1、包裝箔工程工程組織方案目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 一、公司簡介2 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 二、產業環境分析3 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 三、供需格局：鋁板帶投資高峰已過，鋁箔成為主要增長點4 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 四、必要性分析5 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 五、國際上常用的

2、工程工程管理知識體系5 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 六、工程工程管理的基本原理10 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 七、工程工程業主方管理模式20八、工程工程管理模式的選擇28 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 九、工作資源估算30 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 十、工作時間估算36 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document H-一、工作順序安排4

3、2十二、工作定義54 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 十三、工程經濟效益59 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表59 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 綜合總本錢費用估算表61 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 利潤及利潤分配表63 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 工程投資現金流量表65 HYPERLINK l

4、 bookmark35 o Current Document 借款還本付息計劃表67 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 十四、工程投資分析68 作，計劃與控制，風險與機會，（g刑益相關者，孰化與變革， 選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與工程環境 的交互，以引導相關人員、組織和社會對工程成功提供支付，包括： 戰略，治理、結構與過程，遵從、標準與規章，權力與利益, 文化與價值共5個能力要素。六、工程工程管理的基本原理工程工程管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的 工程目標。工程工程管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷

5、發 展，但工程工程管理的基本原理主要是系統管理和過程管理。（一）工程工程的系統管理原理系統是由假設干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定 功能的整體。任何一個工程都是一個系統，具有鮮明的系統特征，它 是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統 視角來看，工程工程管理是以工程為對象，運用系統管理方法，通過 一個臨時性的專門的柔性組織，對工程進行高效率的計劃、組織、指 導和控制，以實現工程全過程的動態管理和工程目標綜合協調和優化 的組織管理活動。系統思想和方法是工程管理理論形成與開展的重要 基礎，其科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。.系統管理的理論基礎系統管理的理

6、論基礎是系統工程(Systems Engineering) o系統 工程是系統科學的實際應用，是以大型復雜系統為研究對象，應用近 代的數學方法和工具，按一定目的進行設計、開發、管理與控制，以 期到達總體效果最優的理論與方法。系統工程既是一個技術過程，也 是一個管理過程。工程管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工 具便屬于系統工程的范疇。工程管理是一種綜合性工作，要求每一個工程和產品過程都同其 他過程恰當地配合與聯系，以便彼此協調。在一個過程中采取的行動 通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，工程范圍變更通 常會影響工程本錢，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間 的相互作用往往要

7、求在工程要求(目標)之間進行權衡。究竟如何權 衡，會因工程和組織而異。成功的工程管理包括積極地管理過程間的 相互作用，以滿足發起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下, 為得到所需結果，需要反復數次實施某個過程或某組過程。工程工程 管理過程中，必須確立系統觀念，系統觀念表達于集成管理、全壽命 周期管理和界面管理等活動之中。.工程工程系統的總體框架工程工程系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系 統等，各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系，構成了一個完整的項 目系統。（1）工程工程目標系統。目標系統是工程工程所要到達的最終狀態 的描述系統。由于工程管理采用目標管理方法，因此在前期籌劃過程

8、 中就應建立目標系統，并將其貫穿于工程全過程。1）工程工程目標系統的建立過程。包括工程工程構思、識別需求、 提出工程目標和建立目標系統等工作。工程工程構思。任何一個工程工程都是從構思開始的，中央政 府、地方政府、部門或企業為實現其開展戰略都可能需要建造某些工 程工程，這就是工程工程構思。工程工程構思常常是以下的一個或多個因素導致的結果。a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b）經營需要：如一個石油公司為謀求自身開展，與他國公司合作 開發新的油田工程；c）客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業園區服務的配電工程;d）技術進步：如某公司為提高勞動生產率

9、、降低產品費用而進行技術改造工程；e）法律要求：如由于新環境保護法律的制定和實施，批準興建污 水處理工程；f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區的洪水災害, 批準興建一座水壩。識別需求。在工程工程構思的基礎上，需要對工程工程投資方 的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求 更加合理化。提出工程目標。通過對工程工程本身和工程工程環境的分析， 確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a）工程工程擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測；b）投資方的開展戰略、現狀和能力分析；c）工程工程環境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、 自然環境分析等。通過上述

