半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績(jī)效管理制度_第1頁(yè)
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半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績(jī)效管理制度_第4頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績(jī)效管理制度半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司績(jī)效管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112281757 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112281757 h 2 HYPERLINK l _Toc112281758 二、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112281758 h 5 HYPERLINK l _Toc112281759 三、 員工福利設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc112281759 h 8 HYPERLINK l _Toc112281760 四、 員工福利的特點(diǎn) PAGEREF _Toc112281760 h 13

2、 HYPERLINK l _Toc112281761 五、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc112281761 h 14 HYPERLINK l _Toc112281762 六、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112281762 h 14 HYPERLINK l _Toc112281763 七、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc112281763 h 15 HYPERLINK l _Toc112281764 八、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112281764 h 17 HYPERLINK l _Toc112281765 九、 績(jī)效輔導(dǎo)的方

3、式 PAGEREF _Toc112281765 h 19 HYPERLINK l _Toc112281766 十、 績(jī)效溝通的原則 PAGEREF _Toc112281766 h 20 HYPERLINK l _Toc112281767 十一、 績(jī)效溝通的意義 PAGEREF _Toc112281767 h 22 HYPERLINK l _Toc112281768 十二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc112281768 h 25 HYPERLINK l _Toc112281769 十三、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc112281769 h 28 HYPER

4、LINK l _Toc112281770 十四、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112281770 h 31 HYPERLINK l _Toc112281771 十五、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足 PAGEREF _Toc112281771 h 33 HYPERLINK l _Toc112281772 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112281772 h 37 HYPERLINK l _Toc112281773 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112281773 h 39 HYPERLINK l _Toc112281774 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGER

5、EF _Toc112281774 h 39 HYPERLINK l _Toc112281775 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112281775 h 39 HYPERLINK l _Toc112281776 十八、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112281776 h 49 HYPERLINK l _Toc112281777 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112281777 h 49 HYPERLINK l _Toc112281778 十九、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc112281778 h 50項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱

6、:xx(集團(tuán))有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))4、項(xiàng)目聯(lián)系人:杜xx(二)主辦單位基本情況當(dāng)前,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻,出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力,資本、土地等要素成

7、本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí),也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì),利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán),實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中,綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通,向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,努力維護(hù)消費(fèi)者

8、合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí),為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案,為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會(huì)組織,并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo),推動(dòng)智慧集群建設(shè),帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚

9、度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制,承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約76.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(四)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資34360.33萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資28053.83萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的81.65%;建設(shè)期利息807

10、.39萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.35%;流動(dòng)資金5499.11萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的16.00%。(五)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資34360.33萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)17882.97萬(wàn)元。(六)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額16477.36萬(wàn)元。(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):68500.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):58845.52萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):7022.44萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):13.68%。5、全部投資回收期(Pt):6.86年(含

11、建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):33037.87萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(八)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。員工福利管理員工福利管理是指對(duì)選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會(huì)聲望,增強(qiáng)員工信任感和對(duì)組織的歸屬感,合理避稅又不降低員工實(shí)際薪酬水平,適當(dāng)縮小薪酬差距。(一)員工福利管理的原則(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利;二是所有員工享受的福利水平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。(2)激勵(lì)性。員工福利管理的激

12、勵(lì)性是指,通過(guò)設(shè)置符合員工需要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,可以增加員工對(duì)企業(yè)員工福利的滿意度,進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。(3)經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過(guò)程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,追求利潤(rùn)最大化是其根本目標(biāo)。因此,企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)性的同時(shí),也要重視經(jīng)濟(jì)性,從而盡量降低員工福利的管理成本,提高福利管理效率。(4)透明性。透明性是指對(duì)員工福利的設(shè)計(jì)和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系,又可以更大范圍地聽取員工的意見,以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目?jī)?nèi)容,改進(jìn)員工福利管理工作。(5)動(dòng)態(tài)性。員工福

13、利管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合,提高員工福利管理的效率;三是員工福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)與國(guó)家的相關(guān)法律緊密結(jié)合,并隨之進(jìn)行調(diào)整。(二)員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評(píng)估與反饋。(1)福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計(jì)和規(guī)劃的前提,要使福利真正滿足員工的需求,就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過(guò)福利需求調(diào)查,了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計(jì)的必要性和人員規(guī)模,確定大部分員工的福利愿望,明確員工福利的目標(biāo),并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管

