1、同等學力工商管理要點匯編一、【管理學原理】計劃、組織、控制2、4、6、8章是重點，尤其第4章，要花本科80時間復、3、5、7重點第一章 管理的歷史發展古典管理理論，近代管理的發展的一般組織管理原理1、組織論的管理論理論結構：個人假設-協作行為和協作系統理論-組織理論-管理理論2、正式組織與非正式組織正式組織：兩個或兩個以上個人的有意識協調的行為或力的系統，包含三要素。正式組織三要素：協作意愿、共同目標、信息溝通組織是正式組織和非正式組織的。3、組織平衡：理論稱號要點內容科學管理理論科學管理之父提高勞動生產率；標準化；刺激性工資制度；精神；職能工長制；例外原則一般管理理論管理過程學派理論創始人六

2、種經營活動：生產、商業、財務、安全、會計及管理活動；五大管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制行政組織理論組織理論之父法理大于神授、科層制、理想的行政組織一般組織管理理論近代管理理論的奠基人見下人際管理學說試驗、工人是經濟人、社會人、企業中存非正式組織、行為科學是組織與管理之間的聯結環節，包括：組織個人和整體的平衡，組織與環境之間的平衡 組織動態平衡（第十章）4、管理的職能建立和維持一個信息聯系的系統；從組織成員那里獲得必要的努力；規定組織的共同目標；組織整體把握管理藝術。當代管理理論主要流派 管理過程流派，管理科學流派 組織管理流派 行為科學流派 經驗管理流派 其他學說和流派組織管理流派行為

3、科學流派、經驗管理流派可能出選擇題管理學發展的顯著線索A.科學化理性化線索 B.人道主義線索 C.管理過程線索 D.實證分析線索第二章 組織管理原理行為的假設（多選）A.經濟人假設 B.社會人假設 C.管理人假設 D.復雜人組織生活中的兩個最基本的特征A.行為 ：決策決定方向，心理力量決定強度；目標、知識、思維方式制約決策，情感影響心理力量；B.學習心理能量或心理力量是促使人自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。學習和心理能量的相互作用（簡答或論述）心理能量定義；學習和心理能令是一種相互促進的關系，二者有較強的相關性。一方面心理能量對學習的促進作用要適度，另一方面不同的學習需要不同

4、的心理能量。組織中學習與心理能量的相互作用有兩條：1、層次軌跡：學習-蓄集-成功-能量改變2、集體層面：學習-共有-相互激勵-能量正式組織是兩個或兩個以上個人的有意識地加以協調的行為或力的系統。正式組織三個基本要素A.協作意愿 B.共同目標 C.信息溝通非正式組織是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化、類型化了的多種心理的系統非正式組織的特征（多選）1、 無明確結構2、本質在于人與人間的協調3、側重于相互接觸的心理、非理性4、通行的是無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向。非正式組織與正式組織的關系（論述）1、非正式組織對正式組織的作用創造正式組織產生的條件，賦予正式組織以，促進信息溝通，維持

5、組織的凝聚力，個人完整性格2、 正式組織對非正式組織的作用為非正式組織形成創造條件為非正式組織長期存在和發展創造條件3、 組織的正式側面和非正式側面1）組織是正式組織與非正式組織的是組織的兩個方面，互為條件，共存于組織中在兩者兩者的基礎上才能理解組織的本質兩者程度反映組織實際情況2）組織是正式側面與非正式側面的正式、非正式組織理論把組織管理過程學化、理性化的部分和難以科學化的、非理性的部分區別開來，為具體區別把握不同管理問題提供了和方法。正式與非正式側面的揭示了組織管理中一個最基本事實，找到問題所在。組織平衡：組織平衡、組織與環境的平衡、組織動態平衡組織平衡與以下有關：個人的需求、及其標準誘因

6、的分配過程組織的效率組織與環境的平衡，主要取決于： 組織目標與環境狀況的適應性； 目標實現程度實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和的。管理是組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為管理的主要職能：組織目標的設定和轉化確立和維持信息溝通系統確保必要的活動第三章 企業和企業制度企業是在一定關系支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為了獲取利潤而從事生產經營活社會提供商品或勞務的獨立經濟組織，是市場經濟活動的主體。企業特征獨立經濟組織；支配關系為根本特征之一；目的或的不斷增加的利潤，自負盈虧；職能是從事生產經營活動。是一個社強制實施的選擇、確定某種經濟品的使用的權利，使所的經濟用語

7、。基本內容包括：使用權、轉讓權、收入權。私營企業的企業形態（多選）個人企業、合伙公司、兩合公司、公司特征（多選）資本化、制、所與經營權分離、公司賬目公開。國有企業中提高效率效益必備條件（多選）擁有充分經營權、以增加為目標、自負盈虧、正常經營環境。第四章決策決策的含義狹義：在若干可供選擇的行動方案中作出抉擇。廣義：還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動。決策就是人們為了達到一定的目標，在掌握的有限的信息資料的基礎上，通過對有關情況進行分析，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。“決策人”的管理模式（多選）（和）機械人模式、人模式、決策人模式“決策人”模式把以下決策方面的心里

