1、泓域/糯米食品公司企業管理方案糯米食品公司企業管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112330088 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112330088 h 2 HYPERLINK l _Toc112330089 二、 我國食品制造業發展狀況 PAGEREF _Toc112330089 h 3 HYPERLINK l _Toc112330090 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112330090 h 7 HYPERLINK l _Toc112330091 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112330091 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc112330092 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112330092 h 9 HYPERLINK l _Toc112330093 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112330093 h 9 HYPERLINK l _Toc112330094 五、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc112330094 h 9 HYPERLINK l _Toc112330095 六、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc112330095 h 11 HYPERLINK l _Toc112330096 七、 事業部制 PAG

3、EREF _Toc112330096 h 14 HYPERLINK l _Toc112330097 八、 直線參謀制 PAGEREF _Toc112330097 h 14 HYPERLINK l _Toc112330098 九、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc112330098 h 15 HYPERLINK l _Toc112330099 十、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc112330099 h 18 HYPERLINK l _Toc112330100 十一、 戰略評價中的績效度量 PAGEREF _Toc112330100 h 19 HYPERLINK l _Toc

4、112330101 十二、 企業戰略評價的標準 PAGEREF _Toc112330101 h 21 HYPERLINK l _Toc112330102 十三、 供應鏈的特征與類別 PAGEREF _Toc112330102 h 23 HYPERLINK l _Toc112330103 十四、 供應鏈及供應鏈管理的概念 PAGEREF _Toc112330103 h 28 HYPERLINK l _Toc112330104 十五、 物流信息系統 PAGEREF _Toc112330104 h 32 HYPERLINK l _Toc112330105 十六、 企業物流系統 PAGEREF _To

5、c112330105 h 34 HYPERLINK l _Toc112330106 十七、 企業物流的概念 PAGEREF _Toc112330106 h 36 HYPERLINK l _Toc112330107 十八、 幾類典型企業的物流過程 PAGEREF _Toc112330107 h 37 HYPERLINK l _Toc112330108 十九、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc112330108 h 42 HYPERLINK l _Toc112330109 二十、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc112330109 h 44 HYPERLINK

6、l _Toc112330110 二十一、 事業部制 PAGEREF _Toc112330110 h 47 HYPERLINK l _Toc112330111 二十二、 直線參謀制 PAGEREF _Toc112330111 h 47 HYPERLINK l _Toc112330112 二十三、 制造過程的質量控制 PAGEREF _Toc112330112 h 48 HYPERLINK l _Toc112330113 二十四、 輔助服務過程的質量控制 PAGEREF _Toc112330113 h 50 HYPERLINK l _Toc112330114 二十五、 抽樣檢驗方法 PAGEREF

7、 _Toc112330114 h 51 HYPERLINK l _Toc112330115 二十六、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc112330115 h 53 HYPERLINK l _Toc112330116 二十七、 質量 PAGEREF _Toc112330116 h 55 HYPERLINK l _Toc112330117 二十八、 質量管理理論與實踐的發展 PAGEREF _Toc112330117 h 59 HYPERLINK l _Toc112330118 二十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112330118 h 67 HYPERLINK l _Toc1

8、12330119 三十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112330119 h 70 HYPERLINK l _Toc112330120 三十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112330120 h 72 HYPERLINK l _Toc112330121 三十二、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112330121 h 82 HYPERLINK l _Toc112330122 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112330122 h 82產業環境分析預計區域生產總值增長xx%左右，地方一般公共預算收入增長xx%，固定資產投資增長xx%以上，規模以上

9、工業增加值增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，居民消費價格上漲xx%左右。面對風險挑戰明顯上升的外部環境，面對轉型升級陣痛凸顯的嚴峻挑戰，面對兩難多難問題增多的復雜局面，堅持穩中求進工作總基調，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，推動區域經濟社會發展取得新成就。xx年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，也是脫貧攻堅決戰決勝之年，做好經濟社會發展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，高風險與低增長并存，不確定不穩定因素明顯增多。我國經濟結構性、體制性、周期性問

