一個功能是加強團隊成員與團隊領導和組織的關系。公平的過程可以向團隊成員傳遞一個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以促進團隊成員之間的協調和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團隊、團隊的領導者以及組織的積極態度有關，比如團隊協調性、對領導者的信任和組織承諾。戰略決策制定過程會影響團隊個體成員的承諾

13、、共同愿景及信任，同時，這些情感性的反應又是成員在實施戰略決策過程中進行合作的重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發現，管理者對過程公平的感知，以及他們對戰略決策的情感性反應與他們在執行戰略決策時的合作水平存在聯系。他們工作的重要性不僅在于它更進一步證明了情感與合作的執行行為之間的理論關系，還在于它證明了組織的公平理論在認識戰略決策制定過程中的潛在價值。關于戰略決策制定的程序理性和企業業績關系的研究沒有統一的結論，所以戰略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結果來評價，而不是財務業績。要評價決策過程，通常有三個主要方面：第，可以通過決策的質量來評價，考察決策對解

14、決特殊問題或實現組織目標的貢獻；第二，可以通過考察已經選擇的決策的執行情況來評價；第三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策實施階段的所有時間壓力。戰略決策質量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰略決策制定過程中如何提高戰略決策質量的同時，也應該關注團隊成員在戰略決策制定過程中所投入的情感性反應，因為團隊成員對決策過程的反應對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰略決策，以及他們如何制定這些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的復雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以管理者往往需要以團

15、隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰略決策制定的標準理性模型認為，制定高質量的決策是提高公司業績的重要途徑。一個高質量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協作的意愿。但是現存的相關證據顯示，為了達到高質量的決策而設計的決策過程，有可能反過來會被管理者對這個過程的情感反應所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應的影響很有可能會導致成員對決策不承擔義務或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態度。有效的決策過程的

16、一個更完整的設計，應該不僅考慮到決策的質量，還應該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領導的信任。管理者對戰略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執行，在高度競爭和不斷變化的環境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的成員接受已制定的戰略決策以及打算在執行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協調的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領導者可以考慮的選擇范圍帶來很大的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領導者執行這項

17、決策的能力。最后，由于戰略決策往往是互相交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰略決策作出承諾的程度是戰略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當團隊領導者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作出承諾。Guth&McMillan（1986）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關注程度相關的。當團隊成員已經表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到決策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，對團隊成員投入的關

18、注會導致團隊成員對戰略決策的更強的承諾。 過程公平會影響成員對決策的反應，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到決策的過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關系對戰略決策的實施，以及團隊機能的持續發揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能會在工作中更加緊密

19、地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目標被實現。相反，成員之間關系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關注它。也就是說，當團隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊成員的孤立可能會阻

20、礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破壞了團隊成員之間的合作和協調。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰略決策環境存在很大的不確定性，并不是所有的突發事件都能被提前預測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰略決策不可能總是在一致認同的基礎上被制定，同樣一個團隊領導者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領導者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的過程中保持方向。一

21、些研究證明，過程公平感與對團隊領導者或決策制定者的信任感之間是正相關的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰略決策制定的過程中領導能力是尤其重要的，同時，戰略決策團隊的領導者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個穩定的合作系統存在的先決條件。根據Ring&vandeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領導者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領導者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環境的約束往往要求領導者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真實觀點的差別以及自

22、身利益的差別同時存在，所以有時候一個領導者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰略決策不可能受到所有相關者的歡迎。如果一個團隊領導者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領導者而言，他們的挑戰就是引導一個可以加強成員信任的決策。關系契約的普遍存在公司治理機制涉及的范疇非常廣泛，所有與公司的利益相關者相關的領域都可能成為影響公司決策的治理機制。內部治理機制是大家最熟悉的，如股東大會、董事會或獨立董事等；外部治理機制包括與客戶相關的產品市場，與債權人相關的金融市場，與管理者相關的經理人市

