1、第五章 供應鏈合作伙伴的選擇在過去的十多年里，企企業面臨的競爭環環境發生了巨大的的變化。許多企業業（特別是汽車行行業企業）都應用用JIT方法進行行管理，這樣一種種方法要求企業加加快對用戶變化需需求的反應速度，同同時加強與合作伙伙伴的合作。全球球競爭中先進制造造技術的發展要求求企業將自身業務務與合作伙伴業務務集成在一起，縮縮短相互之間的距距離，站在整個供供應鏈的觀點考慮慮增值，所以許多多成功的企業都將將與合作伙伴的附附屬關系轉向建立立聯盟或戰略合作作關系。建立戰略略性合作伙伴關系系是供應鏈戰略管管理的重點，也是是集成化供應鏈管管理的核心。供應應鏈管理的關鍵就就在于供應鏈各節節點企業之間的聯聯接和

2、合作，以及及相互之間在設計計、生產、競爭策策略等方面良好的的協調。本章主要要研究了供應鏈戰戰略合作伙伴關系系，討論了供應鏈鏈合作關系的建立立步驟及其制約因因素，并對合作伙伙伴的選擇作了具具體闡述。第一節 供應鏈戰略合合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的的定義供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），也也就是供應商-制制造商（Supplier-Manufacturer）關關系，或者稱為賣賣主/供應商-買買主（Vendor/Supplier-Buyer）關關系、供應商關系系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定

3、時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。 h。這樣一種戰略合作關系系形成于集成化供供應鏈管理環境下下，形成于供應鏈鏈中為了特定的目目標和利益的企業業之間。形成的原原因通常是為了降降低供應鏈總成本本、降低庫存水平平、增強信息共享享、改善相互之間間的交流、保持戰戰略伙伴相互之間間操作的一貫性、產生更大的競爭爭優勢，以實現供供應鏈節點企業的的財務狀況、質量量、產量、交貨期期、用戶滿意度和和業績的改善和提提高。顯然，戰略略合作關系必然要要求強調合作和信信任。d。實施供應鏈合作關系就就意味著新產品/技術的共同開發發、數據和信息的的交換、市場機會會共享和風險共擔擔。在供應鏈合作作關系環境下，制制造

4、商選擇供應商商不再是只考慮價價格，而是更注重重選擇能在優質服服務、技術革新、產品設計等方面面進行良好合作的的獺濤圃炱笠檔納途髦稚兀牧稀茉礎魃璞浮悴考摺際鹺屠臀穹竦齲咚峁氐氖俊鄹瘢苯佑跋斕街圃炱炱笠瞪暮沒怠殺鏡母叩禿筒分柿康撓帕印虼耍圃焐逃牘痰暮獻鞴叵滌叛塾諞韻錄父齜齜矯媯?/p I。1）讓供應商了解企業業的生產程序和生生產能力，使供應應商能夠清楚地知知道企業需要產品品或原材料的期限限、質量和數量；Z。2）向供應商提供自己己的經營計劃、經經營策略及其相應應的措施，使供應應商明確企業的希希望，以使自己能能隨時達到企業要要求的目標；q。3）企業與供應商要明明確雙方的責任，并并各自向對方負責責，使雙方

5、明確共共同的利益所在，并并為此而團結一致致，以達到雙贏的的目的。3。供應鏈合作關系發展的的主要特征就是從從以產品/物流為為核心轉向以集成成/合作為核心。在在集成/合作邏輯輯思想指導下，供供應商和制造商把把他們的相互的需需求和技術集成在在一起，以實現為為制造商提供最有有用產品的共同目目標。因此，供應應商與制造商的交交換不僅僅是物質質上的交換，還包包括一系列可見和和不可見的服務（R&;#38;D、設設計、信息、物流流等）。o。供應商要具備創新和良良好的設計能力，以以保證交貨的可靠靠性和時間的準確確性。這就要求供供應商采用先進的的管理技術（如JIT、TQM等），管管理和控制中間供供應商網絡。而對對制

6、造商來說，要要提供的活動和服服務包括：控制供供應市場、管理和和控制供應網絡、提供培訓和技術術支持、為供應商商提供財務服務等等。9。二、供應鏈戰略合作伙伙伴關系的產生從國內外學者研究文獻獻中，我們可以清清楚地看到，對供供應鏈管理模式的的認識，人們強調調得最多的就是企企業間的戰略伙伴伴關系，把基于這這種新型企業關系系的和傳統的企業業關系的管理模式式區別開來，就形形成了供應鏈管理理模式，這是近年年來企業關系發展展的新動向。從歷歷史上看，企業關關系大致經歷了3個個發展階段，如圖圖5-1所示。圖圖5-1 企業關關系演變過程C。從傳統的企業關系過渡渡到創新的合作企企業關系模式，經經歷了從以生產物物流相結合

7、為特征征的物流關系（20世世紀70年代到80年年代），到以戰略略協作為特征的合合作伙伴關系這樣樣的過程（20世世紀90年代）。在在傳統的觀念中，供供應管理就是物流流管理，企業關系系主要是買-賣關關系。基于這種企企業關系，企業的的管理理念是以生生產為中心的，供供銷處于次要的、附屬的地位。企企業間很少溝通與與合作，更談不上上企業間的戰略聯聯盟與協作。8。從傳統的以生產為中心心的企業關系模式式向物流關系模式式轉化，JIT和和TQM等管理思思想起著催化劑的的作用。為了達到到生產的均衡化和和物流同步化，必必須加強部門間、企業間的合作與與溝通。但是，基基于簡單物流關系系的企業合作關系系，可以認為是一一種處