8、作為其行動的基礎：學習決策過程（簡答）四個階段：搜集階段；擬定計劃階段；選定方案階段；評價已選定方案階段還可更細分為：識別問題、確定決策標準、為標準分配權重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案和評價效果八個階段。及時有效的作出正確的決策注意的原則：整體協同原則目標原則權變原則決策分為：程序化決策 和 非程序化決策程序化決策技術（多選）傳統：、標準操作規程、組織結構現代：運籌學、數學工具及模擬、數字系統非程序化決策傳統技術（多選）傳統：判斷、創造性、經驗、經理訓練、設立專門部門現代：探索式解決：決策者的培訓、編織探索式計算機程序決策的行為包括個人的行為特征和群體在決策中的行為特征。即個人和群

9、體。影響決策的個人特性： 個人對問題的感知方式，主要是經驗。 個人價值系統。群體決策的優缺點優點：比任何單個成員具有更廣泛的知識和經驗，并能提供更完整的信息。缺點：群體決策比個人決策花費的時間。在群體中要屈從壓力，從而導致“群體思維”。削弱了群體中的精神，損害了最后決策的質量。群體成員承擔責任，但實際上誰對最后的結果負責卻不清楚。第五章 計劃與控制計劃與控制的定義：計劃是事先對未來應采取的行動所作的規劃和安排。控制是在計劃執行過程中出現偏離時予以調整和修正的過程。計劃與控制系統為了促進、約束和調整企業組織中復雜而多樣的計劃和控制過程而形成的管理體系或框架。計劃系統為在企業組織中規范、促進和調整

10、計劃工作過程而設置的基和體系。計劃和控制的基礎是信息計劃制定工作對計劃者個人或本部門的意義加強對環境的認識，減少工作的不確定性和；明確工作目標；確定當時必須采取的行動。計劃系統設計基本方面（多選）1. 計劃制訂者2. 計劃范圍3. 與資源配置的協調4. 與業績評價的協調5. 計劃形式控制的兩種形式：直接控制（反饋控制）間接控制（影響控制）具體： 作業對工作過程的直接控制管理者通過業績評價對作業者進行的間接控制。控制系統設計的主要項目（多選）目標變量；確定目標變量的測定方法；確定事前標準；測定結果的溝通方式；事后評價標準的確定。第六章 組織第一節 組織結構（簡答）組織結構是組織分工協作的基本形式

11、或框架。隨著組織規模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能使分工協作達到高效，它需要組織結構來提供一個框架，事先規定管理對象、工作范圍和聯絡路線等。為確立分工協作的基本框架，必須確定以下五個方面1分工關系2部門化3權限關系4溝通與協商5程序化分工關系1分工給組織帶來的利益：a) 分工可以使各種工作單調化b) 由于從事專門化工作，使得每一個工人能掌握專業化的操作技能2分工給組織帶來的弊端a)分工會帶來工作的簡單化b)分工會阻礙組織的，降低其對組織變化的適用能力c)專業化會助長組織的3組織結構所要解決的第一個問題就是全面權衡分工的利弊，決定組織的分工程度，并在此基礎上確定每個人的職務4分工離不開協作部

12、門化組成部門是組織協調的第一個方法，給每一個團體安排一個管理者，協調團體內的所有工作，這種團體就叫部門或組織1 管理幅度，受認識和處理能力的制約，管理者的有效協調人數有一個客觀的限度2 管理幅度的有限性導致組織層次的產生，進而產生之間的協調問題，這就是部門化。3 部門化應弄清的兩個問題：其一：部門規模多大為宜狹長型組織有利于強化管理，但會增加管理者人數，扁平型組織雖會減少管理者人數，縮息傳遞路線，但也存在著協調、易于失控的缺點其二：方式問題（將同一層次劃分成不同的部門）可按職能劃分，按產品劃分，按顧客劃分，按地區劃分必須考慮部門自我完整性這一重要問題，一個部門如果具備獨立運行所需要的全部職能，

13、就稱為自我完整的組織。4部門化的主要形式是職能制組織和事業部制組織。權限關系經理不是全才，權力必須下放，但要解決決策權授予誰和程度兩個問題。與分權相結合是處理決策權限關系的基本原則，任何企業都需要和分權，關鍵問題在于分權的程度，應從分散決策項目的多少和分散決策度的大小兩方面掌握。1的優點：政令，上下左右行動協調2的缺點：a)所有事項都須征得，決策周期長b)缺乏第一手資料，決策科學性差c) 排除下級對決策的參與，使下級有一種被冷落的感覺3 分權的優點：決策快速，職工參與意識強4 分權的缺點：協調溝通與協商部門化后勢必產生溝通與協商的需求，因此必須設計溝通和協調路線，其方法很多，如在每一個部門配備

14、承擔橫向溝通和協商任務的聯絡員，設立由代表組成的會議或委員會，任命專門橫向協調的管理等程序化在某些情況下，當事者只要按既定規章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運轉，如在事件x發生時采取a方案，時間y發生時采取b方案，這就是組織工作的程序化能夠程序化的盡量程序化，不能程序化的例外部分用非程序化方法解決。第二節 組織結構形式選擇制約組織結構的(簡答)信息溝通、技術特點、經營、管理體制、企業規模、環境變化組織結構的形式（多選）直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和直線制：必須是經營管理全才；只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。直線職能制：是一種和分權相結合的組織結構形式。事業部制：