23、場，或者是影響企業宏觀環境的政府或稅收部門等。考慮到公司決策主要是由董事會和管理者制定，由管理者負責管理并實施的，所以本書主要考察直接影響決策者（主要是管理者）的相關治理機制對決策質量的影響。影響管理者的決策行為的外部因素很多，所以與管理者相關的治理機制也很多，目前研究最廣泛的就是董事會對公司高層管理者的任免、激勵或懲罰機制。高層管理者由董事會任免和激勵的制度安排，使兩者之間存在顯著的正式契約關系。考慮到委托代理問題，這一類契約又是不完全的。如何解讀董事會與高層管理者間契約的特點，將對公司治理的機制選擇和制度安排產生非常重要的影響。法學家麥克尼爾最早提出了“關系契約”的概念。他在新社會契約論中

24、提出，契約必然具有關于未來合意的性質從社會學的角度來看，契約規劃將來交換過程中當事人之間的各種關系。人們對未來的認識通常會促使其為未來進行活動，制訂計劃。麥克尼爾強調，契約的社會關系實質，不再孤立地就要約、承諾、合意來認識契約。在現實生活中，任何一個交易都不可能只與交易雙方當事人相關，它還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規范。他認為，傳統契約的本質特征是“一個或一組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式作為或者不作為的意思表示，通過這種表示，使受諾人相信已經作出了一項允諾”。古典契約理論忽視了契約交易背后的社會環境和社會關系，認為契約的基本根源和基礎是社會，沒有社會的存在，契

25、約就永遠不可能成為現實。麥克尼爾將契約分為三類：典型契約“新”典型契約和關系契約。具體來說，三者的根本差別在于典型契約是可以由法庭強制執行的正式契約，“新”典型契約是可以由仲裁解釋和更新的契約，而關系契約是可以由契約各方解釋和更新的契約。一般而言，市場依賴于可由法庭強制執行的典型契約，但是，典型契約幾，乎都是不完備的，它們往往不會詳細說明未來可能發生的所有事件以及一旦特定的偶然事件發生應如何調整。而關系契約允許契約各方利用對各自境況的具體知識調整契約，來適應特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）對關系契約給出的描述是：“關系契約，它只特別關注在一個有關決策制定的關系和特殊機

26、制中的總體目標。”Furubotn&Richter（1998）認為，關系契約不考慮契約未來的所有細節，而是關注契約各方的長期關系規劃。Baker，Gibbons&Murphy（2002）認為，關系契約是一個非正式協議雖然沒有明確的條文，但對參與方的行為有非常大的影響。可以看出，關系契約和典型契約的主要區別是可觀測性和可證實性。擁有完全信息的典型契約因為具有可觀測性和可證實性，所以能夠被強制執行；但當契約不能被觀測或證實時，該契約就不可能被第三方強制執行，也就是關系型契約。麥克尼爾的關系契約理論實際上是將各種社會人際關系作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及協議內容的內在社會關系。麥克尼爾的契

27、約定義擺脫了“承諾”的限制，把大量的非承諾性關系納入契約的范圍，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。契約理論認為，企業實際上是一系列契約的集合，這一系列契約規范著企業各參與者之間的關系和行為選擇。公司治理的核心就是如何設計合理的機制保證或促進各種契約的正常運行，最終實現企業總體價值的最大化。在企業所有的契約中，管理者和利益相關者之間的契約關系最為重要，尤其是管理者和股東之間的關系的正常運行。在公司治理的研究中，董事會和高層管理者之間關系更多地被認為是個人層面的正式的關系，而不是社會嵌入的，兩者關系的低社會性對保持董事會的獨立性是非常重要的。麥克尼爾的關系契約理論強調任何