8、于作業層和和技術層的合作。在在信息共享（透明明性）、服務支持持（協作性）、并并行工程（同步性性）、群體決策（集集智性）、柔性與與敏捷性等方面都都不能很好地適應應越來越劇烈的市市場競爭的需要，企企業需要更高層次次的合作與集成，于于是產生了基于戰戰略伙伴關系的企企業模型。U。具有戰略合作伙伴關系系的企業體現了企企業內外資源集成成與優化利用的思思想。基于這種企企業運作環境的產產品制造過程，從從產品的研究開發發到投放市場，周周期大大地縮短了了，而且顧客導向向化(Customization)程度更高，模塊塊化、簡單化產品品、標準化組件的的生產模式使企業業在多變的市場中中柔性和敏捷性顯顯著增強，虛擬制制造

9、與動態聯盟加加強了業務外包這這種策略的利用。企企業集成即從原來來的中低層次的內內部業務流程重組組（BPR）上升升到企業間的協作作，這是一種最高高級別的企業集成成模式。在這種企企業關系中，市場場競爭的策略最明明顯的變化就是基基于時間的競爭（Time-Based）和和價值鏈（Value Chain）的的價值讓渡系統管管理，或基于價值值的供應鏈管理。G。三、基于戰略合作伙伴伴關系的企業集成成模式基于戰略合作伙伴關系系的企業集成模式式如圖5-2所示示。由圖5-2可可見，企業在宏觀觀、中觀和微觀上上都實現相互作用用的集成。宏觀層層面上主要是實現現企業之間的資源源優化配置、企業業合作以及委托實實現，而在中

10、觀層層面上主要在一定定的信息技術的支支持和聯合開發的的基礎上實現信息息的共享，微觀層層面上則是實現同同步化、集成化的的生產計劃與控制制，并實現后勤保保障和服務協作等等業務職能。圖5-2 戰略伙伴關關系的企業集成模模式u。四、戰略伙伴關系企業業中的質量保證體體系戰略伙伴關系企業中的的質量概念應是來來自于顧客的理解解，質量工作源于于顧客需求，終結結于顧客的滿意。制制造商必須將顧客客的心聲貫穿于整整個設計、加工、和配送的過程中中，企業不僅要關關心產品質量，而而且要關心廣告、服務、原材料供供應、銷售、售后后服務等活動的質質量。我們把這種種基于供應鏈全流流程以并行工程為為基礎的質量思想想稱?quot;過

11、程質量，通過過實施供應鏈各節節點企業的全面質質量管理，達到零零缺陷輸入和零缺缺陷輸出，實現基基于雙零（零庫存存，零缺陷）的精精細供應鏈目的。雙雙零是人們追求的的理想目標，它給給企業提出了一個個不斷改進和努力力的方向。企業過過程質量模型見圖圖5-3。圖5-3 企業過程質質量模型z。要獲得顧客滿意的產品品質量，人們普遍遍認為質量功能開開發（Quality Function Development，QFD）思思想是實現供應鏈鏈質量保證的有效效方法。作為一種種面向全面質量管管理的理想模式，QFD能能將顧客實際需求求反映到企業制造造全過程中，通過過產品質量功能的的配置滿足用戶的的需求，從而使用用戶滿意。

12、在這個個過程中，質量控控制的標準直接來來自用戶，因而能能消除產品多余的的、不必要的功能能質量，盡可能消消除浪費，滿足精精細制造的目的，形形成用戶質量要求求工程質量要求零件特性質量要要求工藝操作質量要要求的牽引作用。基基于這一認識，人人們提出了企業生生產模式由精細制制造向精細供應鏈鏈轉變的思想。H。五、戰略伙伴關系企業業模型中的技術擴擴散與服務協作關關系集成化的供應鏈，其競競爭優勢并不是緣緣于企業有形資產產的聯合和增加，而而是緣于企業成為為價值鏈的一部分分，實現了知識的的優化重組，達到到強-強聯合，也也就是用最小的組組織實現了最大的的權能。通過信息息的共享，企業把把精力用于企業最最具創新能力的活

13、活動，運用集體的的智慧提高應變能能力和創新能力。作作為面向21世紀紀知識經濟時代的的供應鏈管理，信信息技術的作用越越來越大。供應鏈鏈過程中的知識或或技術的擴散，和和傳統意義的信息息流是不同的。企企業也并不是擁有有了合適的軟件系系統和充分的信息息量即能夠使其競競爭能力顯著增強強，而是需要研究究如何合理利用知知識鏈（或技術鏈鏈），確定各項具具體技術在知識鏈鏈中的每一個環節節中所起的作用，注注重那些能顯著提提高企業創新能力力的知識與信息的的合理運用和擴散散作用。為此，必必須重視知識主管管（Chief Knowledge Officer，CKO）和和信息主管(Chief Information Off

14、icer，CIO)在企業中的作用用。如圖5-4所所示。正如汪應洛洛教授所提出的那那樣建立所謂的虛虛擬研究開發中心心，或者如謝友柏柏教授所提出的建建立虛擬的異地合合作設計組織，因因此供應鏈管理模模式下的企業技術術擴散機制是值得得研究的重要問題題。w。關于技術擴散機制，國國內外學者從經濟濟學、企業行為學學、信息傳播學、市場滲透、空間間轉移的原理等方方面進行了研究，但但這些研究大都是是基于傳統的市場場模式。Internet的的普及和信息技術術的飛速發展改變變了原有的知識與與技術擴散途徑，對對于知識經濟時代代網絡化知識與技技術傳播擴散機制制、網絡知識的采采用、網絡知識產產權等問題，目前前是一個有待研究

15、究的課題。供應鏈鏈管理是面向21世世紀的信息化時代代的管理模式，自自然要面對合作企企業之間技術與知知識的擴散和協作作支持問題，傳統統的企業技術合作作模式和擴散機制制對于以供應鏈管管理為基礎的企業業技術擴散而言不不是完全適用的。N。六、供應鏈合作關系與與傳統供應商關系系的區別在新的競爭環境下，供供應鏈合作關系研研究強調直接的、長期的合作，強強調共同努力實現現共有的計劃和解解決共同問題，強強調相互之間的信信任與合作。這與與傳統的關系模式式有著很大的區別別(見表5-1)。V。七、供應鏈合作關系的的重要意義我們從供應鏈合作關系系在縮短供應鏈總總周期時間中的地地位可以看出它對對于供應鏈管理企企業的重要意

