1、全面預算管理在生產企業的運用研究摘要：全面預算管理是先進的企業管理經驗，貫穿企業生產經營的全過程，有利于促進企業增強市場競爭力、提高財務績效和經營效益。本文針對以鋼結構產品為主要生產對象的生產企業展開討論，闡述了全面預算管理的含義和實施的必要性，進而分析生產企業全面預算管理中存在的主要問題并提出一些合理化建議，以期為企業妥善運用全面預算管理帶來積極影響。關鍵詞：全面預算管理 生產企業 運用一、全面預算管理的含義和必要性（一）全面預算管理的含義全面預算管理是以企業的戰略發展目標為出發點，圍繞企業的經營活動和財務結算所進行的一項總體預測活動，主要分為財務預算、經營預算和投資預算三方面，具體包括設立

2、預算目標、建立指標體系、制定全面預算、考核預算控制等。全面預算以銷售預測為起點，依次對生產、成本、現金的收支情況進行分析預測，并根據預測數據編制預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表，將其作為反映未來期間企業的經營成果和財務狀況的重要依據。全面預算要求企業合理分配人力、物力、財力等企業資源，分析企業的資金需求和利潤情況，有效地控制成本費用支出，從而達到內部控制的目的，幫助企業取得最大化的生產效益。（二）生產企業實行全面預算管理的必要性全面預算有助于企業價值觀念的優化轉變，通過對市場和企業情況的全面掌握，可以加強各部門的協作與溝通，在統籌兼顧的基礎上把預算管理觀念應用到企業管理的各個環節中。

3、全面預算管理運用科學的管理辦法對企業資源進行整合優化，提高效益的同時避免資源的浪費，從而實現企業價值最大化。除此之外，全面預算有助于企業的監督和管理效率的提高，財務預算的編制是經營管理的起點，是企業各部門間聯系溝通的橋梁，在編制過程中財務人員會根據預算中發現的問題，找出其形成原因并及時采取措施改善薄弱環節，進而促進企業實現經營管理目標。二、生產企業全面預算管理中常見的問題（一）預算意識薄弱，管理體系不完善生產企業在追求經濟效益的同時，很容易忽視全面預算管理工作的應用和普及，預算管理意識也會隨之淡化。企業的預算管理意識不足，將會造成預算管理方式不能適應經營管理要求、全面預算管理缺乏執行力度的情況

4、發生，直接導致管理日漸形式化而難以真正影響企業的經濟活動。生產企業的預算管理本來就面臨著很大的財務風險，再加上管理體系的不完善，會大大減弱全面預算管理的實踐性和體系性。（二）成本費用管理不當，約束機制不健全在預算編制的過程中，企業必須充分考慮實際管理需要和成本變動情況，否則極易造成預算管理不能真實可靠地反映成本。由于受外部施工單位的影響，生產企業的生產計劃具有很大的隨機性，對產品種類的劃分不夠明確，例如多種產品統稱為鋼柱，卻具有不同的產品形態和市場價格。除此之外，原材料支出、制造費用、人工費無法被高效地分配與定量，財務人員對某些涉及利潤的直接成本和間接費用估算不當，甚至按照實際結算的費用作為預

5、算數據，這種做法會直接影響營業利潤，導致利潤忽高忽低。此外，受到市場價格的波動，加之企業對預算的約束不嚴格，導致每個月的毛利和單位產品的平均單價都不相同，財務人員的工作非常地被動。（三）部門聯系不緊密，考核監控不到位在生產企業的實際預算工作中，財務部門負責主要的預算編制工作，而其他部門參與很少。但是財務部門往往對一線市場缺乏直接的接觸和了解，難以高效地預測市場變化，很多時候是閉門造車，只能根據往年數據進行預測，這會使得預算脫離市場的實際情況和競爭需求，從而導致預算結果不準確。此外，很多企業在預算管理中重編制、輕考核，考核指標和獎懲措施的相關規定不夠嚴格和具體，沒有將預算結果和業績評價結合起來，