28、契約都嵌入在社會關系當中，沒有社會交往為基礎，不可能有契約的存在，對契約的分析不能離開社會環境對契約當事人的影響。因此，市場中的企業往往會利用關系契約（如不受法庭審查的非正式協議）來解決典型契約中存在的難題，這也是很多時候企業的表現可能優于市場的主要原因。根據麥克尼爾對契約的分類，企業的股東和管理者之間的契約更多地表現為關系契約特征，即契約各方之間的權利和義務是以不受法庭審查的非正式協議來規范的，雙方可以根據具體環境來適應偶然事件。那么董事會對管理層的監督和激勵等內部治理機制就遠遠不能解決管理者和各類利益相關者之間可能遇到的偶然事件，當然也不可能完全解決股東和管理者之間由于各自環境的復雜性帶來

29、的矛盾和沖突。本書認為，要解決股東和管理者之間關系契約所帶來的治理難題，必須拓寬維護關系運行，提高戰略決策質量的思路。單一的董事會對管理層的監督和激勵機制屬于“新”典型契約范疇，將董事會和管理者的關系看成是個人層面和正式的關系。在關系契約普遍存在的環境下，引入影響關系契約維系和運行的社會資本因素，如聲譽、信任和共同愿景機制，是非常重要的。可以設計合理的機制，以保證或促進企業股東和管理者之間契約的正常運行。強化相關社會資本因素對管理者在戰略決策過程中的行為選擇的引導，將會促使管理者提高戰略決策質量，最終實現企業財富創造的最大化。經濟學中標準的聲譽機制是由Kreps等人（1982）創建的Kreps

30、等人在有關序貫均衡的著作中將經濟主體的聲譽描述為：聲譽是一種認知，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認知，且這種認知不斷地被更新以包含兩者間的重復博奔所傳遞的信息。聲譽交易理論認為聲譽是長期生存的無形資本，Kreps（1990）研究了“聲譽怎樣才能夠成為一種可交易的資產”。聲譽是一種與物質資產和金融資產相類似的資產，聲譽是逐步建立和逐漸消失的，也需要投資和維持。聲譽信息理論認為，聲譽是反映行為人歷史記錄與特征（效用函數）的信息。聲譽是一個人、一個組織、一個機構的濃縮的歷史。聲譽信息在各個利益相關者之間的交換和傳播，形成聲譽信息流、聲譽信

31、息系統以及聲譽信息網絡，成為信息的顯示機制，有效限制了信息扭曲。好的名聲是人們對某人昔日光榮的記憶，惡名則是人們對某人過去劣跡的一直追蹤。聲譽簡化了“過去”，成為過去與信任之間的媒介。從這個意義上說，聲譽仍然是“過去信任”的心理機制。聲譽在社會交互活動中發揮著兩個不同的角色作用。第一是信息傳遞作用，它使具有正面聲譽的個體或組織獲得信息接收者更多的信任。如前面所定義的，信任是對交易者的良好期望，人們不可能有完全的有關信息，只能依靠可獲得的信息，如聲譽。聲譽的第二個作用是制裁，負面的聲譽將成為一種制裁機制，懲罰不誠實行為，這也能促使所有人講信用。信任的含義并沒有統一的界定，人們從不同角度對它進行的

32、研究顯示，信任具有多層次性和多面性。因此，有關信任的解釋是多種多樣的。梅耶、戴維斯和斯庫爾曼對信任的定義是：“基于期待對方會采取對己方來說是重要的行動，一方甘愿處于受到對方行為傷害的地位，而不管是否有能力監督和控制對方。”這里的信任強調對合作者或交易對手的行為的可預期性。而盧曼指出：“信任屬于一種系統簡化機制，通過信任可以降低環境復雜性和系統復雜性。”強調信任對交易系統的作用。福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于其社團的角色。Wiliamson將信任分為三種：計算的信任、制度的信任、個人的信任。經濟學界普遍認可的定義