10、題相互交織，“三期疊加”影響持續深化，發展環境錯綜復雜，但經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，處于重要戰略機遇期的基本判斷沒有變。在轉型升級的陣痛期、爬坡過坎的關鍵期，區域面臨多重目標、多重任務、多難選擇，加快新舊動能轉換、推動高質量發展十分緊迫。綜合考慮國內外經濟環境和區域支撐條件，體現穩中求進的要求和貫徹新發展理念、推動高質量發展的導向，兼顧需要與可能，統籌當前與長遠。我國食品制造業發展狀況食品制造業是指以農、林、牧、漁業的產品或半成品為原料，制造、提取、加工成食品或半成品，具有連續而有組織的經濟活動工業體系，是一個既古老又永恒的常青產業。食品消費是人類生存的第一需求，我國的食品極具中

11、國文化特色，因此食品制造業不僅是剛性需求較強的行業，也是弘揚中國飲食文化的重要途徑，更是事關國計民生和國民健康的重要產業。1、我國食品制造業整體發展概況隨著國民經濟的穩步發展、居民消費水平的不斷提高，我國食品制造業已形成門類比較齊全、技術不斷進步、產品日益豐富、營銷網絡通暢的生產經營體系，食品制造業的快速發展成為我國經濟發展的重要增長點之一。近年來，我國食品制造業總體發展態勢良好，食品制造業企業順應市場變化，推進結構調整，方便食品、焙烤食品等細分行業持續增長。國家統計局數據顯示，2019年，我國食品制造業規模以上企業實現營業收入19,074億元，同比增長2.1%。2020年，我國食品制造業規模

12、以上企業實現營業收入19,599億元，同比增長2.8%，實現利潤總額1,791億元，同比增長6.4%，我國食品制造業持續健康發展。受益于我國龐大的人口基數和城鎮化進程，食品制造業作為剛需行業，未來仍將保持穩步增長態勢。2、我國方便食品細分市場發展概況方便食品指食用簡單、攜帶方便、易于儲存的主食食品，主要包括米面制品、速凍食品、方便面等。隨著我國經濟的快速發展，尤其是生活節奏的加快，人們的生活方式逐漸發生改變，花在親自制作食品上的時間越來越少，新一代消費群體亦不斷壯大，使方便食品保持良好的增長勢頭。近年來，受經濟下行壓力的影響及外賣行業的沖擊，我國方便食品制造業出現了一定程度的波動。根據中國工業

13、統計年鑒、中國輕工業年鑒及食品工業發展報告的統計數據，2012年我國方便食品制造規模以上企業的銷售產值為2,879.64億元，2016年增長至3,991.01億元，年復合增長率為8.50%。受經濟下行壓力影響，2018年下降至2,940.07億元，但2018年方便食品制造業利潤總額同比增長14.4%，大幅領先于食品制造業總體增長速度。未來，在推進“健康中國”的關鍵時期，兼具“營養、安全、快捷、標準化”的方便食品仍具有良好的發展前景。3、我國焙烤食品細分市場發展概況焙烤食品指通過焙烤加工定型、烤制而成的食品，主要包括面包、蛋糕、月餅、餅干等。焙烤食品制造業在我國食品制造業中具有重要的地位，其產品

14、消費市場巨大，能夠反映人們的飲食文化水平和生活水平。近年來，我國焙烤食品行業在食品種類、產品質量、生產技術等方面均取得較快發展，更多的新材料、新工藝、新技術應用到焙烤食品行業中，推動更多品類、更具營養的焙烤食品走向市場。根據中國工業統計年鑒、中國輕工業年鑒及食品工業發展報告的統計數據，2012年我國焙烤食品制造規模以上企業的銷售產值為1,808.74億元，2017年增長至3,235.77億元，年復合增長率為12.34%，2018年受經濟下行壓力影響下降至2,434.60億元。未來，隨著消費者健康安全意識的提升和品牌消費意識的增強，健康化、功能化、低能量的健康焙烤食品是未來發展趨勢，功能性焙烤食

15、品在未來將有較大的發展前景，同時，市場中高檔產品容量將不斷增長，焙烤行業的品牌集中度也將越來越高。4、我國速凍食品細分市場發展概況速凍食品是指以米、面、雜糧等為主要原料，以肉類、蔬菜等為輔料，經加工制成各類烹制或未烹制的主食品后，立即采用速凍工藝制成并可以在凍結條件下運輸儲存及銷售的各類主食品，如速凍粽子、速凍包子、速凍餃子、速凍湯圓等。隨著我國居民消費水平的提高，生活節奏的加快，我國速凍行業迅速成長，速凍食品人均消費額持續增長，成為食品行業中的新星。根據中國物流與采購聯合會冷鏈物流專業委員會發布的中國冷鏈物流發展報告（2020），2018年我國速凍食品人均消費額為82.37元，2019年速凍