10、分析，可以發現阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的 程度就是工程工程的各個目標。建立目標系統。工程工程目標系統是一種層次結構，將工程項 目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統至少由系統目標、 子目標和可執行目標三個層次構成。a）系統目標，即整個工程工程的總目標。系統目標通?？梢苑譃?工程工程功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態目標等。b）子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程工程的某一方面, 相當于目標系統中的子系統目標。c）可執行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用 于確定工程工程的詳細構成。更細的目標分

11、解，一般在可行性研究以 及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為 具體的工作任務。2）工程工程目標系統建立的依據。業主的需求說明。即業主對工程工程使用功能的要求，包括建 設工程工程的目的、擬建規模、建設地點、產品方案、技術要求的初 步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府公布的法律、法規、規章等。國家和行業公布的強制性標準、規范、規程等。其他資料。如與本工程工程性質類似的歷史數據，與本工程工程相關的最新技術開展資料等。3）工程工程目標系統的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS） 方法建立工程工程的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工 程工程劃分為可以管理的工

12、程工程單元，通過控制這些單元的費用、 進度和質量目標，到達控制整個工程工程的目的。（2）工程工程行為系統。工程工程的行為系統是由實現工程目標、 完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、 采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一 個有序的動態的工作過程。工程的行為系統的基本要求有：應包括 實現工程目標系統必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中; 保證工程實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、 材料、設備），保持現場秩序；保證各分部實施和各專業工程活動 之間良好的協調。（3）工程工程組織系統。工程工程組織系統是由主要負責完成工程 工作分解

13、結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包 括建設單位（業主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、 分包商等）和工程咨詢單位（包括工程前期咨詢單位、工程管理單位、 勘察設計單位、招標代理單位、監理單位），有時還包括為工程提供 某種服務或與工程有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構,鑒定機構以及規劃部門、投資建設行政主管部門、質量監督部門、安 全生產部門等政府監管部門。(4)工程工程管理系統。工程管理系統是由工程管理的組織、方法、 措施、信息和工作過程形成的系統。工程管理系統從總體上完成如下 工作：對工程的目標系統進行籌劃、論證和控制，通過工程和工程 管理過程保證工程

14、目標的實現；對工程的目標系統和行為系統進行 計劃和控制；對工程組織系統進行溝通、協調和指揮。(二)工程工程的過程管理原理過程概念是現代組織管理最基本的概念之一，在1509000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預 期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入 轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物 料和環境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩定和最大化的增 值，組織應當對過程進行籌劃，建立過程績效測量指標和過程控制方 法，并持續改進和創新，通過過程中的監督、檢查、評價、糾正，把 不協調、不合格項及時處理在過程中。過程(Pro

15、cess)不同于階段(Phase),在工程管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產 品而言。.工程工程過程的分類工程過程分為兩大類：一類是創造工程產品的過程。創造工程產 品的過程因產品的不同而各異，創造工程工程產品的典型過程為前期 籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實現工程 產品的特性、功能和質量。另一類是工程管理過程，不因產品不同而 各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執行一控制一收尾，這些過程 所產生的結果相互關聯 個過程的結果往往成為另一個過程的輸 入和依據。上述兩類工程過程在工程中是相互依存、不可別離的。創 造工程產品的過程是工程的基礎，是工程管理的對象。工程管理過

16、程 是對創造工程產品過程的管理。創造工程產品的過程只能保證工程產 品的功能特性，而工程管理的過程那么是利用工程管理的先進技術和工 具保證工程的效率和效益。.工程工程的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來籌劃、控制和改 進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔 朗菲將其定義為“以系統與環境之間和在系統內部的通信（信息傳 遞），以及系統對環境作用的控制（反應）為基礎的一種控制系統的 理論”。控制論的一般原理應用到工程管理之中，可以描述為：控制二 計劃+監督+糾正措施。國際標準化組織（ISO）和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)推薦米用國際通用的PDCA (Plan

17、DoCheckAct)循環方 法。(1)計劃(Plan)o計劃是指為完成工程目標而編制一個可操作的 運轉程序和作業計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作 分解結構(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業的具體目標； 明確實現目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運 行和控制過程確定準那么和方法；明確保證必需的資源和信息以有效 支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程 工程計劃進行評審、批準。(2)實施(Do)0實施過程就是資源投入到成果實現的過程，主要 就是協調人力和其他資源以執行工程工程計劃。在這個過程中，工程 工程管理團隊必須對存在于工程工程中的各種技術和組