33、是計算的信任。計算的信任，是指當一個行動者預期在受另一行動者的損害時，其收益為正的保證。制度的信任，是指行動者相信合作者因為制度環境的懲罰而守信，法律系統或非正式社會規范都會約束行動者的行為。個人的信任，是指在一種條件下，行動者即使明確認識到契約的不完全性和認知的理性有限，依然相信契約會被執行。Cummings&Bromiley（1996）對信任進行了定義。信任是存在于一個群體中的個人的信仰或普遍的信仰，他們相信其他個人或群體將按如下方式行動：盡力完成任何明示或暗示的承諾；在任何談判中的承諾都是誠實的；即使存在機會，也不會獲取超額收益。在經濟活動中，信任在決策中發揮了更廣泛的作用。該定義強調信

34、任是相互的，是社會關系的一種形式。人們會依據合作者間是否存在信任關系而做出相應的決定，信任是影響人們行動選擇的重要因素。彼得圣吉在他的第五項修煉中專門論述了共同愿景的內涵和作用。彼得圣吉認為，共同愿景是“我們想要創造什么？如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的想象和景象，共同愿景也是組織中成員共同持有的景象或遠景，使各種不同的活動融合起來”。共同愿景是一個使組織中所有成員都真心追求的愿景，不是公司中某個人的個人愿景強加于組織之上。存在于組織成員個人心中的相同的，但沒有被對方分享的愿景不是組織的共同愿景。當人們擁有共有愿景時，這個共同的愿景能夠將他們緊緊地團結起來。共同愿景是人們心中一股令人深受感

35、召的力量，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中。在追求實現共同愿景的過程中，人們自然而然會產生勇氣，去做任何為實現共同愿景而必須做的事。因此，想要建立共同愿景，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景，建立并實現共同愿景也有利于培養組織和個人的長期承諾。從與管理者相關的視角看，在中國企業的公司治理研究中，僅考慮董事會對管理者的監督和約束是遠遠不夠的，應該拓寬中國企業公司治理機制的研究思路，從多角度促進企業戰略決策質量的提高。戰略決策研究的發展21世紀商業世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業都希望在激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍色的海洋。但無論企業尋找藍色海洋的目標或愿望能否

36、實現，為了生存和發展，任何企業都必須不斷地制定并實施一系列的戰略決策。大到全球知名的企業IBM，小到任何一個家庭作坊式企業，都必須在不斷變化的商業環境中制定對企業未來生存發展至關重要的戰略決策，雖然每個企業戰略決策的規模可能不同，但每個戰略決策對該企業的發展而言都是非常重要的。所以，每個企業都非常關注戰略決策的過程和決策的質量，因為戰略決策質量和決策的實施直接影響企業的業績。企業戰略決策的相關研究涉及的領域非常廣泛，特別是對戰略決策質量和戰略決策的實施問題，許多學者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業的戰略決策的質量。尤其是在所有權和經營權分離的世界里，代理人成了企業的主要決策者，此時

37、如何保護企業股東和所有其他利益相關者的利益，成為戰略管理理論關注的焦點。Dooley&Fryxell（1999）對戰略決策的描述中提到，“對一個組織而言，一個戰略決策將產生非常重要的結果，并給組織帶來相應的資源要求，組織的業績很大程度上依賴于戰略決策制定的質量和決策的實施”。其中，戰略決策質量是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾。決策承諾指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。所以決策承諾是影響一個戰略成敗的關鍵因素，而決策者對已經制定的決策的承諾受到很多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰略管理研究的重點。戰略選擇分析方法中，一般假設管理者制定

38、決策的目標是最大化，公司的財務業績。但是戰略管理領域對公司業績和戰略決策質量關系的研究目前沒有統一的結論，因為公司的總體業績表現可能受到很多因素的影響，戰略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消除。所以在關注戰略決策為企業帶來財務業績的同時，更應該關注戰略決策制定和實施的過程。決策制定的分析框架涉及多個領域，可以從數量分析方法延伸到行為學。管理者是公司主要的決策制定和決策實施的人或群體，管理者在決策制定過程中的行為選擇及決策環境對其的影響是分析決策制定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權和經營權的分離，所有者和管理者的目標可能是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定有損于股東的利益的