14、理過(guò)程中,福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查:一是制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查,即福利需求調(diào)查,主要了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求;二是員工年度福利調(diào)查,主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目,各占比例多少,滿意程度如何;三是福利反饋調(diào)查,主要調(diào)查員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何,是否需要進(jìn)一步改進(jìn),是否需要取消等。(2)福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個(gè)問(wèn)題,一是提供什么樣的福利;二是為誰(shuí)提供福利。企業(yè)往往有很多福利項(xiàng)目可以選擇,而不同的福利組合又會(huì)產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃,首先要根據(jù)福利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況,在分析影響企業(yè)福利設(shè)計(jì)的外部和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上,確定需要提供的福利項(xiàng)目

15、。然后,對(duì)福利成本做出預(yù)算,包括確定總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利項(xiàng)目的成本、每個(gè)員工的福利成本等。最后,制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計(jì)劃和方案,福利計(jì)劃包括福利產(chǎn)品的購(gòu)買時(shí)間、發(fā)放時(shí)間、購(gòu)買流程、保管制度等。(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃和方案,向員工提供具體福利的過(guò)程,也是對(duì)員工福利計(jì)劃實(shí)施的定期檢查和監(jiān)控過(guò)程。在福利執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性,如果沒有特殊情況,一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行,以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況,也要靈活處理,對(duì)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證福利提供的效果。(4)福利評(píng)估與反饋。在福利計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后,還要對(duì)各個(gè)福利項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果

16、進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,并通過(guò)反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,以便不斷地完善員工福利計(jì)劃,優(yōu)化福利項(xiàng)目組合,提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。員工福利設(shè)計(jì)的流程員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng),與國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào),還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言,員工的福利設(shè)計(jì)流程可分為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評(píng)估與反饋等環(huán)節(jié)(如)確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評(píng)估與反饋滿足員工福利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員

17、工福利設(shè)計(jì)的流程。1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo),不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員工福利的宗旨可能會(huì)有差異,但有些內(nèi)容是相似的,主要包括:必須符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo);滿足員工的需求;符合企業(yè)的薪酬政策;既要考慮員工的眼前需要,又要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要;能夠激勵(lì)大部分員工;企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起;符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面,福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),同時(shí)也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外,企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí),還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分

18、析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模,確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過(guò)程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析,也包括員工個(gè)人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面,發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系,以保證福利計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,找出存在差距的地方,確定對(duì)員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析,要注意做到三點(diǎn):一是學(xué)會(huì)換位思考,站在員工的角度來(lái)體驗(yàn)和考慮他們的需求,了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受;二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客,去

19、了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等;三是要加強(qiáng)與員工的交流與溝通,建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通和反饋渠道,通過(guò)溝通了解不同員工的不同需求,也了解不同時(shí)期的需求重點(diǎn)。3、員工福利成本分析一般情況下,企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3種選擇:一是完全由企業(yè)承擔(dān);二是由企業(yè)和員工分擔(dān);三是完全由員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付,由于不計(jì)入員工個(gè)人收入而減小了員工繳納個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基,員工可以享受減免稅優(yōu)惠,并且管理簡(jiǎn)易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識(shí),不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn),并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問(wèn)題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān),可以使員工更好地認(rèn)識(shí)到企業(yè)為

20、自己的福利所做的貢獻(xiàn),也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動(dòng)機(jī),購(gòu)買較少的福利,以致不能滿足員工自身基本需要,并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利,使用的人比較少,費(fèi)用比較昂貴,不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān),可以考慮由員工完全承擔(dān)費(fèi)用,企業(yè)幫助購(gòu)買,給購(gòu)買員工提供以批量折扣價(jià)購(gòu)買享受這些福利的可能性。比如由組織出面,與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議,凡本組織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)目購(gòu)買房屋,都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計(jì)劃企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí),要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案的利弊,慎重地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來(lái)考慮:需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工,如果企業(yè)希望多吸引

21、流動(dòng)性比較小的職工,就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重;了解本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了哪些福利,市場(chǎng)上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什么,在了解市場(chǎng)“行情”的基礎(chǔ)上,考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃,是對(duì)所有員工提供幾乎相同的福利待遇,沒有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對(duì)企業(yè)發(fā)放的福利,不管有用沒有,也是先拿了再說(shuō),因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵(lì)功能,不能激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)采用靈活的方案,不必向所有員工都提供一樣的福利,而是根據(jù)具體情況,考慮區(qū)別對(duì)待的標(biāo)準(zhǔn)。5、福利計(jì)劃的實(shí)施為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計(jì)劃,企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

22、達(dá)福利信息的方法,詳細(xì)而又及時(shí)地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工,使員工了解福利的價(jià)值,福利才能達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊(cè),向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊(cè)之外,為每個(gè)員工準(zhǔn)備一本個(gè)人的福利手冊(cè),提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任,以便于員工查詢。6、員工福利效果評(píng)估與反饋福利效果是指在福利計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中,福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)目標(biāo)的程度。員工福利效果評(píng)估主要包括對(duì)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評(píng)估,以及對(duì)福利享