16、義（如如圖5-5所示）。圖5-5 供應鏈總周期時間H。速度是企業贏得競爭的的關鍵所在，供應應鏈中制造商要求求供應商加快生產產運作速度，通過過縮短供應鏈總周周期時間，達到降降低成本和提高質質量的目的。從圖圖5-5中可以看看出，要縮短總周周期，主要依靠縮縮短采購時間、內內向（I n b o u n d）運運輸時間、外向（Outbound）運運輸時間和設計制制造時間（制造商商與供應商共同參參與），顯然加強強供應鏈合作關系系運作的意義重大大。通過建立供應應商與制造商之間間的戰略合作關系系，可以達到以下下目標。i。1.對于制造商/買主主 降低成本（降低合同同成本） 實現數量折扣扣、穩定而有競爭爭力的價格

17、 提高產品質量量和降低庫存水平平 改善時間管理理 交貨提前期的的縮短和可靠性的的提高 提高面向工藝藝的企業規劃 更好的產品設設計和對產品變化化更快的反應速度度 強化數據信息息的獲取和管理控控制a。2.對于供應商/賣主主 保證有穩定的市場需需求 對用戶需求更更好地了解/理解解 提高運作質量量 提高零部件生生產質量 降低生產成本本 提高對買主交交貨期改變的反應應速度和柔性 獲得更高的（比比非戰略合作關系系的供應商）利潤潤0。3. 對于雙方 改善相互之間的交流流 實現共同的期期望和目標 共擔風險和共共享利益 共同參與產品品和工藝開發，實實現相互之間的工工藝集成、技術和和物理集成 減少外在因素素的影響

18、及其造成成的風險 降低投機思想想和投機幾率 增強矛盾沖突突解決能力 訂單、生產、運輸上實現規模模效益以降低成本本 減少管理成本本 提高資產利用用率h。雖然有這些利益的存在在，仍然存在許多多潛在的風險會影影響供應鏈戰略合合作關系的參與者者。最重要的是，過過分地依賴一個合合作伙伴可能在合合作伙伴不能滿足足其期望要求時造造成慘重損失。同同時，企業可能因因為對戰略合作關關系的失控、過于于自信、合作伙伴伴的過于專業化等等原因降低競爭力力。而且，企業可可能過高估計供應應鏈戰略合作關系系的利益而忽視了了潛在的缺陷。所所以企業必須對傳傳統合作關系和戰戰略合作關系策略略作出正確對比，再再作出最后的決策策。 p。

19、第二節 委托代理機制制：供應鏈企業間間合作的理論基礎礎供應鏈集成的最高層次次是企業間的戰略略協作問題，當企企業以動態聯盟的的形式加入供應鏈鏈時，即展開了合合作對策的過程，企企業之間通過一種種協商機制，謀求求一種雙贏的目標標。自從20世紀紀60年代恰克（Chark）研研究多級庫存以來來，諸多學者集中中精力致力于多級級庫存的優化問題題的求解，但從供供應鏈的戰略高度度去研究供應鏈的的協調性問題的人人較少。在營銷學學和產業組織理論論研究中，人們較較早注意到這個問問題，并主要從價價格協商與資源分分配的角度進行研研究。正如我們前前面所指出的那樣樣，集成化供應鏈鏈管理和傳統的基基于物流的單一企企業的供應鏈管

20、理理是不同的，它更更強調企業間的合合作與協調機制，特特別是動態聯盟的的供應鏈。在加盟盟某個供應鏈時，企企業都會從各自的的自身利益出發，展展開合作對策研究究，在委托與承包包企業間形成一個個合作協商機制和和委托代理機制。b。20世紀90年代以來來，隨著全球制造造、敏捷制造、虛虛擬制造等先進制制造模式的出現，產產生了以動態聯盟盟為特征的新的企企業組織形式，使使原有的企業生產產組織和資源配置置方式發生了質的的變化。最能反映映這一變化的是供供應鏈管理思想。集集成化供應鏈是以以資源外用為特征征的集成企業網絡絡（擴展企業模型型），它改變了原原來的縱向一體化化模式，向橫向一一體化模式轉變。市市場的競爭不再是是

21、單一企業的競爭爭，而是聯盟之間間的競爭，即供應應鏈之間的競爭。因因此，原來那種單單槍匹馬的企業競競爭策論已不適應應世界經濟的發展展，企業需要學會會如何與其他企業業進行合作的策略略與技巧；同時，在在企業與其他企業業進行競爭而加入入某一供應鏈聯盟盟的過程中，又需需要競爭的優勢與與策略，這就是供供應鏈結盟過程中中的合作-競爭模模式。這種競爭是是核心能力的競爭爭。美國的派拉哈哈勒德（C.K.Prahalad）和和哈默（Gray Hamel）認認為核心能力是一一組先進技術的和和諧組合，這種技技術不僅僅是科學學技術，還包括生生產與組織管理，如如產品開發技術、制造技術、成本本控制技術、營銷銷技能和售后服務務

22、、市場反應能力力等。因此供應鏈鏈管理作為一種全全新的管理思想，它它強調企業如何凝凝造自己的核心能能力去和其他企業業建立戰略合作關關系，而每一個企企業都集中精力去去鞏固和發展自己己的核心能力和核核心業務，利用自自己的資源優勢，通通過技術程序的重重新設計和業務流流程的快速重組，做做好本企業能創造造特殊價值的、必必須長期控制的、比競爭對手更擅擅長的關鍵業務，這這就是供應鏈合作作模式的最終目的的-雙贏。m。供應鏈管理研究和實踐踐表明：增加供應應鏈節點企業間的的聯系與合作，提提高信息共享程度度，用覆蓋整個供供應鏈的決策系統統代替缺乏柔性和和集成度差的決策策體系，使整個供供應鏈各個環節都都能清楚地觀察物物