39、決策。也就是說，在兩權分離的情況下，委托代理問題不可回避。特別情況下，企業的股東就是管理者，可以忽略兩者間的代理問題對決策制定的影響。但是，Simon（1976）在批判理性人假設時指出，人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時，決策者的認知能力是有限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進行比較之后制定決策。在現實世界中的決策環境里，管理者對信息的有限計算能力和對環境的有限認知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨著將人看作信息加工系統觀點的出現，比如Simon認為有限理性的心理機制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的影響因素時，有限理性假設使得決策環境因素顯得非常重

40、要。學者們認識到必須把決策置于人與環境相互作用的框架中加以研究，決策理論中原來對理性假設的研究模式發生了改變。人在與環境的積極相互作用中，其主觀能動性可以得到充分的展現，而不再是被動的環境接受者。戰略管理對決策目標的評價在不斷調整。最初關注決策制定對組織財務績效的影響，后來由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中代理問題對決策者行為選擇的影響。有限理性假設提出之后，戰略決策領域越來越多關注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰略決策質量的影響機制問題。公司內部進行的決策有很少的一部分可以稱為“戰略決策”。戰略決策和非戰略決策并沒有一個明確的區分界限，但有一些特點可以對兩者進行區分。Mintzber

41、g,Raisinghani&Theoret（1976）將“決策”定義為：“是一個對行動的特別承諾（通常是對資源的承諾）”，戰略決策是“與重要性聯系在一起的，即執行行動、資源承諾等都是非常重要的”。決策過程是“一系列行動和動態因素的集合，過程從行為的激發開始，到對行為的特別承諾結束”。Chandler（1962）認為“戰略決策關系到企業的長期生存問題，事務性決策更多的是處理日常事務，使企業的日常運轉更有效率”。Nutt（1998）將戰略決策定義為“對一個組織而言將產生重要后果和資源需要的一個選擇”。本書采用Nutt對戰略決策的定義，它反映了戰略決策的本質，但同時也吸收了Mintzberg等人的觀

42、點。在考察戰略決策時，“承諾”是非常重要的因素，因為戰略決策必然涉及企業的資源重新配置和新的資源需求。戰略決策通常是非常復雜的，因為任何一項戰略決策都面臨環境的不確定性和動態性、信息的不完全性及組織內各利益團體之間可能的沖突。什么是戰略決策質量？字面含義看起來非常簡單，卻很難給出精確的定義。Korsgaard（1995）對決策質量的描述是：“決策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾。基于Korsgaard對決策質量的描述，戰略決策質量應該是企業的戰略決策對企業戰略目標實現的貢獻，理論上戰略決策質量可以用其帶來的直接結果來簡單衡量。但在戰略

43、決策制定和執行的過程中，有多種因素影響戰略決策的結果，所以必須有不同的維度來衡量戰略決策質量。心理學主要用決策制定過程的相關因素來衡量戰略決策質量，包含三個方面的因素：信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信息的共享和決策成員之間的溝通等問題；態度因素，主要考慮成員對決策感知的難度、成員對決策的信心和成員對決策過程的滿意度；社會交互作用因素，主要考慮成員對決策的影響、決策成員對群體過程的評價和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對戰略決策質量的定義，并借鑒心理學對戰略決策質量的分析，從決策過程的角度來評價和度量戰略決策質量。什么是決策承諾？承諾在心理學上是“一種個人對與其有聯系的組織的

44、態度或定位”，交易理論認為“承諾”是與某種行為相聯系的一種語言形式。休謨對“承諾”的經典論述是，“為了區別兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐某種行為”。這種語言形式就構成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。在企業戰略決策制定過程中，決策者的“決策承諾”即指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。成功決策影響因素的相關研究提出，總體的決策成功取決于決策的制定質量和決策者對決策的執行，由于決策制定的環境存在較大的不確定性，所以影響戰略決策質量的因素有很多，包括決策的信息、決策者的興趣