16、食品人均消費額為90.45元，增長率為9.8%。同時，隨著冷鏈物流的發展，2014年至2019年我國速凍食品產量及行業市場規模持續擴大，2019年市場規模達1,265億元，相較于2018年增長10.1%。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對

17、公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：朱xx3、注冊資本：1300萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-7-27、營業期限：

18、2014-7-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目202

19、0年12月2019年12月2018年12月資產總額5302.644242.113976.98負債總額2414.471931.581810.85股東權益合計2888.172310.542166.13公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入13679.7610943.8110259.82營業利潤3371.812697.452528.86利潤總額2817.732254.182113.30凈利潤2113.301648.371521.58歸屬于母公司所有者的凈利潤2113.301648.371521.58有效組織管理的基本原則企業組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價

20、多個組織結構之間的優劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結構的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權與分權戰略性的權力集中在最上層，戰術性的權力盡量下放，以便發揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統一命令要統一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要體現為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權使得下級負有對上

21、級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業化與分工協作。7.機構精簡在信息技術（IT）的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和表現形態必須簡明，從而保證信息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協調的效率為原則。9.具有彈性組織結構應具有彈性空間，以便適應環境的各種變化。10.經濟性投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。權變組織理論考慮的影響因素1.組織規模隨著組織規模的擴大，組織結構、組織控制和組織協調變得更正規和更復雜了，結果會使組織結構更為規范、組織關系更

22、具有指導性。2.經營戰略美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰略與結構：美國工業公司史中通過對美國四個大企業的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業的組織結構決定于戰略，而戰略又是對市場環境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰略一結構，當然更準確地說還應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰略的實現服務的。不同的組織目標和戰略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰略發生了變化，組織的模式也應作出相應的調整。這些調整可以表現為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變動和工作內容的重新計劃。3.技術企業組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業采用不同類別的生產技術一般會

23、選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業組織結構向扁平化方向發展，減少企業中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。4.成員個性有效的組織結構要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格的規章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規的組織結

24、構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規結構來保證適當的控制。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關鍵。6.系統狀態當組織的狀態不佳時，需要強調正規的結構和嚴格的指導，以糾正和挽救系統的不平衡狀態。當組織的狀態正常和穩定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發揮資源價值。7.決策層次不同性質的決策應采取不同的

25、處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環境穩定性外部環境是組織具有穩定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環境不穩定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環境變化的影響也不同，從而使協調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩定的經營環境下，組織結構可以更正規化、正式化；在環境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯網時代，規范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規范都可能

26、是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的。它是一種高度（層）集權下的分權管理體制，適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是一些大型公司所采用的組織形式。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計、原材料采購、成本核算、產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。直線參謀制直線參謀制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短而建立起來的。這種組

27、織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。直線參謀制既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單

28、位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略?；蛘哒f，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在

29、這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業

30、，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠

31、佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過

32、企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭

33、地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推

34、移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。戰略評價中的績效度量戰略評價中對績效的度量，主要包括將預期結果與

35、實際結果進行比較，研究實際進程對計劃的偏離，評價企業績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。戰略評價的績效標準應當是可度量的和易于調整的。對未來績效指標的預測遠比揭示以往績效指標的完成情況更為重要。1.度量企業績效的定量標準戰略評價基于定量的和定性的兩種標準。戰略評價標準的選擇取決于特定企業的規，模、產業、戰略和管理宗旨。各種財務比率被廣泛地用做戰略評價的定量標準。概括地講，適用于戰略評價的一些關鍵財務比率有：投資收益率、股本收益率、盈利率、市場份額、負債對權益比率、每股收益、銷售增長率、資產增長率。然而，采用數量標準進行戰略評價也有一些潛在的問題。第一，絕大多數數量標準都是為年度目標而不是為