23、流、資金流、信信息流和工作流，以以更好地協調，降降低供應鏈成本，降降低各個環節的延延遲時間，消除信信息扭曲的放大效效應，是實施供應應鏈管理的關鍵。通通過建立面向供應應鏈的基于Internet/Intranet的的MRPII（或或ERP）敏捷供供應鏈系統，為企企業供應鏈的運行行提供基礎保證。目目前關于供應鏈管管理（集成化、敏敏捷化供應鏈）的的研究，基本上遵遵循一條既有側重重點又有一般的研研究思路：將集成成供應鏈管理系統統的內在機制視為為由相互協作的智智能代理模塊組成成的網絡，每個代代理模塊實現供應應鏈的一項或幾項項功能，每個代理理模塊又與其他代代理模塊協調運作作。 K。然而，從戰略伙伴關系系的企

24、業集成模式式（圖5-6）看看，這只能使供應應鏈達到中觀集成成和微觀集成，而而宏觀方面的資源源配置、合作對策策和委托實現機制制，并沒有得以體體現。通過MRPII/ERP實現中觀觀集成（信息流集集成），通過DRP或或LRP(Logistic ResourcePlanning, LRP)實現工工作流的集成，而而要實現協商代理理和合作對策，則則需要建立面向高高層決策的管理系系統-E I S / N D S S（Executive Information System/Negotiation Decision SupportSystem）。x。從經濟學、營銷學的角角度看，進入20世世紀90年代以來來，企

25、業經營策略略由原來的敵對性性競爭發展成為合合作性競爭是全球球競爭趨勢。合作作性對策（Cooperative Game）是目目前對策論中的一一個熱點問題。以以團隊（Group Team）和自自我管理團隊（Self-Managing Team）為形形式的新的企業管管理對象，合作性性（Cooperation）、競爭性(Competition)和獨立性(Independence)已成為未來企業業管理者面臨的新新課題。在這種管管理模式下，建設設性對話（Constructive Controversy）和和群體協商（GroupNegotiation）將將發揮有力的作用用。在供應鏈管理理中，如何有效發發揮群

26、體協商機制制的作用，目前有有幾個問題需要解解決。j。（1）企業聯盟中信任任問題（Confidence）。索索勒理（Thoreli）以以強調可靠性預期期為標準，強調合合作伙伴的可靠誠誠實、遵守承諾，認認為信任與不信任任的真正差別在于于雙方信心的飛躍躍：彼此相信對方方關心自己的利益益，在沒有考慮彼彼此的影響之前誰誰也不會行動，這這實際上強調了合合作協商的重要意意義。D。（2）溝通(Communication)。盡管通過Internet/Intranet供供應鏈聯盟成員獲獲得了相互有用的的信息資源，為信信息交流提供了保保證，但誰也不保保證為個體利益而而隱瞞私有信息的的存在，信息不對對稱性問題是協商商

27、理論又一個棘手手難題。C。（3）交易成本問題。交交易成本包括：達成雙方滿意的的協議的成本；使協議適應預期期不到的突發事件件的成本；實施協議條件的的成本；中止協議的成本本。供應鏈管理的的最終目的是要降降低用戶成本（Customer Cost），如如何在合作伙伴間間合理分擔交易費費用（合作經營分分成模式），降低低用戶成本是供應應鏈合作對策中需需要解決的問題。8。有一種委托加工式的供供應鏈，即核心企企業委托經過挑選選的企業來完成一一部分業務，自己己則集中力量完成成市場調查、產品品設計、銷售及服服務和本企業的生生產管理。但由于于企業都是獨立的的利益主體，相互互之間缺乏信任，導導致供應鏈運行成成本較高。

28、在委托托-代理（Principle-Agent）關關系中，存在兩種種必須面對的代理理問題：一個是信信息非對稱性帶來來的悖逆選擇（Adverse Selection）(對委托人而言)；另一個就是敗敗德行為（Moral Hazard）（對對代理人而言）。這這些問題要通過建建立代理人激勵機機制和企業間的信信任機制加以解決決，以減少其對供供應鏈整體效益的的影響。k。第三節 供應鏈合作關關系的形成及其制制約因素一、建立供應鏈合作關關系在一個企業能從實施供供應鏈戰略合作關關系獲益之前，首首先必須認識到這這是一個復雜的過過程，供應鏈合作作關系的建立不僅僅是企業結構上的的變化，而且在觀觀念上也必須有相相應的改

29、變。所以以，必須一絲不茍茍地選擇供應商，以以確保真正實現供供應鏈合作關系的的利益。建立供應應鏈合作關系的步步驟可以分為以下下幾個方面（見表表5 - 2）。表5-2 供應鏈合作關系建立步驟D。供應鏈戰略合作關系建建立步驟1. 建建立供應鏈戰略合合作關系的需求分分析2. 確定標標準，選擇供應商商，選擇合作伙伴伴3. 正式建立立合作關系4. 實施和加強戰略略合作關系M。建立戰略合作關系的第第一步必須明確戰戰略關系對于企業業的必要性，企業業必須評估潛在的的利益與風險。然然后，確立選擇供供應商的標準和初初步評估可選的合合作伙伴。一旦供供應商或合作伙伴伴選定后，必須讓讓每一個合作伙伴伴都認識到相互參參與、