15、也稱分權制結構。遵循“集中決策，分散經營”的總原則。各事業部實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的。矩陣制：具有雙道命令系統。突破了一個員工只受一個直接的傳統管理原則。子公司和：母公司通過股權對子公司的經營方向和主要的進行控制。組織結構的辯證法(論述)各種組織結構形式都是利弊共存的，企業必須從實際出發，綜合各種，選擇適合自身特點的組織結構。企業不論選擇何種組織結構形式，都會一系列客觀存在的，如與分權、調和與對立、效率與等。（1）與分權。從一定意義上說，組織結構選擇就是要對和分權作出選擇，如和分權又是相對的。事業部制趨向于的分權，而直線制則強調的。但是，有助于指揮，行動，分權有助于發

16、揮下級的主動性和創造性，二者各有其可取之處。因此，任何組織都不可能取結構，也不可能取徹底的分權結構，問題的關鍵是要把握與分權的度，并在與分權之間保持適當的平衡。這是協調組織、保持組織與環境平衡的一個重要方面。（2）集中與分散。分散有助于根據自己所承擔的任務地、獨立地作出決策，把該部門的工作做精細。但是，組織作為一個有機整體，必須以整體最優為首要標準，而不能僅僅追求局部最優，因而必須有相當程度的集中。但是，集中和分散同樣也是很難平衡的。（3）調和與對立。組織作為一個有機整體，為了創造良好的合作關系，促成組織的一體化，必須注意對各種、利害的調和。但調和要有一定限度，的調和，實質、對立、競上是妥協，

17、往往是以犧牲組織原則為代價，會損害組織的健康。一定程度上爭關系的存在，不公有利于組織正常履行職能，而且有利于增強企業的整體競爭能力，避免保守與，不斷創新。調和與對立之間的分寸如何掌握，也是組織工作的一個難題。（4）效率與。強調長期的、面向環境的方面，效率則強調短期的、面向組織的方面。二者雖有一致的一面，卻也有的一面。能否既滿足的要求，同時也合乎效率標準，也是管理者的一個難題。不論是組織結構的選擇調整，還是組織結構的日常運轉，都會碰到上述。雖然目前尚無明確的結論和處理標準，但注意到這些的客觀存在，有意識地協調好這些，就有助于組織的健康發展。的基本自律與他律上述四對，實際上是組織的表現、集中、調和

18、、效率的背后是他律；分權、分散、對立、的基礎是自律。組織活動離不開人際協作關系，所以要依靠自律。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整體上的他律，能較好地平衡雙方，因而可以作為處理上述的一個基本原則。此外，組織結構還會穩定和革新的。因為即使在選擇時是合理的組織結構形式，也會隨時間的流逝而發生某些變化。如組織的權限劃分就往往沿著分權分權的發展軌跡，發生周期性的反復，集中與分散、調和與對立、效率與、自律與他律等也不例外。組織結構這種自我調整和完善，不失為一種能動的、長期的平衡方法。第三節 制度規范制度規范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方定工作程序的各種章

19、程、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱制度規范種類（單選）企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范制度規范的特點（多選）性、系統性、科學性、無差別性、借助強制力、穩定性制定管理制度的基本要求（簡答）從實際出發、根據需要制定、建立在法律和社會道德規范基礎上、系統和配套、合情合理、先進性第四節 制度化管理制度化管理以制度規范為基本協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱為“”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國著名的家斯提出，并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式制度化管理的實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要

20、依靠外在于個人的、科學合理的理性實行管理。制度也可叫做正式，個威則稱非正式制度化管理的優越性（的優越性）（多選）1.個人與權利相分離2.是理性精神、合理化精神的體現3.適合現代大型企業組織的需要“經”與“權”的關系（簡答）“經”指規范、原則、制度；“權”指權宜、權變，即衡量是非輕重，因時、因地、因事制宜。經與權，即所謂原則性與靈活性，堅持按制度辦事與適當變通之意。在管理中，經就是堅持管理的基本原則、基本制度，堅持原則性；權就是從實際出發，根據情況的變化采取適當措施，必要時采取變通方法。顯然，經與權是一對。管理中需要按規章章制度辦事，堅持原則性，這是制度化管理的基本要求；同時，管理過程也不能沒有

21、靈活性，如何處理經與權之間平衡，是擺在管理者面前的一個難題。在這方面，沒有一般的成熟可供利用。根據現實情況和經驗反映出，處理經與權的，需要注意下面兩點：第一，根據我國企業組織中的實際情況，應加強經的一面，推行制度化管理。即使犧牲部分靈活性也在所不惜。因為傳統的和現實的種種原因，導致我國現實中原則性太少而靈活性太多。第二，在基本的方面，關系全局的方面應堅持原則不動搖；而在局部的、無關宏旨的方面可以適當放寬，多給靈活性。他律和自律借助于約束、強制規范行為叫做他律；依靠個人自我控制、自我管理約束行為稱作自律。強調他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關于人性的假設。第七章配置配置是對企業各類進

22、行恰當而有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的去充實組織結構中所規定的各項職務，從而保證企業正常運轉并實現預定目標的職能活動。配置的基本原則（簡答）1.系統開發2.協調發展3.選賢任能4.適才適能5.揚長避短群體相容6.配置計劃的內容工作系統分析人力資源計劃人事計劃管理的素質要求：從事管理工作的愿望良好的道德品質修養組織協調能力解決問題和制定決策能力專業技術能力管理的培訓方式和途徑：1、實踐中鍛煉和培養管理1、 有計劃的2、 職務輪換3、 委以助手職務4、 臨時2、系統的教育和訓練第八章 激勵激勵指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內