36、長期目標而確定的。第二，對很多數量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結果。第三，在制定數量指標時總要利用直覺進行判斷。2.度量企業績效的定性標準鑒于以上戰略評價中可能遇到的問題及其他原因，定性評價標準在戰略評價中也同樣重要。定性標準主要判斷以下問題：戰略反映的長遠考慮是否與企業自身的情況一致？戰略反映的前瞻性是否與外部環境變化一致？從可利用資源的角度看，戰略是否恰到好處、能夠為企業謀取長期的最佳績效？戰略所涉及的風險程度企業是否可以接受？戰略實施的時間表是否符合企業的發展要求？總而言之一句話：戰略是否可行？無論是定量還是定性地給出戰略評價的企業績效標準，都必須是站在長遠發展的角度，來審視，

37、這樣的戰略評價才是有意義的、可持續的。企業戰略評價的標準戰略評價對企業戰略執行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰略評價應主要包括三項基本活動：一是考察企業戰略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致?，F實中，要想證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發現戰略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可行。協調與優越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業內部的沖突和部門間的爭執往往，是管理無

38、序的表現，但它也可能是各戰略不一致的征兆。確定企業內部問題是否是由戰略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，便可能存在戰略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。2.協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化作出適當的反應。3.可行性一個良好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實

39、行既定戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。4.優越性企業戰略必須能夠使企業在特定的業務領域創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自企業對資源的合理配置從而提高企業的整體效能；此外，企業在行業中所處的位置也會在企業戰略中發揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優勢便趨向于自我延續。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業競爭地位的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業

40、應當考察與之相聯系的位置優勢特性。在進行戰略評價時，分析哪些技能可以幫助企業在特定的領域建立和保持競爭優勢，并確保戰略實施的質量，也是至關重要的。供應鏈的特征與類別（一）供應鏈的特征第一，供應鏈是一個復雜的網絡系統。受不同外部環境、不同行業、不同生產技術和不同產品的影響，會產生不同形態結構、不同行為主體構成和采用不同控制方式的供應鏈。另外，同一供應鏈上的各種行為主體，如制造商、供應商、零售商等，可能具有不同甚至是相互沖撞的目標。由此，對于某一企業來說，若要找到最優的供應鏈發展戰略，其本身就是一項具有挑戰性的工作。第二，供應鏈上的供需匹配是一個持續的難題。供應鏈上的消費需求和生產供應，始終存在時

41、間差和空間分隔。通常，在實現產品銷售的數周或數月之前，制造商必須先期決定生產的款式和數量。這一策略直接影響到供應鏈系統的生產、倉儲、配送等功能的容量設定，以及相關的各種成本構成。因而，供應鏈上供需匹配隱含著巨大的財務和供應風險。第三，供應鏈系統的動態變化。消費需求在不斷變化，即使制造商和銷售商能夠較準地得到某些消費信息，如通過各種合同與訂單，還需要面對消費季節性波動、消費趨勢、廣告、促銷、競爭對手的定價策略等因素，這些因素直接影響成本構成和計劃的制定。供應鏈管理的目標，既要滿足消費需求，又要實現系統成本最小化。然而，消費需求和成本結構參數都是隨著時間不斷變化的，這增大了供應鏈管理的難度。另外，

42、還受行業競爭的制約。最后，原材料供應商、制造商、物流者和銷售商等合作伙伴的組成結構和行為方式，也需要不斷優化組合。第四，供應鏈上不斷出現新的人們所不熟悉的課題。許多產品生命周期有不斷縮短的趨勢。某些產品生命周期只有幾個月，生產和銷售廠商可能只有一次訂單或生產機會，沒有歷史數據可供制造商用于判斷和分析消費需求。此外，在這些行業中，產品獲利性高，使得消費需求變得更為難以判斷，許多產品上市以后，采用撤油定價策略，產品價格不斷下降，價格和消費成為互動的博弈關系。其實，無論傳統生產與流通，或現代生產與流通，都有原材料供應、制造加工和分銷等一般過程。因此，供應鏈現象是一種客觀存在。關鍵在于人們是否主動地去