45、及決策的被接受程度等。所以，決策者對決策的承諾水平是影響戰略決策質量的重要因素。社會資本理論在公司治理中的應用公司治理中，應用社會資本理論進行的研究不多，研究主要集中在董事會和高層管理者的關系上。在公司治理的研究中，董事會和高層管理者之間的關系更多地被認為是個人層面的正式關系，而不是社會嵌入的，兩者關系的低社會性被認為對保持董事會的獨立性是非常重要的。但Westphal（1999）認為，董事會和高層管理者之間的社會交往可以在不損害董事會獨立性的情況下提高董事會的效率。Huse（1993）綜合經濟學和社會學的方法研究了董事會和管理者之間的關系，他檢驗了在維持董事會和管理者關系的基礎上董事會的獨立

46、性問題。Belliveau（1996）研究了社會資本對公司高層管理者的補償作用，他發現補償和高層管理者的社會資源之間是正相關關系。在中國企業中，社會關系作用非常明顯，往往強度較高且能持續很長時間。中國企業中關系強度受到中國企業的發展背景和中國文化背景的影響，企業管理者的多重角色更加提高了成員之間的關系強度。例如，國有企業管理者有行政級別，國有企業的高級管理者多為政府委派，公司總經理通常又是董事長等諸多現象均體現了中國企業，管理者擁有多重角色的普遍性。中國崇尚中庸文化的社會環境使得中國企業內部存在大量高強度的社會關系。這些社會關系的存在，在一定程度上降低了公司董事會機制的效率，提高了研究社會資本

47、機制的必要性。交易成本經濟學已經成為理解和設計治理機制的一個普遍基本理論架構，當管理者面對可能的交易危險，如專業化資產投資以及不確定性時，他們會為可預知的結果或不可預知的突發事件設計有針對性的復雜合同或契約。相對于董事會機制而言，信賴及其衍生的行為被看成是一種靠自我約束的，更有效、低成本的機制替代品。將人視為信息加工系統的新觀點的出現，使決策理論中對理性人進行研究的模式發生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須把決策置于人與環境相互作用的框架中加以研究。決策過程研究的相關理論主要集中在信任、社會交往和共同愿景等對決策過程評價和決策結果的影響。董事被視為具有綜合經驗與能力的關鍵資源提供者，能

48、夠為戰略制定與董事會任務完成提供重要貢獻。董事的功能多樣性是一種資產，并能為董事會執行戰略性任務提供助力。投資人認知差異不同類型投資者的進入增加了企業潛在利益沖突和認知差異，同時也帶來了更高的代理成本和認知成本。新創企業投資者和創業者的關系不同于成熟企業，現有的公司治理體系忽視了新創企業的創業者與不同類型投資者關系中認知差異及治理的問題。關于創業者與投資者關系的治理問題的相關研究基本都是以代理理論為基礎，研究問題主要集中在通過規則和制度減少代理成本進而提升企業的業績，如以董事會權力為核心的投資者保護問題，基于所有者結構的契約及激勵問題。但Graebner&Eisenhardt（2004）的實證

49、研究表明，外部投資者在新創企業公司治理中扮演的角色更多是提供支持性戰略的合作者，而不是委托代理關系中的“監控者”投資人及創業者在企業戰略制定及業績實現過程中所發揮的作用取決于雙方各自的認知背景（如經驗、教育、理念、決策制定方法等）及相互影響（如學習、認知過程等）。認知問題在新創企業中至關重要，基于認知視角的創業者與投資者間關系的公司治理研究對以代理理論為基礎的主流公司治理研究提出巨，大的挑戰。雖然傳統的公司治理機制在創業者及投資者關系的治理中扮演著重要的角色，但在新創企業的早期成長階段，認知問題的治理可能更為重要。目前，分析投資者與創業者關系的主導理論框架是代理理論。Jensen&Meckli