23、心要爭取的條件：欲求、需要、希望、動力等都人的激勵。激勵的作用(多選)1、有助于激發調動員工工作積極性；2、有助于將員工個人目標導向企業目標軌道；3、有助于增強企業凝聚力，促進各組成部分的協調。激勵的主要心理機制:需要、目標需要激勵模式（除為管理學家，都為心理學家）需要激勵模式：1、 需要層次論。認為，人類有五種基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我實現，而且這五種需要是由低到高排列的。認為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。但已經得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力。同時，占主導地位的優勢需要會隨著人們經濟狀況的變化面改變。“需要層次論”的應用價值在于，管理

24、者可以根據五種基本需要對職工的多種需要加以歸類和確認；然后針對未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進行激勵；同時更加注重次需要的激勵作用。理論提出者內容需要層次論生理、安全、社交、尊重、自我實現（簡答）雙理論激勵理論期望理論激勵力效價期望值公平理論強化理論正強化、負強化、消退（多選）2、 雙理論。雙理論也稱激勵理論。50 年代末期，心理學家在企業中發現，職工感到不滿意的大多與工作環境或工作關系有關，這類的改病況可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為。屬于的有：公司政策與管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的主要與工作內容或工作成果

25、有關，這類的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵。屬于激勵的有：工作成就、任務性質、個人發展的可能性、職務上的責任感等。雙理論關于滿足職工需要的兩類具有不同激勵作用的觀點，可以給管理以啟示，即單純領先增加薪金、改善工作條件等外在誘因難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發揮，必須重視激勵的作用，為職工創造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使職工從工作中獲得成就感和企業及他人的承認。目標激勵模式激勵是評價選擇的過程，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于他對行動結果的價值評價和預期實現目標可能性的估計，換言之，激勵力的

26、大小取決于效價與期望值的乘積。用公式表述即：激勵力=效價*期望值。其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；激勵力則是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力權衡激勵模式是利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創造公平環境，從而激勵職工的積極行為。權衡激勵模式的理論基礎源于管理學家公平理論。強化激勵模式強化有三種方法：正強化、負強化、消退。激勵原則1、 系統性原則2、 物質激勵與精神激勵相結合原則3、 差異化原則激勵方法1、內激勵工作豐富化參與管理目標管理2、外激勵獎酬

27、提供發展機會改善工作環境構造企業文化和團隊精神加強信息反饋第九章：是一種職能活動，亦指一定的地位。在企業組織中，董事、理事、廠長、經理、部門主管等均可歸入的范疇。：是擁力的個人或向他人施加影響，使之為實現預定目標而努力的過程。權力：指個人所具有的并施加于別人的控制力。權力是影響的基礎，影響則是權力的核心和實施過程。不同于管理管理是管理者依據法定職權規定下屬的工作方向和方式，對其工作進程進行計劃、組織、協調和控制的活動。 而則是者運用權力和影響引導下屬為實現目標而努力的過程。二者的差異主要在于其作用基礎的不同。的功能（多選）給下屬有效的激勵不同凡響的鼓舞能力使員工努力于目標設計維持良好的工作環境

28、。權力（多選）A.法定權 B.權 C.強制權 D.統御權（榜樣權，權） E.專長權的影響方式（多選）外在影響（傳統影響方式A、利益滿足的印象B、恐懼心理的影響C）外在影響（理性的影響D、感情的影響E）在的影響中，具有決定意義的是內在影響，內在影響的加強可以彌補外在影響的欠缺和，在特定場合甚至可以代替外在影響。有效性體現方面（簡答）有效性是一個綜合性概念，它指通過活動實現企業預定目標的程度。具體體現在：下級支持 相互關系 員工評價 激勵程度 溝通效果 工作效率 目標的實現方式：指者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。它是者在特定環境中，根據作用對象的特點所實施的對策性行為，者在提高效能中的

29、能動作用。方式的類型：型、型、任務型、關系型和兼備型五種。人際溝通過程包括七個環節：1、溝通主體2、信息3、編碼456、溝通的客體7、反饋組織溝通的形式1、正式溝通上行溝通下行溝通橫向溝通斜向溝通優點：溝通效果好，嚴肅，約束力強，易于，具威性。缺點：刻板，溝通速度慢，存在信息失真或的可能性。2、非正式溝通指不按組織結構中正式的溝通系統傳達信息、而讓信息在組織結構中任意流動。組織溝通原則（多選）完整性原則、準確性原則、及時性原則、非正式組織運用原則第十章與發展過程管理企業組織本身的主要：環境要求與組織要求之間的組織目標與個人目標之間的科學、理性與人性之間的企業發展與慣性關系（簡答）企業發展過程還

30、是一種打破常規，與各種保守力量，克服慣性的過程。企業發展當中的慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業運行過程中整體意義上形成的固定、的體系和程序。個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作等。（一）體系慣性。體系慣性存在于兩個層次：（1）業務活動層次。相對固定、成操作規程有不易的弊病。（2）管理體系層次。如組織結構體系、計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以后，都不易改變。（二）個人慣性。個人慣性也有兩個基本方面。一個思維方面的，一個是情感方面的。上述兩個方面的慣性，在一定程度以內是有意義的，它有利于提高效率，降低內耗，但超過了必要的限度，

