1、泓域/中成藥制劑公司企業經營戰略控制方案中成藥制劑公司企業經營戰略控制方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112349437 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112349437 h 2 HYPERLINK l _Toc112349438 二、 企業經營戰略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112349438 h 4 HYPERLINK l _Toc112349439 三、 企業經營戰略實施的重點工作 PAGEREF _Toc112349439 h 7 HYPERLINK l _Toc112349440 四、 企業經

2、營戰略產生的背景 PAGEREF _Toc112349440 h 15 HYPERLINK l _Toc112349441 五、 企業經營戰略的特征 PAGEREF _Toc112349441 h 18 HYPERLINK l _Toc112349442 六、 企業經營戰略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112349442 h 21 HYPERLINK l _Toc112349443 七、 企業經營戰略理論的形成與發展概述 PAGEREF _Toc112349443 h 26 HYPERLINK l _Toc112349444 八、 企業經營戰略控制的對象與層次 PAGEREF _To

3、c112349444 h 27 HYPERLINK l _Toc112349445 九、 企業經營戰略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc112349445 h 30 HYPERLINK l _Toc112349446 十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112349446 h 32 HYPERLINK l _Toc112349447 十一、 行業的周期性、季節性、區域性特征 PAGEREF _Toc112349447 h 32 HYPERLINK l _Toc112349448 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112349448 h 33 HYPERLINK l

4、_Toc112349449 十三、 進度規劃方案 PAGEREF _Toc112349449 h 33 HYPERLINK l _Toc112349450 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112349450 h 33 HYPERLINK l _Toc112349451 十四、 投資計劃 PAGEREF _Toc112349451 h 35 HYPERLINK l _Toc112349452 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112349452 h 37 HYPERLINK l _Toc112349453 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112349453 h 3

5、7 HYPERLINK l _Toc112349454 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112349454 h 39 HYPERLINK l _Toc112349455 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112349455 h 40 HYPERLINK l _Toc112349456 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112349456 h 41公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建

6、信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（二）核心人員介紹1、蔡xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；200

7、4年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。2、王xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。3、高xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公

8、司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。企業經營戰略實施的原則與方式選擇（一）企業經營戰略實施的原則在經營戰略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統一領導、組織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）

9、適應變化、機動靈活的原則。（二）企業經營戰略實施方式的選擇企業經營戰略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發布各種指令來推動下級實施經營戰略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰略比較容易實施；（2）企業處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環境穩定；（3）企業需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰略的有效實施。指令型方式的不足之處是

10、：由于權力高度集中，容易限制下級執行人員的創造精神。2變革型方式變革型方式是指企業高層領導者通過一系列改革，創造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業的高層領導者要善于把握環境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業最高領導者把經營戰略制定和經營戰略實施的范圍擴大到企業中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰略決策和經營戰略實施的積極性，以確保經營戰略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業

11、董事長或總經理能夠從企業中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創意方案，能夠集思廣益，使經營戰略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業高層領導者通過創立取得全體員工共識的企業文化，增強企業員工的向心力、凝聚力，從而確保企業經營戰略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業較低的層次，打破謀劃者和執行者之間的鴻溝，努力使企業各級組織和全體員工都支持企業的目標和經營戰略，這就使經營戰略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業文化是一個長

12、期過程，因此，靠這種方式實施經營戰略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業高層領導者通過激勵企業各級管理人員的創造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰略，依靠廣大員工實施完善的經營戰略，使企業實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環境，凡能由各經營事業單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業。每個企業應從自己的實際出發，根據企業多種經營程度、發展變化的速度，

13、以及企業文化建設情況等，做出經營戰略實施方式的正確選擇。企業經營戰略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰略所需要的組織機構1經營戰略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的經營戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其經營戰略。所以，組織結構是保證經營戰略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰略

14、的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰略的錢德勒命題”，強調戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。經營戰略是通過組織來實施的，符合經營戰略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業經營戰略的實施提供了組織上的保證。2企業發展階段與經營戰略企業發展階段，以年齡和規模兩個因素為標準，劃分為創業期、起飛期、發展期、穩定期與再創業期五個階段。企業在不同的發展階段，其經營危機不同，解決危機的戰略重點也就不同。3企業戰略態勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發展型、進攻型戰略態勢擴大分權成分，如采用事業部制、子公司制