30、合作的重要要性，真正建立合合作關系。最后的的步驟包括實施和和加強合作關系，或或者解除無益的合合作關系。A。二、建立供應鏈合作關關系的制約因素良好的供應鏈合作關系系首先必須得到最最高管理層的支持持和協商，并且企企業之間要保持良良好的溝通，建立立相互信任的關系系。在戰略分析階階段需要了解相互互的企業結構和文文化，解決社會、文化和態度之間間的障礙，并適當當地改變企業的結結構和文化，同時時在企業之間建立立統一一致的運作作模式或體制，解解決業務流程和結結構上存在的障礙礙。X。在供應商評價和選擇階階段，總成本和利利潤的分配、文化化兼容性、財務穩穩定性、合作伙伴伴的能力和定位（自自然地理位置分布布）、管理的

31、兼容容性等將影響合作作關系的建立。必必須增加與主要供供應商和用戶的聯聯系，增進相互之之間的了解（對產產品、工藝、組織織、企業文化等），相相互之間保持一定定的一致性。K。到了供應鏈戰略合作關關系建立的實質階階段，需要進行期期望和需求分析，相相互之間需要緊密密合作，加強信息息共享相互進行技技術交流和提供設設計支持。在實施施階段，相互之間間的信任最為重要要，良好愿望、柔柔性、解決矛盾沖沖突的技能、業績績評價（評估）、有效的技術方法法和資源支持等都都很重要。v。三、現階段我國企業合合作模式中存在的的問題脫胎于計劃經濟的我國國工業企業，從計計劃經濟向市場經經濟的轉軌過程中中，在相當長一段段時期內，企業機

32、機制和管理思想都都滯后于市場經濟濟發展的要求。5。1）缺乏主動出擊市場場的動力和積極性性。實際調查結果果表明，企業外部部資源利用低，企企業與供應商的合合作還沒有形成戰戰略伙伴等具有戰戰略聯盟的關系，傳傳統的計劃經濟體體制下以我為主的的山頭主義思想仍仍然在許多企業存存在，跨地區、跨跨國界的全球供應應鏈為數不多。 D。2）許多國有企業雖然然很有一定的市場場競爭能力，但是是在與其他企業進進行合作方式上，仍仍然習慣于按照計計劃經濟模式辦事事，沒有進行科學學的協商決策和合合作對策研究，缺缺乏市場競爭的科科學意識。0。3）由于國有企業特殊殊的委托-代理模模式，委托代理的的激勵成本（Incentive Co

33、st）遠大大于市場自由競爭爭的激勵成本，代代理問題中的敗德德行為相當嚴重。a。4）國有企業委托人的的典型特征是委托托人的雙重身份、雙重角色（既是是委托人又是代理理人），代理人問問題比其他類常規規代理人問題更復復雜。q。5）企業合作關系中短短期行為也普遍存存在。由于委托代代理人問題的特殊殊性，國有企業普普遍存在短期行為為。企業的協商過過程帶有很強的非非經濟因素和個人人偏好行為。k。6）由于計劃經濟體制制下的棘輪效應（Ratchet Effect）的的存在，企業在合合作競爭中的積極極性和主動性不高高；此外，我國目目前市場資源的結結構配置機制并不不符合規范的帕累累托配置模型，資資源配置的效率低低，交

34、易成本較高高，委托代理實現現過程中由于信息息非對稱性導致國國有資產流失等問問題都讓人十分棘棘手。R。7）基于Internet/Intranet的的供應鏈模式是供供應鏈企業合作方方式與委托代理實實現的未來發展方方向，但是我國許許多企業沒有充分分利用EDI/Internet等等先進的信息通信信手段，企業與企企業之間信息傳遞遞工具落后。與此此同時，在利用Internet/Intranet進進行商務活動過程程中，缺乏科學的的合作對策與委托托實現機制，法律律體系不健全，信信用體系不完善。1998年，發生了海南某公司和香港某公司進行在線電子商務時我國首例電子商務詐騙案，充分說明我國企業在進行全球供應鏈活動

35、中進行合作對策與委托實現機制研究的重要性。b。由于這些問題的存在，使使得供應鏈管理思思想在我國企業中中應用受到的阻力力比我們想象的要要大得多，而企業業改革的深入又迫迫切需要改變現有有的企業運行機制制和管理模式。因因此，完善供應鏈鏈管理思想運作方方法，解決我國企企業在實施供應鏈鏈管理過程中迫切切需要解決的企業業合作對策與委托托代理實現機制問問題是關系到供應應鏈管理模式能否否在我國得到很好好實施的關鍵。d。第四節 選擇合適的供供應鏈合作伙伴 合作伙伴的評價選擇是是供應鏈合作關系系運行的基礎。合合作伙伴的業績在在今天對制造企業業的影響越來越大大，在交貨、產品品質量、提前期、庫存水平、產品品設計等方面

36、都影影響著制造商的成成功與否。傳統的的供應關系已不再再適應激烈的全球球競爭和產品需求求日新月異的環境境，為了實現低成成本、高質量、柔柔性生產、快速反反應的目標，企業業的業務重構就必必須包括對供應商商的評價選擇。合合作伙伴的評價、選擇對于企業來來說是多目標的，包包含許多可見和不不可見的多層次因因素。j。一、集成化供應鏈管理理環境下合作伙伴伴的類型在集成化供應鏈管理環環境下，供應鏈合合作關系的運作需需要減少供應源的的數量（短期成本本最小化的需要，但但是供應鏈合作關關系并不意味著單單一的供應源），相相互的連接變得更更專有（緊密合作作的需要），并且且制造商會在全球球市場范圍內尋找找最杰出的合作伙伙伴。

37、這樣可以把把合作伙伴分為兩兩個層次：重要合合作伙伴和次要合合作伙伴。重要合合作伙伴是少而精精的、與制造商關關系密切的合作伙伙伴，而次要合作作伙伴是相對多的的、與制造商關系系不很密切的合作作伙伴。供應鏈合合作關系的變化主主要影響重要合作作伙伴，而對次要要合作伙伴的影響響較小。 p。根據合作伙伴在供應鏈鏈中的增值作用和和他的競爭實力，可可將合作伙伴分成成不同的類別，分分類矩陣見圖5-7。圖5-7 合作伙伴分類矩矩陣縱軸代表的是是合作伙伴在供應應鏈中增值的作用用，對于一個合作作伙伴來說，如果果他不能對增值做做出貢獻，他對供供應鏈的其他企業業就沒有吸引力。橫橫軸代表某個合作作伙伴與其他合作作伙伴之間的