31、就成了一種發展變化的阻礙力量。因為它消除了，使企業處于某種穩定不變的狀態，缺少發展所需的創造性，缺少比較、競爭和刺激，缺少，不利于發展。權變觀點穩定不變不是企業發展的理想狀態。企業發展既需要穩定，也需要；既不能沒有矛盾，也不能任發展。管理上的權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。當然，管理也不是沒有基本的原理和，需要對每一種情境找到一種特殊的方法，在一般的管理原理、體系和具體情境下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。權變觀點強調的是在變動的情況下尋求合理的方法。它所強調的基本點一是變化，即一切要從變化了的情況出發

32、，用發展變化的眼光和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應調整。二是管理體系和方法的靈活運用，既講求原則性，又講求靈活性；既講“經”，也講“權”。原則性與靈活性相結合，“經”與“權”相結合，就是權變觀點的要旨。及步驟（論述）1、：是對企業舊有模式的一種轉換。模式也稱為范式、范型。它是在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維到價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態。2、有何？涉及到價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。首先，在于一定的模式已經存在于人們的頭腦中，具有特點。人們往往自覺或不自覺地受其支配，按照模式的支配行事。其

33、次，缺乏一般和觀念的支持是一個重要原因。對企業有意義的時機往往是社會一般還沒有認識到、一般觀念不接受的時期，這一階段，除少數人外，大部分人很難理解為什么要革新、轉換和調整。再次，是來要的阻要是原有創造者，從原有模式的形成和運用中曾獲得巨大的成功，對原有模式最熟悉，切身體會最多，感情最深，最難改變。最后，即使在環境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，仍然可以維持一段時間，使人看不清模式轉換、組織革新的必要性。3、的四個步驟提出問題：首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業的處境，突出和，使企業上上下下都問題的深刻性和嚴重性探索：在第一階段充分的準備前提下，轉換或的實踐過程從部分探索、試

34、驗開始，充當探索和主體的，往往使企業當中某一個部門或更小規模的。主要管理者所能做的和應該做的就是為探索和試驗創造條件，從人、財、物等幾個方面給予必要的權宜行事的權力。全面展開：第三階段是在企業全面推廣經過試驗已實現的部門或的成功經驗，由點到面推開的階段，或者說由一個局部變化引起其他方面的階段。其中重要段是人事調整。模式重塑：這一階段，可以說相當一部分是與第三階段同時進行的。所謂模式重塑，是在企業整體意義上，根據所展現出的新的發展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業的經營觀念、目標和經營，并據此確定相應的管理體系和方式方法，形成新的發展模式。成熟化與革新的關系（論述）成熟：也可叫飽和。即企業在

35、目標市場領域內達到了較高的市場占有率，主營項目失去發展潛力，需要考慮重新調整主營方向或經營的狀況。由成熟而革新的兩個方向： 開發新領域、新行業，轉換主營結構； 通過更新換代在原市場范圍內開拓發展道路。這兩個方向之間，并不排斥。革新滯后性的原因：對成熟化對模式轉換的必要性認識規模和收益上的本業意識的革新的過程：四個階段：認識、探索、決策、穩定二、【企業管理】重點章2、3、4、8章6、7章與管理學原理交叉，相關考題如不特別指明為方面，則按管理學部分答題第一章管理過程企業遠景為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具樣的發展能力等問題。企業遠景的要素界定企

36、業的當前業務；界定實現發展規劃的具體步驟；確定衡量效益的標準；接定企業遠景的特殊性。企業使命是企業管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導。企業的遠景與企業的使命有著本質的區別。企業遠景考慮的是會成為什么樣的企業這一問題，即考慮企業未來的發展道路。而企業的使命則考慮的業務是什么的問題，即考慮如何將經營的重點放在企業已有業務與活動上，滿足所服務的客戶需求上。企業遠景所要界定的是企業未來的業務范圍，而企業使命所要界定的是企業已有的業務。無論企業遠景還是企業的使命，都不能將企業的利潤作為陳述的內容。企業從三個方面界定自己的業務：三 W：whatwhoway顧客的需求；

37、顧客群滿足顧客的需求方式。企業使命表述中應注意：企業定位企業理念公眾形象利益群體利益群體企業利益群體是指企業的董事會、股東、管理和職工。外部利益群體是指企業的顧客、供應者、競爭者、機構和一般公眾。企業目標是企業希望實現的產出和績效，并以此衡量企業的生產經營活動。是企業希望實現的一種廣義的方向、具有最終的、長期的、無限的屬性。企業目標由四部分組成：目的 衡量實現目的的指標 企業應該實現的指標 企業實現指標的時間表企業目標體系目標、財務目標、長期目標、年度目標目標：指企業在其管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的績效的目標。長期目標：企業以提高自己長期業務作為目標的活動，計劃

38、期一般為 5 年。企業一般從以下 6 個方面考慮建立自己的長期目標：（獲生職公）獲利能力 生產能力 競爭地位 技術領先 職工發展 公共責任衡量企業目標體系的質量的標準適合性 可衡量性 合意性 易懂性 激勵性 靈活性企業是指企業面對激烈變化、嚴峻的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務的方法。它是企業的集中提現，是企業經營范圍的科學規定。企業所貫穿的共同經營主線產品和市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用企業要素1 經營范圍指企業從事生產經營活動的領域。2 資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式3 競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上