15、、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩定型、維持型戰略態勢維持現有組織結構；（3）撤退型、防御型戰略態勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業運行就會遇到困難。（二）將企業經營戰略方案具體化即需要將經營戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰略方案的長期目標分解為若干個經營戰略階段的規劃目標再將每個經營戰略階段的規劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰略目標的時間體系。

16、時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰略計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的戰略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰略計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現企業經營戰略的預期目標。2.空間分解空間分

17、解主要是指將經營戰略方案的內容按企業的各個經營領域（或事業部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰略目標的空間體系，這是經營戰略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰略方案的真正落實。依照企業的組織結構，把經營戰略逐級分解的過程。由此，企業經營戰略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標

18、，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。（三）合理配置企業資源，支持經營戰略方案的實現經營戰略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經營戰略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導

19、致企業所選擇的經營戰略無法順利實施。為了理順經營戰略與資源分配的關系，企業應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰略領導群體1. 戰略管理需要戰略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業需要領導群體來實施戰略領導？這是因為：（1）企業高層的戰略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現代化的企業，高層戰略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組

20、建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發生中斷，需要有一個相對穩定的領導群體。（4）企業經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業走向成功。2. 戰略領導群體的結構構成戰略領導群體是企業家進行領導活動的組織實體，擔負著戰略決策和戰略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統帥全局，正確地制定企業的總體發展戰略和長遠規劃，具有“運籌帷幄之中，決勝

21、于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰略方案的順利執行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業的高級專家，如：在技術上善于開拓創新，具有很強的技術創新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇

22、一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監督型領導者。監督型領導者主要是監察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業在戰略實施過程中偏離戰略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發員工的工作積極性、保證企業經營戰略的貫徹實施、促進企業戰略目標的實現過程中發揮著保駕護航的作用。3.戰略領導群體的組建戰略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監督型的領導者，以形成

23、合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業戰略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優勢互補。戰略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現有領導群體的途徑。根據企業經營戰略的要求，對現有的領導群體進行局部的調整，保證戰略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業內部

24、不具備合適的戰略領導人選時，從企業外部選派和招聘具備相應素質和能力的優秀領導者，形成新的戰略領導群體。企業經營戰略產生的背景企業經營戰略是在市場經濟發展條件下提出的，首先產生于發達國家的企業。20世紀50年代美國企業重視其長遠發展戰略，60年代日本企業也提出了經營戰略，到70年代很多國家的企業開始進入“戰略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業紛紛開始了戰略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業都越來越重視經營戰略問題，制定并實施科學長遠的經營戰略已成為關系企業成敗最為重要的工作。縱觀國內外企業經營戰略發展的歷程可見，經營戰略的產生與發展的背景條件主要是：（一）需求結構的重大變化隨著市場經濟的

25、發展，全球化一體化市場需求結構都發生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變，向生產廠家提出了更高的要求，促使企業調整產品結構，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產品多樣化發展。要開發多種品種和各種不同類型的產品，就必須有長遠的產品戰略規劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業未來的發展。（二）生產競爭的日趨激烈隨著社會生產力的發展，經濟發展水平不斷提高，市場提供的產品日益豐富，很多商品由賣方市場變為買方市場，出現了供大于求。用戶和消費者對產品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業間的競爭越來越激烈，這就要求企業審時度勢，高瞻遠矚，

26、未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業發展的戰略，以發展戰略為基礎確定企業的具體產銷運營計劃，以便在市場競爭當中立于不敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發展，科學技術日新月異，新產品層出不窮，新的產業和業態不斷涌現。技術革命大大縮短了產品的生命周期，這就要求企業不斷變革已有的技術和產品，及時開發新的技術和產品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業的技術與產品。開發新產品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現技術開發和新產品轉化，再實現商品化、產業化，這都需要從戰略發展的角度，進行戰略規劃。（四）資源供應日益緊張經濟越發展，資源越緊張。