50、ng（1976）提出，在一個創業企業中，由于個人，資金的約束，創業者為了持續創造價值，會選擇對外銷售股票，此時的創業者有動機為了自身的利益而損害新的所有者的利益。而外部投資者在投資過程中可能面臨四種風險，包括投資前創業者的逆向選擇、投資后創業者的道德風險、投資后被創業者“敲竹杠”、風險投資者與創業者再投資后的沖突等，從而在企業內部產生代理成本。公司治理充當制約的角色，當外部投資者意識到代理風險增加時，他們傾向于強化這些代理機制，恰當的監督及激勵機制可以減少代理成本。在最初的代理模型中，外部股東對構建投資機會本身沒有發揮任何作用，投資機會是給定的，外部股東的作用局限于提供金融資本和幫助承擔剩余風

51、險，同時通過保證信息流的透明化來控制他們的投資用在不偏離其投資目的的領域。在這樣的模型中，外部股東的治理行為局限在監督和合同的執行。代理理論關注于信息不對稱情況下，利益沖突導致，的成本控制，投資者通過實施適當的監督減少信息的不對稱，激勵將創業者與外部股東的利益連接起來，進而提升企業價值。但是，Jensen（1993）提出，創業者與投資者關系中代理理論分析框架的一個重要缺陷在于它對創造價值的機會來源及識別的模糊假設。代理理論認為，戰略機遇的來源和識別是外生的，要想實現價值最大化，外部投資者必須激勵創業者盡可能多地獲取關于好項目的信息。但是，戰略管理方面的研究很早就認識到制定一個有競爭力的戰略不僅

52、需要信息，決策者的認知和難以模仿的能力同樣重要。已有研究顯示，企業家獨特的受教育背景和工作經歷可能導致其發現不同于常人理念的商業機會，并影響其決策制定過程；Hambrick&Mason（1984）的高階理論也將公司戰略和業績看作決策者認知基礎的反映，任何關于價值創造的信息的解釋依賴于決策者接收到相關信息時的思維模式和知識結構，創業者的特定思維模式和知識結構對企業的戰略制定及最終的業績有很大的影響。但企業家也許缺乏必要的管理能力來開拓已經察覺的商業機會，并維持高水平的增長。戰略形成過程的認知特征說明，市場機會不是獨立存在于特定環境下的，也不是單單依賴于控制利益沖突的能力，而是與發現者密切相關，是

53、在個人和組織的互動與學習過程中被創造出來的。外部投資者的進入對新創企業戰略機會的識別、獲取和開發的過程有重要影響。即使外部環境信息對決策團隊成員來說是對稱分布的，如果創業者與外部投資者對價值創造機遇的認知不一致，投資者的監督和激勵等措施并不一定能夠增加企業價值并支持其增長。創業者和投資者之間不是簡單的投資關系，而是一種要通過相互學習來實現價值創造的社會關系。正如Conner&Prahalad（1996）所說的那樣：“真實的人事實上可能會在未來進行的業務活動中存在分歧，分歧通常來源于在意見不一致情況下不能完全傳遞給別人的個人知識。”他們在判斷哪個是最優戰略方面存在沖突，因而對創業者和投資者之間關

54、系的理解應該基于認知的不對稱，而不是單純的信息不對稱。這種認知的不對稱可能導致創業者和特定外部股東之間相互誤解，進而引起沖突。對新創企業而言，外部投資者的引進不僅導致所有權結構的重大變化，而且不同類型的投資者與創業者間的認知差異成為影響企業持續成長的重要因素。強調認知差異和代理沖突，具有根本上的不同是很重要的。事實上，代理沖突總是會降低價值，只要監督和激勵的邊際成本低于剩余損失的邊際減少，剩余損失的最小化就會實現價值的最大化。而認知差異卻不是這樣，其可能會起到價值提升的作用，因為它開辟了新的戰略選擇視角，并且使得持續的學習和創新過程得以維持。認知差異不是根植于相互間不一致的利益，無法通過傳統的