39、所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。4 協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果企業的層次：1、2、業務3、職能又稱總體，是企業中最次的，它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。業務又稱經營，為了提高協同作用，加強實施與控制，企業從組織上把具有共同戰略的若干事業部或其中某些部分組一個經營。業務就是經營、事業部或子公司的。業務最重要的組成部分是資源配置和競爭優勢。職能又稱職能層，使企業內主要的短期計劃。職能關鍵要素是協同作用和資源配置。職能和的區別：期限具體性 職權與參與管理的過程（簡答）

40、企業使命目的和目標態勢分析計劃的評估與選擇計劃與實施控制第二章 企業態勢分析企業宏觀環境是指那些給企業造成市場機會和環境的主要社會力量，直接或間接的影響企業的戰略管理主要有：1 政治和法律環境2 經濟環境3 科技環境4 社會文化環境5 自然環境（通過 PEST+N）成功關鍵是在行業中優勢地位，對企業總體競爭地位有著影響的條件、變量和能力。可分為企業、行業、經濟和社會政治環境三個層次。經驗曲線是指某一產品的累積生產量增加時，產品的成本趨于下降。成本下降的原因：勞動的效率 工藝的改進 產品的改善可結合規模經濟理解規模經濟 某個時間里 絕對數量 固定成本不可逆經驗曲線一定期間內 積累生產量可變成本可

41、逆管理上取得效果規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其成本趨于下降。范圍經濟隨著企業生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。波特 行業競爭力分析 五種基本的競爭力量：潛在的加入者 替代品 者的討價還價能力供應者的討價還價能力 行業現有競爭者間的抗衡潛在的進入者1、進入：規模經濟產品差別化 的需求 轉換成本 分銷原材料與技術優勢政策2、退出固定資產高度專業化退出成本過高協同關系密切程度感情和社會的限制行業現有競爭者間的抗衡原因：行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手；行業發展緩慢；固定成本或庫存成本高缺少產品差別化生產能力大幅度提高競爭不同退出高抗衡的變

42、化：行業的生命周期發生了變化；企業技術實現革新；管理風格發生變化；企業發生變化。群體是指行業內執行同樣或類似，并具有類似特性的一組企業，具有相同與相同地位的企業，有可能結群體。群體的差異：縱向程度不同；專業化程度不同；研究開發重點不同；推銷的重點不同。第三章企業資源與能力分析企業的資源：有形資產無形資產組織能力組織能力：它是所有資產、與組織投入產出過程的一種復雜的結合，包含了一組反映效率和效果的能力。經濟附加值是指公司稅后凈營業利潤減去全部資本成本后的凈值。資源不可模仿性的主要形式：物理上獨特的資源；具有路徑依賴性的資源；具有因果含糊性的資源；具有經濟制約性的資源。能力是公司在具有著重要競爭意

43、義的經營活動中能夠比其競爭對手做的更好的能力。SWOT 分析法是一種綜合考慮企業條件和外部環境的各種，進行系統評價，從而選擇最佳經營的方法。S 是指企業優勢（Strengths），W 是指企業的劣勢（Weaknesses），O 是指企業外部環境的機會（Opportunities），T 是指企業外部環境的（Threats）。投資組合分析：波士頓矩陣參考P243 及文字掌握瘦狗業務通用矩陣P245 及文字掌握參考又稱 行業矩陣，適用于產品業務單元比較多，規模比較大的產品市場演變矩陣參考P247 及文字掌握價值鏈企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，其所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動

44、，便了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。主體活動：后勤（原料供應）制造（生產加工）外部后勤（成品儲運）市場支持活動采購管理技術開發人力資源管理企業基礎結構價值鏈（論述）結合主體活動和支持活動和圖（如下）掌握。本題非常重要，請參考P249-250 頁行業環境1 行業定位2 行業演變3 行業組織4 行業動態企業價值活動間的內在聯系所形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向關系。第四章 競爭第一節 一般競爭競爭是探討企業管理者如何為獲得競爭優勢、取得競爭的成功而制定的行動計劃。競爭的范圍要比業務的范圍狹窄一些。

45、一般競爭波特提出三是指無論在什么行業和什么企業都可以采用的通用的競爭性，種基本競爭，即成本領先、差別化和重點集中。成本領先是指企業通過在加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和等領域里把成本降到最低限度，成為行業中成本領先者的。采用成本領先的動因：形成進入；增強討價還價能力；降低替代品的；保持領先的競爭地位。成本領先實施的途徑： 更好的管理企業價值鏈各種活動的成本； 改造公司價值鏈，省略式跨過一些高成本價值活動。成本領先存在的弱點：競爭對手開發出更低成本的生產方法；競爭對手采取模仿的方法；顧客需求的改變差別化是指企業為滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的。采用差別

46、化的動因：形成進入；降低顧客敏感程度；增強討價還價能力；防止替代品。采用差別化的弱點（保持差別化的四種）：形成產品差別化的成本太高，者難以承受產品的價格；競爭對手推出類似產品，降低企業產品差別化的特色；競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業原有的者轉向了競爭對手的市場；者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化的。重點集中是指企業把經營的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區和特定的者集團提供特殊的產品和服務。采用重點集中的企業，基本上就是特殊的差別化企業或者特殊的成本領先企業。由于這種企業的規模較小，采用重點集中的企業往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。企業實施重點集中的關鍵是選略目