18、織界面進行管 理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評 審、確認等記錄。(3)檢查(Check) o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監測和分 析，發現和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支, 確保工程工程目標的實現。(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或 實施發生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面, 通過分析發現管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作 持續進行。PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序, PDCA四個過程不是運行

19、一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項 目的PDCA循環呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環不是在同一水平上循 環，每循環一次，就解決一局部問題，取得一局部成果，工作就前進 一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環規那么著重說 明管理工作是一個持續改進的過程，它沒有包括工程的啟動和收尾兩 個子過程。工程工程的實現過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子 過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的 開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、 相互結合的。因此工程工程的過程控制，實際上是對結合在一起的互

20、動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA 循環的動態管理模式。通過循環管理到達以下目的選擇最正確路徑； 確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯系, TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 建設投資估算表70 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 建設期利息估算表71 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 流動資金估算表72 HYPERLINK l bookmark45 o Current Do

21、cument 總投資及構成一覽表74 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 工程投資計劃與資金籌措一覽表75一、公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：XX （集團）2、法定代表人：程xx3、注冊資本：890萬元4、統一社會信用 代碼：XXXXXXXXXXXXX5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-2-287、營業期限：2015-2-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑怚,加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基

22、礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產界定過程間的接口；協調各過程活動；確定監視、測量、分析過 程的方法和步驟；確保持續改進。.工程工程過程的動態控制工程工程具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點， 決定了其過程控制的動態特征，必須在工程實施過程中根據情況的變 化進行工程目標的動態控制。計劃過程確定目標和細節，作為管理和 控制的基準?？刂七^程那么保證工程按計劃進行或進行必要調整。工程 工程動態控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技 術措施等。七、工程工程業主方管理模式業主是工程工程的總籌劃者、總組織者和總集成者，因此其管理 模式很大程度上決定了工程管理的總體框架。根據

23、業主方工程管理的 能力水平以及工程工程的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行 管理模式和委托管理模式。（一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程工程管理, 在工程籌劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協 助進行局部管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以 充分保障業主方對工程工程的控制，可以隨時采取措施以保障業主利 益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量缺乏、管理資源利用 率低等缺點，對于缺少連續性工程的業主而言，不利于管理經驗的積 累等。（二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程工程技術含 量的不斷增大，工程

24、工程管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫 切，委托專業機構進行工程管理成為一種趨勢。1工程管理（Project Management,PM服務模式工程管理服務是指從事工程工程管理的企業受業主委托，按照合 同約定，代表業主對工程工程的組織實施進行全過程或假設干階段或部 分內容的管理和服務。工程管理企業按照合同約定，在工程工程決策階段，可為業主編 制可行性研究報告，進行可行性分析和工程籌劃；在工程工程的準備 和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監 理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程工程進 行質量、平安、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程管理企 業不

25、直接與該工程工程的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企 業簽訂合同。工程管理企業一般應按照合同約定承當相應的管理責任。該模式由工程管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與 協調，即代行發包人(業主)的管理職責。一般情況下，從工程建設 一開始就對工程全過程進行管理，可以充分發揮工程管理企業經理的 專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一， 確保工程目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個工程時，可 以防止本單位工程管理人員經驗缺乏的缺陷，有效防止失誤和損失； 業主方可以比擬方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業 的工程管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量

26、。但該模式 也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同 時，往往對工程管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以 追究責任。因而，目前委托工程管理模式主要用于大型工程或復雜項 目，特別適用于業主管理能力不強的工程。.頂目管理承包(Project Managemen tContracting, PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請工程管理承包商，作為業主 代表或業主的延伸，對工程全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承 包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密 切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單 位和材料、設備供應商

27、簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和 工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽 訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也 包括工程施工承包的內容。PMC作為一種工程管理模式，并沒有取代原有的工程前期工作和項 目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的工程前期 工作和工程實施進行管理、監督和指導，是工程公司或工程管理公司 利用其管理經驗、人才優勢在工程管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在工程管理方面的專業技能，統一 協調和管理工程的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個 施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理