55、代理理論所提出的單純的利益聯合方法加以解決。真正的解決方案取決于利益相關者的初始技能和知識，以及他們學習的意愿和能力。代理理論聚焦于代理矛盾的解決而不是認知沖突的影響，外部投資者主要通過積極的監督和合約條款的設計等治理機制減少代理風險，增強對企業的控制，限制負面風險和激勵創業者創造價值。外部投資者的認知特征不同于創業者，這不僅帶來了認知成本，也可能為企業帶來新的視角和寶貴經驗，進而產生認知價值，具體作用取決于他們認知特征與創業者的匹配程度。如果一個特定的投資者與創業者間的認知差異很大，嚴重誤解會導致雙方關系遭受巨大破壞，而客觀信息的缺乏不再是關系破壞的主要原因。具有創業背景的天使投資者與創業者

56、在認知過程和知識方面存在很多相似之處，但是這種相似性也是不完全的，雖然有很多共同點，他們仍然有不同的思維方式和知識基礎。真正的解決方案取決于創業者和外部投資者間的團隊進程、關系互動及行為整合的意愿和能力。陳闖等（2010）對風險投資者與創業者之間信任影響因素的不對稱性進行的跨案例研究表明，創業者與投資者之間力量的不對等、風險的不對等及不同角色定位等關系特征對雙方合作過程會產生重要影響。在投資者與創業者的關系中，信任不僅能夠降低交易費用，而且可以通過促進互補資源融合，提高團隊士氣來為企業創造價值。對天使投資者投資過程的研究發現，他們更多依賴自己的判斷和可信來源的信息，而不是廣泛的盡職調查。天使投

57、資者通常在投資以后與創業者建立信任和積極的關系互動，他們認為可以通過事后參與實現積極的結果。天使投資者通過積極深度參與和與創業者的密切互動，能以相對較低的認知成本分享他們的創業經驗，提供指導并填補現有決策團隊能力上的不足。天使投資者與創業者間的互動通過學習可以產生高的認知價值，創業者能從天使投資者以往的創業經驗中獲得更多的益處。然而，如果新創企業與天使投資者距離很遠，與創業者保持密切的互動可能產生非常高的成本。相對而言，因為風險投資者與創業者間知識基礎、經驗、認知過程不同，在新創企業成長的早期階段，風險投資者與創業者間認知的差距可能大于天使投資者與創業者間的差距。在決定投資前的階段認知差異可能

58、很明顯，風險投資者與創業者間的認知成本很高。但風險投資者也能看到合伙投資的主要優勢：一是天使投資者在投資后的積極參與；二是其能夠填補創業團隊可能存在的能力不足。當風險投資者和天使投資者共同投資一家新創企業時，基于兩者異質性的認知資源，他們發揮著相互補充的作用。天使投資者可以在資金募集階段充當有用的角色，在付出較低的認知成本的條件下，幫助創業者向潛在的風險投資者解釋企業項目的內在價值。而風險投資者的認知特征和對業績的增強作用在企業成長過程中的后期階段體現出來，可以促進企業在推動職能專業化方面的努力。董事會職能對戰略決策的影響當前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內部治理機制的設計和運行上。

59、強調董事會在企業運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內部治理機制研究的焦點。雖然內部治理機制除董事會以外還有監事會和股東大會等機制，但對企業戰略決策和管理者決策行為發揮作用的主要是董事會，所以本書研究內部治理機制時，只要構建董事會機制模型，分析董事會職能對企業戰略決策的作用機理。1、董事會職能與戰略決策質量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，包括指導企業行為，獎懲高層管理者及保護股東利益。董事會的職能主要體現為對高層管理者的監督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協商的職

60、能。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現金流分布和公司的價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監督系統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上以減少自己的風險。高水平的控制職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監督功能有限，但是董事會的監督通常可以提高公司戰略決策質量。公司的戰略決策過