47、標小市場（即實施時機）：者群體之間在需求上存在著差異；在企業的目標小市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中；企業的目標小市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的；本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場。第二節動態競爭進攻攻堅戰側翼進攻全線出擊 迂回進攻搶先進攻 游擊戰防御防御通常不會提高企業的競爭優勢，但它有助于保護企業最有價值的資源和能力，企業已有的競爭優勢。需要進行防御的企業有兩類： 行業領先企業； 容易遭遇行業領先企業的一般企業。先動優勢經驗曲線效應；網絡外部性效應；者不確定性和品牌聲譽效應；者的轉換成本效應。先動劣勢缺乏必要的互補性資產；賭注式投資；技術迅速；

48、企業很難及早地形成顧客的忠實度。標桿學習 （標桿法）指企業以行業的領先企業或主要競爭對手的某項具有優勢的活動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。第三節 互聯網條件下的競爭互聯網對競爭的影響打破舊的邊界觀念；建立新的能力；形成柔性組織結構。互聯網改變了競爭環境加劇了不同地域間的競爭；改變了行業的競爭力結構；重構了企業的價值鏈。第五章 不業的競爭新興行業成熟行業行業分散行業第一節 新興行業中的競爭新興行業的特點： 技術與的不確定性； 行業發展的風險性。新興行業中企業在選擇方面應該考慮：促進行業結構形成；改變供應商和銷售；正確對待行業發展的外差；外差，是指企業效率與社會效率之間

49、的不一致。企業為了行業整體利益，有時需要放棄暫時的自身利益。適應轉變的性；性表現為：獲得適當的技術水平、銷售、低成本和高質量的原材料以及與機會相當的風險等方面的。適當的進入時機。第二節 成熟行業中的競爭成熟行業的特點 低速增長導致競爭加劇；注重成本和服務上的競爭；裁減過剩的生產能力；研究開發、生產、發生變化；行業競爭趨向；企業間的兼并和收購增多。成熟行業的選擇縮減產品系列；加速創新；降低成本；提高現有顧客的量；發展經營。第三節行業中的經營行業的特點1、原因多樣化；技術替代需求轉移2、的方式和速度不確定；3、形成新的需求結構；4、退出的影響。行業的選擇定位領先回收放棄行業中取得成功的企業所采取的

50、：充分利用和挖掘正在成長的細分市場；通過改善質量和革新產品形成差別化；不懈的追求降低成本。第四節 分散行業中的競爭分散行業是指由大量中小型企業組成，競爭力量分散的行業。在這種行業中，企業的市場占有率沒有明顯優勢，既不存在規模經濟，也沒有一個企業能夠對行業的運行發生影響。（例如餐飲業）行業分散的原因進入低；缺乏規模經濟；產品的差別化高；討價還價能力；成本高；市場需求多樣化；行業初期階段；產品/服務趨向分散行業的選擇連鎖經營；特許經營；橫向整合；重點集中在細分市場上。分散行業運用應避免的誤區：（全線隨機、過度）避免全線出擊；避免隨機性；避免過分化；避免對新產品作出過度反映。第五節經營的投資投資：是

51、指企業或經營根據自身經營組合的性質和水平，在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優勢的。投資的基本形式1、 增加份額要求企業改變原有的競爭地位2、 增長要求企業維持現有的競爭地位3、是指企業處于產品市場發展的成熟階段時所需采取的4、 市場集中和資產減少5、 轉變6、和撤退收獲迅速放棄第六章經營國際競爭特有的形勢1、 國家之間的成本變動；2、 外匯匯率的波動；3、 東道國貿易政策。國家競爭環境的四大波特的“鉆石模型分析法”1、要素稟賦要素稟賦是指一個國家在生產要素所處的地位，包括基礎要素以及高級要素。基礎要素：自然資源、地理位置、氣候和等高級要素：通信設備、掌握熟練的高技術的勞動力、科研設

52、施和技術訣竅等2、需求狀況需求狀況是指國內市場對該行業產品或服務的需求特點。3、相關行業和支持行業相關行業和支持行業，是指國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業以及相關的行業。4、公司的結構和競爭 不同國家有不同的管理觀念，有些管理理念對建立競爭優勢有幫助，有些則沒有。 在某行業中，激烈的國內競爭會促使公司設法自身的生產效率。國際市場進入的模式1、 出口2、 技術3、 特許經營4、 合資經營5、 國外獨資經營6、 其他進入模式國際市場進入的模式（論述）1、出口企業出口經歷的五個階段：國內階段前出口階段試驗性出口階段積極出口階段國際階段2、技術（技術）是指技術企業通過簽訂合同的方式，向技術受企業

53、提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受企業應支付使用費，并承擔保守等項義務。類型包括（理解）a)獨占b)排他c)普通d)分e)交叉3、特許經營技術與特許經營的不同技術是制造業追求的，而特許經營主要是對服務業最求的控制的程度不一樣4、合資5、國外獨資經營6、其他進入模式 非股權安排經營的類型（理解各種）P296 圖例1、國際2、多國本土化這種的成本較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。3、全球化全球低成本全球差別化全球重點集中4、企業采取，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果，實現成本領先或產品差別化。的顯著特點是業務經營