28、承包商的 合同關系簡單、組織協調比擬有利，可以提早開工，可采用快速路徑 法施工，縮短工程工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同 關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很 大風險。.代理型 CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成 之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托 的CM方式工程負責人(以下簡稱CM經理)與設計單位、咨詢工程師 組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。 在工程的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制工程的總投資，在主體設計方案確定后，

29、完成一局部工程的設計，即對這一局部工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包 合同。CM模式可以縮短工程工程從規劃、設計到竣工的周期，整個工程 可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位 或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議， 預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進 設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時 施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而 要做好分析比擬，研究工程分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照工程規

30、模、 服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（本錢 補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理 型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招 標前可確定完整的工作范圍和工程原那么；也可以有完善的管理與技術 支持。但是在明確整個工程的本錢之前，投入較大；索賠與變更的費 用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能 對進度和本錢作出保證。.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的 顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保 證最大工程費用（GMP）以保證業主的投資控制。如工程

31、結算超過GMP, 由CM經理的公司賠償；如果低于GMP,節約的投資歸業主，但可按約 定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成 本和CM經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、 土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資工程投資部門、管理部門與建設單位 三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、 過程無法有效控制等問題，我國局部省市通過采用招標或直接委托等 方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資工程委托給一些有實 力的專業公司，由這些公司代替業主對工程實施管理，并在改革中不 斷對這

32、種方法加以完善，逐步開展成為現在的工程代建制度。國務 院關于投資體制改革的決定（國發2004）號）指出：對非經營性 政府投資工程加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化 的工程管理單位負責建設實施，嚴格控制工程投資、質量和工期，竣 工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資 質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人 或建設單位組織和管理工程建設的模式。“代建制”是一種特殊的項 目管理方式?！按ㄖ啤背こ坦芾淼膬热萃?，還包括工程籌劃，報 批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續, 采購施工承包商和監理服務單位

33、等內容。目前，“代建制”的運作模 式主要有兩種：(1) “委托代理合同”模式。由“工程法人”(或“工程業主”) 采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代 建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行工程業主的 職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程 服務商和承包商并與其簽署相關合同。工程建成后協助委托人組織項 目的驗收。(2)以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立 政府投資工程建設管理機構，全權負責公益性工程的建設實施，建成 后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政 府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管

34、理機構，代表政府 行使工程業主職能。從工程工程的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的工程建議書，面向社會招 標選擇代建單位，由代建單位根據批準的工程建議書，從工程的可研 報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、 建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設工程分為工程前期工作階段代建和工程 建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據 批準的工程建議書，協助編制可行性研究報告，完成工程報批手續， 通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助 完

35、成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、 授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選 擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行 工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織 簽署保修合同，以確保工程工程在保修期內的正常使用。依據基本建設工程建設本錢管理規定(財建(2016) 504號)， 政府設立(或授權)、政府招標產生的代建制工程，代建管理費由同級 財政部門根據代建內容和要求，按照不高于工程建設管理費標準核定, 計入工程建設本錢。對于建設地點分散、點多面廣以及使用

36、新技術、 新工藝等的工程，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應 按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工 程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。 同時滿足按時完成工程代建任務、工程質量優良、工程投資控制在批 準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金， 代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政 資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的, 應當扣減代建管理費。6.設計一管理核式設計一管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理 服務的工程管理方式。設計一管理模式可以通過兩種形式實

37、施。業主 與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司 負責設計并對工程實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對 總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管 理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施 工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。八、工程工程管理模式的選擇多種工程工程管理模式是在國內外長期實踐中形成的，并得到普 遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創新和完善。每一種模式都有其優勢和局限性，適應于不同種類的工程工程。 工程管理者可根據工程工程的特點選擇合適的工程工程管理模式。業主方在選擇工程工程管理模式時，應考慮的主要

38、因素包括：（1） 工程的復雜性和對工程的進度、質量、投資等方面的要求；（2）資金 來源，融資有關各方對工程的特殊要求；（3）法律法規、部門規章以 及工程所在地政府的要求；（4）工程管理者和參與者對該管理模式認 知和熟悉的程度；（5）工程的風險分擔，即工程各方承當風險的能力 和管理風險的水平；（6）工程實施所在地建設市場的適應性，在市場 上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個工程也可以選擇多種工程管理模式。當業主方的工程管理能 力比擬強時，可將一個工程建設工程劃分為幾個局部，分別采用不同 的工程管理模式。一般說來，工程工程的管理模式由業主方選定，但 總承包商也可選用一些其需要的工