38、區別別，主要是設計能能力、特殊工藝能能力、柔性、項目目管理能力等方面面的競爭力的區別別。在實際運作中中，應根據不同的的目標選擇不同類類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。i。二、選擇合作伙伴考慮慮的主要因素由華中理工大學管理學學院CIMS-供供應鏈管理課題組組1997年的一一次調查統計數據據可知，目前我國國企業在選擇合作作

39、伙伴時，主要的的標準是產品質量量，這與國際上重重視質量的趨勢是是一致的；其次是是價格，92.4%的的企業考慮了這個個標準；另有69.7%的的企業考慮了交貨貨提前期；批量柔柔性和品種多樣性性也是企業考慮的的因素之一。主要要統計數據如圖5-8所示。從調查查數據以及通過與與一些企業管理人人員的交談中發現現，我國企業評價價選擇合作伙伴時時存在較多問題：企業在選擇合作作伙伴時，主觀的的成分過多，有時時往往根據企業的的印象來確定合作作伙伴的選擇，選選擇時往往還存在在一些個人的成分分；選擇的標準不不全面，目前企業業的選擇標準多集集中在企業的產品品質量、價格、柔柔性、交貨準時性性、提前期和批量量等方面，沒有形

40、形成一個全面的綜綜合評價指標體系系，不能對企業做做出全面、具體、客觀的評價。 e。（一）綜合評價指標體體系的設置原則（1）系系統全面性原則。評評價指標體系必須須全面反映供應商商企業目前的綜合合水平，并包括企企業發展前景的各各方面指標。（2）簡簡明科學性原則。評評價指標體系的大大小也必須適宜，亦亦即指標體系的設設置應有一定的科科學性。如果指標標體系過大，指標標層次過多、指標標過細，勢必將評評價者的注意力吸吸引到細小的問題題上；而指標體系系過小，指標層次次過少、指標過粗粗，又不能充分反反映供應商的水平平。 2。（3）穩定可比性原則則。評價指標體系系的設置還應考慮慮到易與國內其他他指標體系相比較較。

41、（4）靈活可可操作性原則。評評價指標體系應具具有足夠的靈活性性，以使企業能根根據自己的特點以以及實際情況，對對指標靈活運用。（二）綜合評價指標體系結構根據企業調查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構建3個層次的綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第3層略），第一層次是目標層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。T。三、合作伙伴選擇方法法概述選擇合作伙伴，是對企企業輸入物資的適適當品質、適當期期限、適當數量與與適當價格

42、的總體體進行選擇的起點點與歸宿。選擇合合作伙伴的方法較較多，一般要根據據供應單位的多少少、對供應單位的的了解程度以及對對物資需要的時間間是否緊迫等要求求來確定。目前國國內外較常用的方方法綜述如下。 g。1.直觀判斷法直觀判判斷法是根據征詢詢和調查所得的資資料并結合人的分分析判斷，對合作作伙伴進行分析、評價的一種方法法。這種方法主要要是傾聽和采納有有經驗的采購人員員意見，或者直接接由采購人員憑經經驗作出判斷。常常用于選擇企業非非主要原材料的合合作伙伴。v。2.招標法當訂購數量量大、合作伙伴競競爭激烈時，可采采用招標法來選擇擇適當的合作伙伴伴。它是由企業提提出招標條件，各各招標合作伙伴進進行競標，

43、然后由由企業決標，與提提出最有利條件的的合作伙伴簽定合合同或協議。招標標法可以是公開招招標，也可以是指指定競級招標。公公開招標對投標者者的資格不予限制制；指定競標則由由企業預先選擇若若干個可能的合作作伙伴，再進行競競標和決標。招標標方法競爭性強，企企業能在更廣泛的的范圍內選擇適當當的合作伙伴，以以獲得供應條件有有利的、便宜而適適用的物資。但招招標法手續較繁雜雜，時間長，不能能適應緊急訂購的的需要；訂購機動動性差，有時訂購購者對投標者了解解不夠，雙方未能能充分協商，造成成貨不對路或不能能按時到貨。 Z。3.協商選擇法在供貨貨方較多、企業難難以抉擇時，也可可以采用協商選擇擇的方法，即由企企業先選出

44、供應條條件較為有利的幾幾個合作伙伴，同同他們分別進行協協商，再確定適當當的合作伙伴。與與招標法相比，協協商方法由于供需需雙方能充分協商商，在物資質量、交貨日期和售后后服務等方面較有有保證。但由于選選擇范圍有限，不不一定能得到價格格最合理、供應條條件最有利的供應應來源。當采購時時間緊迫、投標單單位少、競爭程度度小，訂購物資規規格和技術條件復復雜時，協商選擇擇方法比招標法更更為合適。 1。4.采購成本比較法對對質量和交貨期都都能滿足要求的合合作伙伴，則需要要通過計算采購成成本來進行比較分分析。采購成本一一般包括售價、采采購費用、運輸費費用等各項支出的的總和。采購成本本比較法是通過計計算分析針對各個

45、個不同合作伙伴的的采購成本，選擇擇采購成本較低的的合作伙伴的一種種方法。E。5.ABC成本法魯德德霍夫（Roodhooft）和和科林斯（Jozef Konings）在在1996年提出出基于活動的成本本（Activity Based Costing Approach）分分析法，通過計算算合作伙伴的總成成本來選擇合作伙伙伴，他們提出的的總成本模型為：式中SiB-第i個個合作伙伴的成本本值；pi-第i個個合作伙伴的單位位銷售價格；pmin-合作伙伴中單位位銷售價格的最小小值；q-采購量量；cjB-因企企業采購相關活動動導致的成本因子子j的單位成本；DijB-因合合作伙伴i導致的的在采購企業內部部的成