27、隨著社會消費規模的擴大，工業企業消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側改革的深入，使企業的發展越來越受到資源供應與利用的制約。同時，新能源、新材料的發展，也對企業的產品、市場、技術等方面提出新的要求，特別是資源型企業，必須提早考慮未來資源枯竭時企業如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業成敗的重大問題。必須對企業長遠的資源供應鏈進行戰略性考慮，確保對企業資源的保障與運用，做出長遠性的規劃，有步驟地進行研究開發。（五）生態環保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經濟發展在一個時期忽略了對環境因素的考慮，造成經濟發展與環境破壞同時并存的局面。隨著社會經濟生活的發展，

28、環境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環境，是企業必須面對的重大經營問題，企業的經營要與自然生態形成和諧發展的局面，要將污染控制與治理作為企業長遠發展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發，進行科學規劃，確保企業的發展符合政府、社會越來越高的環保要求。（六）產業結構的快速調整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發展等，必然引起外部環境與產業結構的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統行業都受到新的技術的沖擊，新的行業與業態不斷出現，顛覆性的產品與技術等對企業的發展提出挑戰。這對企業生

29、存既是威脅，又提供了新的發展機遇。企業需要準確把握產業發展的方向，根據變化了的情況，結合自身的情況，主動謀劃適應外部環境產業結構的調整，提高自身的生存與發展能力，以立于不敗之地。只要企業的外部環境出現上述其中一個或幾個情況，就必然產生制定經營戰略的客觀要求，研究和制定企業經營戰略就成為企業的重要工作。企業經營戰略的特征（一）全局性企業經營戰略是以企業的全局為對象，是依據企業總體發展需要而制定的。它規定的是企業的總體行動，追求的是企業的總體效果，對企業的整體效能有著重要影響。企業的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰略中體現，以使經營戰略成為綜合的、系統的一個整體。（二）長遠性企業經營戰略既是

30、企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發展的籌劃。雖然它的制定要以企業當前面臨的外部環境和具有的內部條件為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。也就是說，戰略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發展過程中每五年制訂的國民經濟發展規劃就是戰略規劃，它是保證我國國民經濟長期、持續發展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經營戰略是企業在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場

31、如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業制定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。現代企業之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經營環境而造成的。企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也要合作。經營戰略的競合性強調在競爭中求合作，合作中有競爭，實現共贏，一起發展，這是企業競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸

32、進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合性的實質是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業經營戰略規定的是企業總體的長遠目標、發展方向、發展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變為具體的行動計劃。由此，企業的經營戰略要滲透于企業的一切經營活動之中，建立起規范的、協調一致的行動方式，以保證經營戰略能正確無誤地加以執行。（五）應變性與相對穩定性企業經營戰略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，

33、經營戰略就有一定的風險性。一般說來，成功的經營戰略要具有承受風險的能力，這就要求戰略一經制定后不能一成不變，而應根據企業外部環境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化后的環境情況。這就是經營戰略的應變性。與此同時，為實現企業的可持續發展，經營戰略應具有相對穩定性。雖然戰略應根據環境的變化做適當調整，但這種調整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰略體現的就是企業長遠利益，而這種目標的實現本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經營戰略的相對穩定。企業經營戰略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業經營戰略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨

34、伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰略的實際制定和執行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業經營戰略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業戰略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰略管理學家。在1965年出版的企業戰略論一書中他首次提出了“企業戰略”這一概念，“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，

35、在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業戰略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰略計劃走向戰略管理、1979年出版了企業戰略管理論等著作，形成了完善的戰略管理理論，其主要觀點是：（1）戰略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業的戰略計劃必須有資源和組織保證；企業的高層管理者負責戰略計劃和戰略實施的全過程，并組織有關人員參與戰略計劃的制定和實施；戰略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業高層管理者制定的戰略必須與環境相適應，根據環境的變化實施不同的戰略管理模式。安索夫根據環境的變化程度不同，把環境劃分為五個等級，即穩定的環境、活躍的環境、可預測的環境、可探索的環境、極動蕩的環