43、關心供應鏈問題，并將供應鏈管理作為企業戰略的重要組成部分，積極采取措施，消除傳統供應鏈上存在的各種問題和浪費，重構和改善供應鏈的運作方式，以此提高競爭優勢。（二）供應鏈的類別1.按主要功能劃分按供應鏈的主要功能，即物理功能和市場功能劃分，可以把供應鏈劃分為兩種類型，有效性供應鏈和反應性供應鏈。（1）有效性供應鏈，以實現供應鏈的物理性能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終運送至消費者手中。有效性供應鏈面對的市場需求、提供的產品和技術具有相對穩定性。因而，供應鏈上的各類企業可以關注與獲取規模經濟效益，提高設備利用率，以有效降低產品的成本。（2）反應性供應鏈，以實現供

44、應鏈的市場功能為主要目標，即對市場需求變化作出快速反應。這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品本身技術發展很快，產品生命周期較短，或者產品價格隨著季節的不同而有很大變化。對于這類供應鏈，需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。2.按供求關系劃分供應鏈按總體供給和需求之間的關系，以及供應與銷售的市場界面的設定，可以大體分為生產推動型和需求拉動型兩種類型。（1）生產推動型系統，主要根據長期預測或銷售訂單進行生產決策，其主要形式為面向成品庫存生產。（2）需求拉動型系統，按照實際消費需求，開展計劃和組織協調生產，其主要形式為面向訂單生產。3.按產品

45、劃分供應鏈按產品劃分可以分為消費品供應鏈與生產物品供應鏈。消費品是最終用戶為了使用而購買，并直接用于消費的商品。生產物品是指企業為生產商品而購入的物品，生產物流的價值在生產過程中發生轉移，并成為最終產品內在的一部分。通常消費品的主要消費群體為個人、家庭或團體。消費者根據自身的實際需求，選擇和決定購買某種消費品。在購買消費品的過程中，消費者不僅考慮物品的性能價格比，而且涉及較多的個人偏好和心理方面的要求。另外，最終消費群體的分布與人口的居住分布直接相關，面廣量大，較為分散。而生產物品的主要消費群體為廠商或企業。生產物品與消費品相比，不僅購買和消費的目的不同，而且購買方式和數量方面也有較大的差異。

46、生產物品的用戶和該產品的功能效用與相關產業有著密切的關系，同時用戶群體較為穩定，遠不如消費品用戶那樣面廣量大。消費者選購某種商品，并不一定是有關該商品的技術內行，這與生產物品的采購有較大區別。在消費品的購買中，消費者既有計劃購買又有即興購買。生產物品的購買者，往往是具有該產品專門知識的專家。在采購生產物品的過程中，要求掌握生產物品用戶的具體技術要求，以及了解其采購和審核決策部門的運作方式。而且，銷售人員應該掌握商品性能、價格、技術參數、性能指標等必需的知識。消費品供應鏈和生產物品供應鏈這兩種類型供應鏈的差異主要表現在流轉物品、消費特征、需求變化、供應鏈運營形式和增值效應五個方面。若將直接與消費

47、者接觸的供應鏈下游處，即消費品的分銷渠道，稱為供應鏈的前端，消費品供應鏈具有明顯“前端特殊性”，主要表現為分銷渠道特征和銷售商重要作用兩個方面。分銷渠道有多種形式，通常有直銷（零級渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。例如，在三級渠道中，從制造商開始，通過一級批發商、中間商（又稱專業批發商）、零售商，將消費品送至消費者手中。消費品的分銷渠道呈現多渠道、多種企業參與和多種形式等特征。生產物品的分銷渠道則相對簡單。因此，銷售商可以通過銷售網點的合理布局、商品分揀、再包裝、配送等提供各種增值，可以通過改善店鋪新產品的導入、商品陳列、廣告宣傳和售后服務，吸引和刺激消費。另外，銷售商通過零售網點的信息

48、管理系統，收集即時和動態的消費需求信息，以需求帶動生產。在市場經濟環境處于買方市場的狀況下，消費品供應鏈“前端特殊性”的表現則，更為明顯。“前端特殊性”的存在，是銷售商有可能成為整個供應鏈上核心企業的主要原因之一。供應鏈及供應鏈管理的概念（一）供應鏈的概念對于供應鏈的概念，有許多解釋，到目前為止尚未有統一的定義。中華人民共和國國家標準：物流術語（GB/T183542006）將供應鏈定義為：在生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：供應鏈涵蓋了從供應，商的供應商到消費者的消費者，自生產至制成品交貨的各種工作努力。這些工