46、本因子j的的單位成本。這個個成本模型用于分分析企業因采購活活動而產生的直接接和間接的成本的的大小。企業將選選擇SiB值最小小的合作伙伴。y。6.層次分析法該方法是是20世紀70年年代由著名運籌學學家賽惕（T.L.Satty）提提出的，韋伯（Weber）等等提出利用層次分分析法分別用于合合作伙伴的選擇。它它的基本原理是根根據具有遞階結構構的目標、子目標標（準則）、約束束條件、部門等來來評價方案，采用用兩兩比較的方法法確定判斷矩陣，然然后把判斷矩陣的的最大特征相對應應的特征向量的分分量作為相應的系系數，最后綜合給給出各方案的權重重（優先程度）。由由于該方法讓評價價者對照相對重要要性函數表，給出出因

47、素兩兩比較的的重要性等級，因因而可靠性高、誤誤差小，不足之處處是遇到因素眾多多、規模較大的問問題時，該方法容容易出現問題，如如判斷矩陣難以滿滿足一致性要求，往往往難于進一步對對其分組。它作為為一種定性和定量量相結合的工具，目目前已在許多領域域得到了廣泛的應應用。另外，苔么么蔓（Timmerman）提提出合作伙伴評價價分類法（Categorical method）；溫德（Wind）和和羅賓森（Robinson）、格理格利（Gregory）提提出標重法（Weighted Point Plan）等等等都可以用于合合作伙伴的選擇，但但應用在供應鏈環環境下，都存在一一些問題，因為沒沒有考慮具體的環環境，

48、所以不能有有效地進行合作伙伙伴的評價和選擇擇。g。7.合作伙伴選擇的神神經網絡算法人工工神經網絡（Artificial Neural Network，簡簡稱ANN）是20世世紀80年代后期期迅速發展的一門門新興學科，ANN可可以模擬人腦的某某些智能行為，如如知覺、靈感和形形象思維等，具有有自學習、自適應應和非線形動態處處理等特征。這里里將ANN應用于于供應鏈管理環境境下合作伙伴的綜綜合評價選擇，意意在建立更加接近近于人類思維模式式的定性與定量相相結合的綜合評價價選擇模型。通過過對給定樣本模式式的學習，獲取評評價專家的知識、經驗、主觀判斷斷及對目標重要性性的傾向，當對合合作伙伴作出綜合合評價時，

49、該方法法可再現評價專家家的經驗、知識和和直覺思維，從而而實現了定性分析析與定量分析的有有效結合，也可以以較好地保證合作作伙伴綜合評價結結果的客觀性。基基于人工神經網絡絡的合作伙伴綜合合評價選擇的處理理總體流程結構模模型如圖5-10所所示。圖5-10 基于人工神經網網絡的合作伙伴綜綜合評價選擇流程程結構模型在選定定評價指標組合的的基礎上，對評價價指標作出評價，得得到評價值之后，因因各指標間沒有統統一的度量標準，難難以進行直接的分分析和比較，也不不利于輸入神經網網絡計算，因此，在在用神經網絡進行行綜合評價之前，應應首先將輸入的評評價值通過隸屬函函數的作用轉換為為0,1之間間的值，即對評價價值進行標

50、準無綱綱量化，并作為神神經網絡的輸入，以以使ANN可以處處理定量和定性指指標。評價值輸入入模塊處理功能結結構示意圖如圖5-11所示。圖5-11 評價輸入入模塊其中xpi表表示第i個指標的的評價值（輸入值值），pi表示第第i個指標經量化化后的評價值（輸輸出值），它是B-P網絡的輸入值值。人工神經網絡絡模塊是綜合評價價系統的重要組成成部分，由B-P網網絡組成，主要完完成網絡結構的定定義、樣本的學習習和通過B-P算算法進行合作伙伴伴的綜合評價計算算等功能。用于合合作伙伴評價選擇擇的B-P人工神神經網絡（以下簡簡稱B-P網絡）可可以采用具有一個個輸入層、一個隱隱層和一個輸出層層的網絡結構。各各層具有多

51、個節點點，每相鄰兩層之之間單方向互連，如如圖5-12所示示。圖5-12 B-P網絡結構構B-P網絡結構構參數的選擇是一一個十分重要的工工作，輸入層和隱隱含層個數的增加加會增強網絡的表表達能力，但也會會影響其收斂速度度。B-P網絡結結構參數可在網絡絡運行前進行設置置定義，相應設置置存于網絡結構文文件。 R。在通過計算得到網絡的的權值和閾值后，就就可將經過初始化化的企業評價值作作為網絡輸入進行行計算，得到評價價輸出。0。四、合作伙伴綜合評價價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選選擇可以歸納為以以下幾個步驟（見見圖5-13），企企業必須確定各個個步驟的開始時間間，每一個步驟對對企業來說都是動動態的（企業

52、可自自行決定先后和開開始時間），并且且每一個步驟對于于企業來說都是一一次改善業務的過過程。圖5-13 合作伙伴評價、選擇步驟圖j。步驟1：分析市場競爭爭環境(需求、必必要性)市場需求求是企業一切活動動的驅動源。建立立基于信任、合作作、開放性交流的的供應鏈長期合作作關系，必須首先先分析市場競爭環環境。目的在于找找到針對哪些產品品市場開發供應鏈鏈合作關系才有效效，必須知道現在在的產品需求是什什么，產品的類型型和特征是什么，以以確認用戶的需求求，確認是否有建建立供應鏈合作關關系的必要，如果果已建立供應鏈合合作關系，則根據據需求的變化確認認供應鏈合作關系系變化的必要性，從從而確認合作伙伴伴評價選擇的必