54、的多樣性和國家市場的多樣性。第七章與優勢多元化經營的公司從以下四方面考慮其形成問題：制定進入新的經營領域的步驟；提高所進入的經營領域的聯合業績；實現相關業務單元的協同作用；建立投資的優先次序，將公司資源投入到最有的業務單元。公司進行多元化的原因實現企業的規模經濟；在眾多業務中形成范圍經濟；建立進入；增加對市場的控制能力；降低經營風險；保證產品和服務質量；促進企業加強管理；糾正企業目標差距。公司進行多元化經營的外部原因（了解）產品需求趨向停滯市場的集中程度需求的不確定性進入類型創業、合資、企業購并創業的應用條件（需考慮的條件）1 行業處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來。2 行業中原有企業

55、所采取的性措施的成本超過了由此所獲利益，使得這些企業不急于采取性措施，或效果不佳。3 企業由于現有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯系，導致進入該領域的成本較低。4 企業進入該經營領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。5 企業進入該領域，有利于發展企業現有的經營內容。創業失敗率較高的原因：企業進入規模過小；商品化程度過低；實施不當。整合企業整合，是指企業在同一行業價值鏈的不同階段上的不同方向的活動，或者是不業同一階段上的活動。企業整合的類型1、縱向整合前向整合后向整合完全整合錐形整合2、橫向整合3、同心型整合（相關多元化整合）4、多元化整合（非相關多元化整合） 緊密性整合 松散

56、型整合企業并購是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的。經營資源支配權的轉移是購并本質性的特征。企業并購包括：企業兼并企業收購企業劃轉企業兼并，是指并購公司目標公司的，使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的交易行為。企業收購，是指并購公司目標公司的全部或部分，獲得目標公司的控制權的產權交易行為。企業劃轉，是指（目標公司的所有者）通過行政改變企業在不同部門、不同地區與不同企業之間的所有者關系，采取無償形式進行國有經濟重組的方式。企業并購的類型 P310企業并購的方式 （如何并購）1、 整體并購2、 投資控股并購3、 股權有償轉讓4、 股權無償劃轉5、 資產置換并購6、 二級市場并購并購成本較高 完

57、成并購的時間長 不能獲得豁免全面收購企業并購的方向 （并購什么） P3141、橫向并購企業對與其生產產品相同或相近的企業的并購行為。2、縱向并購企業對與其生產過程或經營環節相互銜接的企業的并購的行為。3、混合并購企業對與其在產品和市場上或者生產過程和經營環節上都沒有任何聯系的企業的并購行為。企業購并決策的基本原則企業的發展前途進入成本的檢驗獲利能力的評估資產評估經營風險相關多元化相關業務，是指各項經營業務的價值鏈活動之間存在著有價值得競爭性聯系。相關多元化經營，是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業務的活動。匹配與競爭優勢的主要的四個方面：技術匹配匹配市場匹配管理匹配不相關多

58、元化中，企業在進入兼并時，可以考慮這樣兩種目標公司：資產被低估的公司財務的公司不相關多元化的優勢經營風險可以在一系列不業里獲得分散；通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度地發揮企業的財力資源；可以更加穩定企業的獲利能力。不相關多元化的劣勢正確評價每項業務的難度大；企業總體績效差；很難證明利潤的穩定性。在創造股東價值方面，相關多元化是一種驅動方式，而不相關多元化基本上是一種財務驅動方式。合略和競爭優劣勢合略的優勢：可以使各公司能夠利用它們的競爭能力共同對準它們的競爭對手，而不必彼此拼搏。合略的劣勢：企業在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失自己的競爭優勢。第八章的評價與選擇制定的程

59、序識別和堅定企業現行的；分析企業外部環境；測定和評估企業自身素質；準備方案；評價和比較方案；確定方案制定的方法 自上而下的方法；自下而上的方法；上下結合的方法；小組的方法。評價的步驟識別當前的；檢驗行業；檢驗競爭力；檢驗匹配；檢驗資源匹配；根據歷史業績與未來業績排序；確定資源配置順序與方向；制定新的。企業在上有三個領域可以選擇：社會領域經營領域競爭領域影響選擇的行為過去的影響企業對外界的依賴程度對待風險的態度時間競爭者的反應選擇矩陣P331P332聚類模型第九章的實施與控制制定問題的P334好壞制定與實施的不同搭配會產生四種結果：好成功 搖擺 艱難 失敗實施壞成功搖擺艱難失敗在成功象限里，企業

60、有良好的，而且能夠有效地實施這一。在搖擺象限里，企業沒有能完善的制定出自己的，但執行這種時卻一絲不茍。兩種局面：克服了原有的加速了企業在艱難象限里，企業有制定很好的但實施得很差。在失敗象限里，企業所是本身不完善的又沒有很好的執行。實施與制定的關系實施與制定同樣重要 如果實施無效，也很難判斷企業所制定的質量。變化的類型評價變化的標準是看他們是否能夠幫助管理解決問題，更好的實施。保持原有常規變化有限的變化徹底的變化企業轉向計劃指將企業視為一個整體，規定在 3 到 5 年期限內，所要達到的經營目標的一種長期規劃。計劃與長期計劃的區別P338 兩者對未來的看法不同 兩者的制定過程不同計劃的目的 降低企