39、程管理模式。工程咨詢方也應充分 了解和熟悉國際上通用的和新開展的工程管理模式，為業主選擇工程 管理模式當好顧問，在工程實施過程中協助業主方做好工程管理或提 供工程管理服務。業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承當社會責任，營造和諧開展環 境。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市 場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優 質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。二、產業環境分析全力以赴穩增長，經濟綜合實力躍升新量級。地區生產總值突破 XX億元、到達XX億元，增長XX%,增速分別高于全國、區域

40、XX和XX 個百分點，經濟總量提前一年實現“十三五”目標。財政總收入突破 XX億元、到達XX億元，一般公共預算收入XX億元，稅收占比XX%。 規模以上工業總產值突破XX億元，增加值增長XX%。XX年是全面建成 小康社會和“十三五”規劃的收官之年，是迎全運加快國家中心城市 建設的攻堅之年，也是十項重點工作的突破之年。做好今年工作，意 義深遠、任務艱巨、責任重大。力爭實現今年經濟社會開展的主要預 期目標：地區生產總值增長XX%左右；規模以上工業增加值增長XX%； 全社會固定資產投資增長XX%；城鄉居民人均可支配收入與經濟開展同 步增長；保持物價總體平穩；主要污染物排放總量削減完成省上下達 任務。九

41、、工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金 等）、每種資源的使用數量以及每一種資源提供給工作使用的時間。 其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數量和特性，以便作出 更準確的本錢和持續時間估算。工程工程實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差異。工程工程前期階段要作出正確的決策，需要高級專業技術人員深入細致的市場調查 和技術經濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和 決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備那么 起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投入也不 大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程工程總體投資

42、的影響程度卻是最重要的。工程工程難備階段工程工程準備工作需要大量的專業人員，特別是設計工作需要各 種專業工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以 及各種資料，如數據、規范、法律法規、專業書籍。此階段的資源也 是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程工程實施階段工程工程實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產, 所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械 設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程工程實施必不可少 的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程工程試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后 調

43、試工作，資源需求量已很少。（一）工作資源估算的依據（進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據。資源日歷資源日歷說明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算 資源需求情況時，需要了解在規劃的工作期間，哪些資源（如人力資 源、設備和材料）可用。資源日歷規定了在工程期間特定的工程資源何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蚬こ虒用娼①Y源日歷。另外還 需考慮更多的資源屬性，例如，經驗或技能水平、來源地和可用時間 等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作本錢估算資源

44、的本錢可能影響對資源的選擇。環境因素能夠影響估算工作資源過程的環境因素包括資源所在位置、可用 性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策 和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往工程中類似工 作所使用的資源類型的歷史信息等。（二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數量及使用時間。在工程工程前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業技術人員對工程工程進行全面、系統的分析，為決策者提供決策的依據。在工程工程準備階段，要依據決策成果，圍繞工程工程的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業工程師的參與,

45、同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程工程實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的 需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求那么 非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預 算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需 機械的臺數及使用時間。同時，參考一定的比例或經驗，估算出工程 工程所需的間接勞務和管理人員的數量。資源供給分析資源供給可以從工程工程組織內部或外部解決，而且解決的方式 也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內部資源進行分析。比方設計單位分析內部擁有的設計人員和 各種設備，以及人員和設備的可用性。

46、有時雖然擁有自己的設計人員, 但他們可能還要完成其他的工程工程，對這種資源的可獲得性就要進 行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比方前期階段，建設方可以委托專業的咨 詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的局部專業設 計可以委托外部的專業工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程工程很多工作都有假設干備選的實施方案，如使用不同能 力或技術水平的勞動力、不同規模或類型的設備、不同的工具，以及 自制、租賃或購買相關資源等。通過比擬這些資源類型、獲取方式等 對進度的影響及其使用本錢，從而確定資源的組合模式（即各種資源 所占比例與組合方式）