6、對預算中出現的問題沒有及時解決，預算管理的形式化問題日漸嚴重，這無益于調動員工的積極性，且有礙企業實現全面預算管理的目標。三、全面預算管理在生產企業的妥善運用（一）合理編制預算，強化部門職能第一，選擇適合企業的全面預算管理模式。全面預算管理模式存在利潤型、投資型、成本管控型、現金管理型四種類型，分別以經營利潤、資本運作、成本管理、現金流量為預算的起點。就鋼結構產品生產企業而言，企業應當選擇以利潤型為主導的全面預算管理模式，在此基礎上建立以成本控制為基礎、以項目管理為核心、以市場為導向的垂直管理模式。企業管理層要組織專業人員實地考察鋼結構產品的市場價格、人員成本及投入工程情況，確定適合企業的特定

7、利潤指標，并以此作為日后的考核標準。第二，確定全面預算的編制方法。目前我國企業的預算編制主要采用彈性預算、滾動預算、零基預算、固定預算等方法。生產企業應當選擇固定預算，但針對不同的業務類型要適當改變。預算編制前，財務人員要對業務進行詳細的分類調查，通過研究最終選擇合適的預算編制方法。例如綜合項目預算與現金預算以達到控制項目現金流轉的目的，結合生產企業性質費用預算的編制可以實行零基預算或者增量預算。與此同時，全面預算編制要遵循總分結合、上下結合、內外結合的原則。第三，增強各部門的職能。各部門要發揮各自作用，全過程、全方位地參與到預算管理的編制工作中。財務部要負責控制間接費用和財務費用，詳細地對間

8、接費用指標進行分解，并落實到相關部門和人員。材料設備部負責對不同的材料費項目進行逐項分析，確定不同項目、不同時期成本材料費的目標金額，分析機械設備的利用程度及保養維護費用，同時對市場進行調研，掌握設備租賃的價格情況，據此編制預算并及時上報經營部門。質量檢驗部負責控制、估算質量成本，對相關指標予以量化并上報給經營部門。經營部門負責匯總各部門資料并編制預算，并針對鋼結構產品市場價格的變動及時對預算予以調整。人力資源部負責人工成本的控制，并根據實際情況劃分不同的費用標準。（二）設置定額體系，規范生產預算生產企業要取得高效益需要實行低成本戰略，低成本主要取決于企業對成本的控制能力。生產企業必須對與鋼構

9、產品生產相關的所有消耗制定預算定額。預算定額的設立可以避免生產操作中由于人為因素而造成的找不到控制點的情況，從而減少人為因素對全面預算管理的影響。全面預算管理的定額方法有以下五種：費用定額、資金定額、物資定額、生產及設備定額、勞動定額。對于鋼結構產品生產企業來講，面對復雜的品種類型，企業在全面預算中可以采用工時定額的方法，根據不同產品的工序計算加工完成一個單位的合格產品所需要的準備、工作、休息、生理時間的總和，并以此作為成本核算的標準。在此基礎上，結合材料定額法、費用定額法、管理費用定額法進行調整。（三）落實預算指標，明確考核標準企業全面預算管理的核心是預算的執行，企業要深入分解預算指標，落實

10、到各個部門，同時建立預算控制權限來對預算執行進行有效控制。生產企業可以采用診斷、松緊兩種控制方式，管理人員每年都要進行預算編制、預算審查與修訂、預算批準等工作，并于月末和季末召開會議針對全面預算管理執行情況展開討論，將實際利潤與預算指標進行對比分析，并根據實際經營狀況的變化對預算進行修訂，同時預算委員會要對修訂結果予以考察和批準。為了保障全面預算的順利執行，企業要加快激勵與約束機制的建立，以預算指標作為考核的重點，促進定期反饋機制的形成，評價考核各項業務的預算完成情況。具體來講，考核指標要涉及內部和外部兩方面，內部指標主要包括單位成本利潤率、員工平均利潤率及管理失誤引起的成本，外部指標主要涵蓋

11、工程和服務質量、時間觀念。（四）樹立預算意識，調動全員參與首先生產施工企業要深入理解預算管理的概念，將其區別于經營方式對待，規劃出全面預算管理中可用的制度，發揮意識形態的積極作用。其次，在企業內部培養專業能力強、綜合素質高的管理人員，利用其專業意識帶動財務人員在預算管理中發揮服務性，并對預算信息進行有效管理和控制。最后，企業管理者要調動全體員工積極參與到預算管理中，將全面預算延伸細化到各個部門、各個崗位，調動員工的創新意識，為企業的發展提供源源不斷的動力。四、結束語全面預算管理要求企業對未來的生產經營活動進行系統、全面、綜合的預測，是對企業資源進行整合優化的過程。通過對預算進行編制、執行和調整，加強了企業