53、要要性。同時分析現現有合作伙伴的現現狀，分析、總結結企業存在的問題題。 3。步驟2：確立合作伙伴伴選擇目標企業必必須確定合作伙伴伴評價程序如何實實施、信息流程如如何運作、誰負責責，而且必須建立立實質性、實際的的目標。其中降低低成本是主要目標標之一，合作伙伴伴評價、選擇不僅僅僅只是一個簡單單的評價、選擇過過程，它本身也是是企業自身和企業業與企業之間的一一次業務流程重構構過程，實施得好好，它本身就可帶帶來一系列的利益益。W。步驟3：制定合作伙伴伴評價標準合作伙伙伴綜合評價的指指標體系是企業對對合作伙伴進行綜綜合評價的依據和和標準，是反映企企業本身和環境所所構成的復雜系統統不同屬性的指標標，按隸屬關

54、系、層次結構有序組組成的集合。根據據系統全面性、簡簡明科學性、穩定定可比性、靈活可可操作性的原則，建建立集成化供應鏈鏈管理環境下合作作伙伴的綜合評價價指標體系。不同同行業、企業、產產品需求、不同環環境下的合作伙伴伴評價應是不一樣樣的。但不外乎都都涉及到合作伙伴伴的業績、設備管管理、人力資源開開發、質量控制、成本控制、技術術開發、用戶滿意意度、交貨協議等等可能影響供應鏈鏈合作關系的方面面。 z。步驟4：成立評價小組組企業必須建立一一個小組以控制和和實施合作伙伴評評價。組員以來自自采購、質量、生生產、工程等與供供應鏈合作關系密密切的部門為主，組組員必須有團隊合合作精神、具有一一定的專業技能。評評價

55、小組必須同時時得到制造商企業業和合作伙伴企業業最高領導層的支支持。H。步驟5：合作伙伴參與與一旦企業決定進進行合作伙伴評價價，評價小組必須須與初步選定的合合作伙伴取得聯系系，以確認他們是是否愿意與企業建建立供應鏈合作關關系，是否有獲得得更高業績水平的的愿望。企業應盡盡可能早地讓合作作伙伴參與到評價價的設計過程中來來。然而因為企業業的力量和資源是是有限的，企業只只能與少數的、關關鍵的合作伙伴保保持緊密合作，所所以參與的合作伙伙伴不能太多。 O。步驟6：評價合作伙伴伴評價合作伙伴的的一個主要工作是是調查、收集有關關合作伙伴的生產產運作等全方面的的信息。在收集合合作伙伴信息的基基礎上，就可以利利用一

56、定的工具和和技術方法進行合合作伙伴的評價了了（如前面提出的的人工神經網絡技技術評價）。在評評價的過程后，有有一個決策點，根根據一定的技術方方法選擇合作伙伴伴，如果選擇成功功，則可開始實施施供應鏈合作關系系，如果沒有合適適合作伙伴可選，則則返回步驟2重新新開始評價選擇。i。步驟7：實施供應鏈合合作關系在實施供供應鏈合作關系的的過程中，市場需需求將不斷變化，可可以根據實際情況況的需要及時修改改合作伙伴評價標標準，或重新開始始合作伙伴評價選選擇。在重新選擇擇合作伙伴的時候候，應給予舊合作作伙伴以足夠的時時間適應變化。6。供應鏈合作伙伴關系及及合作伙伴的選擇擇 A. 克萊斯勒公司(Chrysler C

57、orporation)與洛克維爾公司司(Rockwell)之間的長期合作作伙伴關系克萊斯斯勒公司與洛克維維爾公司達成一項項協議，兩個公司司將在汽車的設計計階段進行緊密合合作。洛克維爾公公司負責總裝廠與與零部件廠的計算算機控制部分的設設計。如果計算機機控制與汽車的設設計不匹配，就會會影響到汽車的質質量和汽車進入市市場的時間。根據據協議，洛克維爾爾公司是為克萊斯斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電電力設備等部門設設計計算機控制的的獨家公司，他們們之間是一種相互互依賴的合作關系系。他們（汽車制制造商與計算機控控制供應商）之間間的合作是汽車行行業內的首次。兩兩個公司的工程師師在汽車設計階段段的緊密合作中，洛

58、洛克維爾公司的工工程師設計開發相相關計算機控制軟軟件，以便能與克克萊斯勒公司的工工程師同時設計控控制系統和整個汽汽車。計算機控制制是汽車制造過程程中的重要部分，合合作雙方都希望能能夠盡可能實現降降低成本、縮短制制造周期等目標，而而且縮短進入市場場的周期是克萊斯斯勒公司保持競爭爭優勢的主要目標標，以前的周期是是2628周，現現在的目標是將它它縮短至24周，克克萊斯勒公司希望望能通過與洛克維維爾公司的合作實實現這個目標。U。B. 北美金屬行業企企業之間的合作伙伙伴關系北美金屬屬行業的企業之間間正在形成一種高高度集成化的合作作聯盟，包括制造造商、分銷商和最最終用戶，實際上上構成一條供應鏈鏈。他們之間逐漸漸加強的信任關系系在金屬行業產生生巨大影響。金屬屬制造商可以直接接與最終用戶對話話，從而在他們之之間形成一種新的的解決問題和滿足足用戶需求的途徑徑。制造商與分銷銷商之間的聯盟或或緊密的合作關系系也使其成為可能能。他們之間的這這樣一種緊密的合合作關系是為了更更好地了解掌握用用戶的需求，并共共同合作滿足這些些需求。顯然，用用戶對于特殊金屬屬材料（具有特殊殊工藝）的需求是是制造商與分銷商商之間合作關系的的驅動力之一。分分銷商也為最終用用戶提供諸如庫存存管理、成本分析析服務、采購