47、。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度 或本錢的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商 品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不 同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據實際情況 選擇最合適的資源組合模式。比方，綜合考慮勞動力本錢與機械費用 的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據不同任務的資源 需求對其進行資源分配。這是一個系統工程，既要保證各個任務得到 合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有 任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制 資源計

48、劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一工作需要的資源類型和數量，從而得到工程所需各種資源的數量、取 得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供 應及使用對工程工程的經濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源 計劃的優化，能夠實現工程工程收益最大化或工程本錢最小化的目的。首先，通過定義優先級確定各種資源的重要性。優先級的定義可 以隨著工程的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1）資源的數量和 價值量；（2）資源增減的可能性；（獲得程度；（4）可替代性；（5） 供應問題對工程的影響。然后，根據資源的優先級對資源消耗計

49、劃進 行優化及平衡。（三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數量。 這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需 求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求 文件中，都應說明每種資源的估算依據，以及為確定資源類型、資源 的供應能力和所需數量所做的假設。資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現。資源類別包括人 力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于工程 的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項 目的進度數據。工程文件的更新需要更新的工程文件包括工作清單、工作屬性以及資

50、源日歷等。十、工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時 間是一個隨機變量，由于無法事先確定未來工程實際進行時將處于何 種環境，所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務應盡可 能地接近現實，便于工程的正常實施。為了到達這個目的，無論采用 何種估算方法，在工程實施之前進行工作時間估算時，創造一個可行 的環境是必須的，所以，進行工作時間估算時，必須考慮工作范圍、 所需資源類型、估算的資源數量和資源日歷。工作完成時間估算所需 的各種依據應該由工程團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對 持續時間的估算應該漸進明細，在估算過程中應考慮所依據數據的數 量和質量。例如，在工

51、程與設計工程中，隨著數據越來越詳細，越來 越準確，持續時間估算的準確性也會越來越高。（一）工作時間估算的依據進度管理計劃進度管理計劃規定了用于估算工作持續時間的方法和準確度，以 及其他標準，如工程更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作，它與工作分解結 構一起，作為進行工作時間估算的重要依據。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續時間提供了主要依據。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續時間產生影響。對于大多數工 作來說，所分配的資源能否到達要求，將對其持續時間有顯著影響。 例如，向某個工作新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培 訓和協調工作，從而可能導致工作效率或生

52、產率下降，以致完成工作 需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響工作 的持續時間。例如，經驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比 經驗少的人短。工程范圍說明書在估算工作持續時間時，需要考慮工程范圍說明書中所列的假設 條件和制約因素。假設條件包括現有條件、信息的可用性以及報告期 的長度等；制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風險對于每一項工作，工程團隊在基準持續時間估算的基礎上，應考 慮風險因素，特別是那些發生概率或后果評定分數高的風險因素。資源分解結構資源分解結構按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層 級結構環境因素能夠影響估算工

53、作持續時間過程的環境因素包括持續時間估算數 據庫和其他參考數據、生產率測量指標、發布的商業信息以及團隊成 員的所在地等。組織過程資產能夠影響估算工作持續時間過程的組織過程資產包括關于持續時 間的歷史信息、工程日歷、進度規劃方法以及經驗教訓等社會運行的各類相關數據如政府行政審批時限，工日、工時定額等（二）工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算，是指以從前類似工作的實 際持續時間為基本依據，估算將來的計劃工作的持續時間。這是一種 粗略的估算方法，有時需要根據工程復雜性方面的差異進行調整。 在工程詳細信息缺乏時，就經常使用這種技術來估算工程持續時間， 如工程的早期階段就經常使用這

54、種方法估算工程的持續時間。2.利用歷史數據在時間估算中可利用的歷史資料包括：定額我國有規模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預算 定額和施工定額；按照主編單位和管理權限可將定額分為全國統一定 額、行業統一定額、地區統一定額、企業定額；按內容可分為人工消 耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時 間估算時，要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均 生產率水平，并不代表某一具體工程的勞動生產率，所以工程團隊成 員要根據自己的經驗和本工程的實際情況，對定額數據進行調整。利 用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據工程定額、施工方法、投入的