49、作努力可以用計劃、尋找資源、制造、交貨和退回五種基本流程來表述。美國生產與庫存控制協會將供應鏈定義為：供應鏈是自原材料供應直至最終產品消費，聯系跨越供應商與用戶的整個流程；供應鏈涵蓋企業內部和外部的各項功能，這些功能形成了向消費者提供產品或服務的價值鏈。對上述概念進行整理，可以歸納出供應鏈概念的以下“共性”：（1）供應鏈上存在不同行為主體，如消費者、零售商、批發商、制造商及原材料供應商。（2）供應鏈是企業之間以及企業內部門之間的互動與合作。（3）供應鏈具有特定的功能，以及某種結構特征，呈現出網狀結構等。（4）供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流、實物流、信息流和資金流四個方面進行分析。供應鏈上

50、的工作流也有研究稱為商流，是指業務規則、交易規則及其操作流程；實物流也即物流，是指從供應鏈上游到下游直至客戶手中的物質轉換流程和產品流；信息流包括產，品需求、訂單傳遞、交貨狀態、交易條件和庫存等信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。供應鏈從簡單到復雜可以分為基本供應鏈、段落供應鏈、最終供應鏈及全球供應鏈。1.基本供應鏈基本供應鏈由一家企業、該企業的直接供貨商和直接客戶組成，包括了供需的最小循環。它是供應鏈的最基本模式，每一個企業都是一個基本供應鏈的組成部分。2.段落供應鏈每個段落供應鏈均由若干基本供應鏈組成，每個段落供應鏈皆提供不同的部件或服務，為產品增加附加值。3.最終供

51、應鏈各個段落供應鏈聯合起來則成為一條最終供應鏈，每一個最終消費者享用的產品或服務都由一條最終供應鏈所提供。4.全球供應鏈顧名思義，全球供應鏈是在全球范圍內組合供應鏈。全球供應鏈概念是隨著企業需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結成全球供應鏈網絡，以實現該段供應鏈的最優化而形成的。全球供應鏈不是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根據不同產品特性和經營環境將供應、生產、市場置于最適合的地方。（二）供應鏈管理的概念每一條供應鏈的目標都是使供應鏈整體價值最大化。一條供應鏈所創造的價值，就是最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額，即所謂“供應鏈盈利”。根據整條供應

52、鏈的盈利性確定供應鏈的成功性，因此，尋找“供應鏈收入”與“供應鏈成本”的來源是供應鏈管理的主要任務。對于任何一條供應鏈來說，唯一的收入來源就是最終顧客，只有顧客能帶來正的現金流。另外，所有工作流、物流、信息流和資金流都將增加整條供應鏈的成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和資金流，是供應鏈取得成功的關鍵。這樣，可以將供應鏈管理定義為：對供應鏈各環節內部和各環節之間，的工作流、物流、信息流和資金流進行管理，以實現供應鏈整體利潤最大化。供應鏈管理的基本原則包括：以消費者為中心的原則；貿易伙伴之間密切合作、共享盈利和共擔風險的原則；促進信息充分流動的原則。應用計算機與信息網絡技術，按信息

53、充分流動的原則，重新組織和安排業務流程，實現集成化管理。（三）供應鏈管理的特點1.系統觀念這是指把供應鏈看成一個整體，而不是將供應鏈看成是由采購、制造、分銷和銷售等構成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作，供應鏈需要有新的業績評估方法。2.戰略決策這是指為滿足消費者需求和偏好，基于最終消費者對成本、質量、交貨速度、快速反應等多種要求，以及重要性排序，建立整個供應鏈的共同目標和行動方案。3.動態管理這是指對供應鏈的價值增值過程和合作伙伴關系開展動態管理。供應鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企業伙伴關系，這是指通過仔細地選

54、擇業務伙伴，減少供應商數目，將過去企業與企業之間的敵對關系改變為緊密合作的業務伙伴。新型企業關系表現為信息共享，有共同解決問題的協調機制等。5.開發核心競爭能力這是指供應鏈上的企業努力發展自身的核心競爭能力，即向專業化方向發展。企業自身核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應鏈上的合作伙伴關系。物流信息系統信息流是整個企業物流系統的關鍵因素，以信息為基礎的企業物流系統稱為企業物流信息系統。企業物流信息系統根據其處理的內容及決策的層次可以分為三個功能層次，即業務處理、計劃控制及決策分析三個層次。根據前述企業物流系統的基本模式；企業物流信息系統相應地又可劃分成供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統