36、境。根據不同環境風險度的不同，企業可分別采用五種戰略管理模式，即保守穩定型、效率反應型、營銷先導型、戰略探索型、開拓創造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業經營戰略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業在哪個行業經營，生產該行業的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業定位理論。二是確定企業成長方向，即在企業已選定的產品和市場領域中，企業的經營活動應朝著什么方向發展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業未來發展的新產品與新市場領域的組合，提出

37、了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰略：市場滲透戰略、市場開拓戰略、產品開發戰略、多角化經營戰略。三是企業在制定和選擇經營戰略時，必須考慮企業有何競爭優勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業的競爭優勢和各領域之間的協同效應做出戰略選擇。安索夫在戰略管理中開創性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優勢國家競爭優勢被稱為“競爭優勢三部曲”。波特認為，戰略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？

38、通過競爭戰略達到目的。他在競爭戰略和競爭優勢這兩本專著中，全面闡明了其戰略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度及產業利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業經營戰略的選擇。（2）企業制定經營戰略實質上就是制定基本的競爭戰略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。通過采取正確的競爭戰略，使本企業在行業中處于進退有據的地位，成功地

39、對付五種競爭力量，從而為企業贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業，其企業的投資戰略也是不同的。（4）每個企業要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優勢，即要建立起優于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業自身的“價值鏈”，找出企業成功的關鍵因素，構造具有本企業特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰略理論在過去20多年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，產業的五種力量分析也成為外部環境分析和企業經營戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉

40、德和加里，哈默爾核心能力戰略理論的主要觀點1990年，美國戰略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業評論上發表了著名的企業核心能力一文，標志著企業戰略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力、技術開發能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業核心能力是企業眾多能力中最根本的部分，它不是指企業某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業核心產品和最終產品的“營養源”，它

41、把能量延展到企業開發的各種新產品上，創造出眾多的新市場，它是企業贏得競爭優勢的根源。（2）增值性。即企業核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業的核心能力與眾不同，具有不被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業形成對競爭對手較長時期的戰略優勢。培育、保持和擴大企業的核心能力，是企業經營戰略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。企業經營戰略理論的形成與發展概述任何一種理論的產生都是

42、社會發展的必然結果，都是特定環境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環境條件發展起來的。企業經營戰略理論也不例外，是伴隨著企業內外環境的變化與企業經營實踐的發展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環境的變化使得企業由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業外部環境的分析，于是便產生了企業經營戰略管理。一般認為，企業經營戰略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業經營戰略理論發展的冷熱變化過程來看，人們對企業經營戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空

43、前的繁榮，隨之而來的是企業間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業的生存和發展。在這種環境下，企業深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發展。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。而企業經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等）獲得了成功。為此，企業家認為應該走多樣化經營的“戰略之路”，但是，到了80年代，一些企業的經營戰略應用不當導致失敗，企業經營戰略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業經營戰略管理理論，因為在企業經營管理的實踐中，短命企業甚至短命產業不斷出現，

44、究其緣由，主要在于缺乏長期發展的戰略規劃。由此，企業經營戰略管理再次受到重視并得到快速發展。企業經營戰略控制的對象與層次（一）企業經營戰略控制的對象體包括：企業經營戰略控制的對象主要是指對涉及經營戰略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業經營戰略的全過程控制。所謂全過程，是指企業經營戰略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業經營戰略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經營戰略決策方案；對企業經營戰略實施過程的控制，主要是保證經營戰略決策方案的有力貫徹和經營戰略目標的順利實現。（2）對企業經營戰略的全體系的控制。所謂全體系，是指企

45、業總體經營戰略系統和分經營戰略系統。對總體經營戰略的控制主要是對企業全局發展方向、規模和速度的把握；對分經營戰略的控制是對各經營單位和各職能經營戰略的制定和實施進行控制，以確保企業總體經營戰略目標的順利實現。（3）對全員的控制，即對企業全體人員進行控制。對企業的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經營戰略方案，并防止經營戰略實施中出現組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經營戰略和職能經營戰略在本部門的順利貫徹執行；對員工進行控制，目的是調動其積極性，協調好企業總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現企業總體經營戰略目標和各分經營戰略目標。（二）企業經營戰略控