55、勞動力、機具設備和資源量等資料估算出一個時間消耗值。三、供需格局：鋁板帶投資高峰已過，鋁箔成為主要增長點2021年中國鋁加工材綜合產量到達4470萬噸，同比增長6. 2%o從2019年開始鋁材產量增速觸底反彈，隨著疫情后全球經濟復蘇以及 海外生產的受阻，中國鋁材產量明顯回暖，2020年同比增長5.0%, 2021年同比增長6. 2%,鋁材產量與經濟周期同步。2021年，剔除鋁箔坯料后的鋁加工材產量為3953萬噸，比上年增 長5. 8%。其中占比最大的是擠壓材，到達2202萬噸，擠壓材分為鋁型 材、鋁管材、鋁棒材鋁型材占絕大多數，鋁型材又可分為工業鋁型材 和建筑鋁型材。鋁加工材第二大類別是鋁壓延

56、材，包括鋁板、鋁帶、 鋁箔，合計占比32%, 2021年產量1273萬噸。其中鋁箔坯料517萬噸, 占比到達39%,其次下游行業有：建筑裝飾板材235萬噸、易拉罐/蓋 料170萬噸、印刷版版基50萬噸、汽車車身薄板30萬噸，以及其他 產品333萬噸。從鋁箔坯料（鋁帶）到鋁箔的箔軋環節，國內的成材率平均為88% 左右。安泰科統計了 2020年和2021年中國鋁板帶箔材的產量，其中 2021年鋁箔坯料517萬噸，鋁箔產量455萬噸，成材率約88%。2019、 2020年基本與此持平。鋁箔自2012年至今的年均復合增長率到達6. 8%,遠高于行業平均 增速；電池鋁箔是箔材產品中需求爆發式增長的細分品

57、種。2021年中工程檔案參加該工程的各個單位可能保存以前完成工程的檔案資料，這些 可用來估算時間。商業化的時間估算數據庫這些數據庫在估算工作時間不受實際工作內容影響的工程時非常 有用，例如，混凝土養護所需要的時間；對于某種類型的申請，政府 機構的審批時間等等。工程團隊成員的知識工程團隊成員以前完成工程的實際工作時間或時間估算。這些記 憶可能很有用，但一般不如有案可稽的結果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多，一般很難對其長短進行估算。只 要有可能，應當由專家根據歷史資料和他們的經驗進行估算。當各項 工作可變因素多，又不具備一定的時間消耗歷史資料時，就不能估算 出一個肯定的單一的時間值，

58、而只能根據概率理論計算期望值。專家 判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值，即最樂觀時間a、最可能 時間m和最保守時間bo再加權平均算出一個期望值作為工作的持續時 間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續時間。最常用 的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每項工作可能的持續時間分布，進 而利用這些結果計算整個工程可能的持續時間分布。群體決策技術基于團隊的群體決策技術（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組 技術）可以調動團隊成員參與的積極性，有利于獲取額外的信息，提 高估算的準確度，并提高團隊成員對估算結果的責任感。儲藏分析在進行持續時間估算時，工程團隊可以選擇增加一個

59、附加時間， 成為儲藏時間、應急時間或緩沖時間，并將其納入工程進度計劃中， 用來應對進度方面的風險或不確定性。儲藏時間可以是估算時間的一 個百分比、某一固定的時間段，或者可以通過定量分析來確定，如蒙 特卡洛模擬法。隨著工程信息逐漸明確，可以動用、減少或取消儲藏 時間。應該在工程進度文件中清楚地列出應急儲藏時間。（三）工作時間估算的成果時間估算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結果應當指明變化范圍，例如:（1）3周上下浮動3天，說明完成該工作至少需要12天，但最多 不超過18天（假定每周工作5天）。（2）超過2周的概率為10虬 也就是說，完成該工作需要2周或 更短時間的概率為90%。

60、工程文件更新需要更新的工程文件包括工作清單、工作屬性以及為估算工作時 間而制定的假設條件和估算依據。十一、工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。 為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順 序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如工程管理軟件），也 可以手工來做。在一些小工程中，或大型工程的早期階段，手工技術 更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。（一）工作順序安排的依據（進度管理計劃進度管理計劃規定了用于工程進度規劃的方法和工具，對工作排序具有指導作用。工作清單工作清單列出了工程所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依