55、及銷售（配送）物流子系統。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息管理系統在縱向分為業務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應子系統、生產（庫存）子系統和銷售（配送）子系統。業務處理層主要支持企業的日常物流運作，解決日常業務中遇到的物流問題。其主要功能為數據登錄、查詢、統計及對數據的適當處理。計劃控制層主要幫助企業建立進銷存調的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據一定理論，建立相應的數據模型庫，綜合大量業務數據作出計劃及控制分析結論。決策分析層主要幫助決策層領導進行決策分析，為中長期目標服務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰

56、略聯盟的依據；對企業的核心能力和市場機會的分析、開發和提煉；對顧客改進服務要求的分析和反應；企業物流網絡設施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉的分析等。一般系統采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經營參數，系統作出相應的備選方案供決策者選用。作為業務處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數據管理層將有效地保存企業物流涉及的有關數據，并對這些數據進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數據。物流信息系統不僅有數據庫來對數據進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的

57、基礎。由于在零售企業的范圍內其內部物流作業主要表現為庫存管理，因此生產（庫存）子系統轉為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業采購、生產及銷售各環節，也可單獨建為一個功能模塊。企業物流系統現代信息技術的發展，使得我們能夠以信息為紐帶將企業的各項物流活動聯結為一個整體。企業物流被看做是使企業與其供應商和顧客相聯系的一個系統。企業物流系統是一個開放系統，與外界有物流、信息流及資金流的交換。系統與上游供應商之間形成供應物流、信息流及資金流，系統與下游顧客之間形成銷售物流、信息流及資金流。在系統內部，企業物流系統可再細分為供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷售（配送）物流子系統。供應物流子系統主要負責

58、與上游供應商的物流、資金流、信息流交換；銷售（配送）物流子系統主要負責與下游顧客的物流、資金流、信息流交換；生產（庫存）物流子系統主要負責將上游供應商提供的原料、零部件等轉換為下游顧客所需的商品及服務。一般來說，物流的方向主要是從上游到下游，即沿著供應商本企業顧客這一方向流動。而資金流和信息流的方向主要是從下游流向上游，即沿著顧客本企業供應商這一方向流動。企業物流是新的系統體系。它的特點體現為：第一，企業物流系統本來就是客觀存在的。物流系統的各要素在長期的企業發展歷程中都已有了較高的水平，因而，一旦形成物流觀念，按新的觀念建立物流系統，就會迅速發揮系統的總體優勢。第二，企業物流系統是一個大跨度

59、系統。這反映在兩個方面，一是地域跨度大，二是時間跨度大。大跨度系統帶來的主要問題是管理難度較大，對信息的依賴程度高。第三，企業物流系統穩定性較差而動態性較強。物流系統總是鏈接多個企業和用戶，隨需求、供應、渠道、價格的變化，系統內的要素及系統的運行經常發生變化，難以長期穩定。第四，企業物流系統結構要素間有非常強的“背反”現象，常稱之為“交替損益”或“效益背反”現象。這是指某一個功能要素的優化和利益發生的同時，必然會存在另一個或一些功能要素的利益損失，在處理時稍有不慎就會出現系統總體惡化的結果。在尋求解決和克服各功能要素效益背反現象時，物流這個新系統往往因較多地受原系統的影響和制約而不能完全按物流

60、系統的要求運行。企業物流的概念社會經濟領域中，物流活動無處不在。根據物流的對象不同、目的不同、范圍不同，物流，有多種分類。例如，我國物流學者王之泰對物流進行了如下的劃分：宏觀物流與微觀物流，國際物流與區域物流，一般物流與特殊物流，社會物流與企業物流等。企業物流是從企業的角度研究物流的有關活動。企業物流可以分為以下幾種典型的物流活動：1.企業供應物流企業為保證本身的生產，需要不斷組織原材料、零部件、各種輔料供應的物流活動。企業供應物流不僅是一個保證供應的問題，而且還是在以最低成本、最低消耗和最大的保證來，組織供應物流活動的限定條件下進行的，這就帶來了很大的實施難度。現代物流學是基于非短缺經濟這一