46、制的層次企業經營戰略控制包括以下三個層次：（1）經營戰略控制層。這主要是由企業高層領導者為主體組成的控制系統，負責企業的整個經營戰略管理過程的工作。他們不僅要確立企業整體的經營戰略目標，而且要檢查、預測和控制企業經營戰略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環境有關的問題上，即要根據外部環境的發展變化，適時地調整企業內部的工作與計劃，提高企業對外部環境變化的適應能力，確保企業經營戰略目標的順利實現。（2）業務控制層。這是由企業中層經營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統，主要負責將高層領導所確定的經營戰略目標，在本單位和本專業部門貫徹執行。按照本經營單位或本專業部門工作的

47、性質、內容、范圍、要求和現實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現，確保總目標的完成。（3）作業控制層。這是由企業基層領導者為主體所組成的控制系統，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業層，一般會通過制訂作業計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監督、檢查，對作業層執行情況的信息反饋，進行分析，發現偏差，及時采取糾偏措施，確保作業活動按計劃順利執行。以上三個層次是相互聯系、相互依存的。業務控制層和作業控制層都是為實現高層的經營戰略服務的，即根據企業高層提出的全局目標要求，通過調整企業內部的結構、條件，改善其素質，糾正內部的偏差，

48、提高適應外部環境的能力，促進經營戰略方案的順利實施，確保經營戰略目標的實現。企業經營戰略控制的含義與必要性企業經營戰略控制，是指在經營戰略實施過程中，將反饋的執行情況與經營戰略目標進行比較，從中發現偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經營戰略目標實現的活動。進行企業經營戰略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業經營戰略實施的環境和條件發生重大變化。企業經營戰略制定時所預測的環境與經營戰略實施時的環境相比有重大變化，使經營戰略目標和經營戰略規劃的實現發生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業經營戰略的實施適應新的環境要求，以保證所確定的經營戰略目標和經營戰略規劃的實現。（2）

49、企業經營戰略規劃本身存在某些缺陷。企業在制定經營戰略目標和經營戰略規劃時，不可能對未來一定時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經營戰略目標和經營戰略規劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據實施環境的要求，對經營戰略目標和經營戰略規劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發揮其正確的指導作用。（3）企業整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業經營戰略目標屬于企業整體目標，它必須分解為各部門、各環節的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發生矛盾，從而造成企業總體

50、目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業總體目標相互協調，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業整體經營戰略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業的經營戰略控制。為了保證制定出正確的企業總體經營戰略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經營單位負責人參與制定分經營戰略，以及努力實施總體經營戰略和分經營戰略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經營戰略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經營戰略實施中的控制，對下級進行有效

51、的監督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業經營戰略的實現。產業環境分析實現“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。行業的周期性、季節性、區域性特征醫藥行業屬于需求剛性最為突出的行業之一，受宏觀經濟波動的影響較小，不存在明顯的周期性。但某些疾病的發生與氣候變化相關，由此導致我國醫藥行業存在一定的季節性特征。比如，冬春季節屬于流感傳播的主要季節，此時會增加對治療流感的藥物需求。同時

52、醫藥行業與地區經濟發展水平有一定的相關性，在經濟發達地區，人民支付能力較高、居民的醫療保健意識較強，因此東部沿海省份等經濟更發達的地區藥品需求更高，具有一定的區域性特征。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。進度規劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期

53、準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備

54、工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源發揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企

55、業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資29324.72萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計25055.87萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為11648.16萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是

56、根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為12695.41萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為712.30萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3531.42萬元。（五）預備費本期項目預備費為737.43萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用11648.1612695.41712.3025055.871.1建筑工程費11648.1611648.161.2設備購置費12695.4112695.411.3安裝工程費712.30712.302其他費用3531.423531.422.1土地出讓金1728.571728.573預備費737.43737.433.1基本預備費339.84339.843.2漲價預備費397.59397.594投資合計29324.72（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個