23、受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評(píng)價(jià)應(yīng)重視以下兩點(diǎn):一是要建立每個(gè)員工的福利檔案,對(duì)員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋,以便為以后制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù);二是要注意福利計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的,也可能是消極的,一般來(lái)說(shuō),福利計(jì)劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多,就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)估福利計(jì)劃對(duì)員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用,計(jì)算每個(gè)員工的福利成本,與同一領(lǐng)域其他主要企業(yè)的員工福利計(jì)劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都能體現(xiàn)設(shè)計(jì)者的初衷,即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目,一旦實(shí)施也可能會(huì)遭到有些員工的反對(duì),這就要求福利管理者及時(shí)注意調(diào)整與修改??傊髽I(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員

24、工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù);服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計(jì)好壞的基本依據(jù),也是評(píng)價(jià)福利效率的重要方面。員工福利的特點(diǎn)(1)補(bǔ)償性。員工福利是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)提供的一種物質(zhì)補(bǔ)償,也是員工資收入的補(bǔ)充分配形式,是對(duì)按勞分配的補(bǔ)充。一些不宜用貨幣形式或個(gè)體形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬,可以用非貨幣和集體形式的福利來(lái)支付。享受員工福利須以履行勞動(dòng)義務(wù)為前提。(2)均等性。員工福利在員工之間的分配和享受,具有一定程度的機(jī)會(huì)均等和利益均沾的特點(diǎn),每個(gè)職工都有享受本單位員工福利的平等權(quán)利,不會(huì)因?yàn)槁毼粚哟蔚母叩投兴顒e。不過(guò),均等性是針對(duì)一般福利而言的,對(duì)于一些特殊的或高層次的福利,許多企業(yè)還是采用差別對(duì)待的方式。(

25、3)集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè),員工主要是通過(guò)集體消費(fèi)或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利。集體消費(fèi)或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時(shí),還可以強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和對(duì)企業(yè)的歸屬感。員工福利的定義福利是指用來(lái)滿足社會(huì)成員或一定組織成員共同需要的一部分物質(zhì)文化待遇,這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會(huì)或組織的全體成員或部分成員共同享受。由社會(huì)全體或部分成員享受的福利稱為社會(huì)福利,而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會(huì)福利主要包括國(guó)家、社會(huì)興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè),以及各種社會(huì)救濟(jì)、扶貧、生活補(bǔ)貼、福利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利,是指企業(yè)基于雇傭關(guān)系

26、,依據(jù)國(guó)家的強(qiáng)制法令及相關(guān)規(guī)定,以企業(yè)自身的支付能力為依托,向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)。員工福利是以組織成員身份為依據(jù),而不是以員工的勞動(dòng)情況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總報(bào)酬的重要組成,大多數(shù)情況下表現(xiàn)為員工的非現(xiàn)金收入,多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放員工福利旨在提高員工的滿意度和對(duì)企業(yè)的歸屬感???jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過(guò)程???jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié),對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用???jī)效執(zhí)行過(guò)程不僅要求管理者

27、與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通,同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻???jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助,并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績(jī)效信息,從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級(jí)及時(shí)匯

28、報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋和指導(dǎo),在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí),員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù),通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言,績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況

29、的差異具體確定???jī)效執(zhí)行是否有效主要取決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中,管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并在問(wèn)題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績(jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論,共同解決問(wèn)題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的???jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作

30、的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程???jī)效溝通是績(jī)效管理的核心,它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f(shuō)缺乏了有效的績(jī)效溝通,組織的績(jī)效管理就不能稱得上真正意義上的績(jī)效管理,至少在某種程度上是不完整的績(jī)效管理。通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問(wèn)題,并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確???jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。績(jī)效執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的,在這一過(guò)程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效

31、信息,對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不能確???jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效,績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹???jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí),首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是

32、非正式的,主要是通過(guò)描述具體的行為、數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑???jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門和員工的績(jī)效???jī)效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一

33、般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能,但是遇到困難或問(wèn)題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門,給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過(guò)召開階段性工作回顧會(huì)議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是由各部門填寫“績(jī)效目標(biāo)階段回顧表”,介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃,通過(guò)對(duì)各部門進(jìn)行質(zhì)詢

34、,提出改進(jìn)意見,并對(duì)提出的問(wèn)題給予答復(fù),對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié),提出對(duì)下一階段工作的期望與要求,最后形成“x階段回顧情況表”???jī)效輔導(dǎo)的方式在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中,管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過(guò)程中,管理者關(guān)注的基本問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己,即通過(guò)監(jiān)控工作過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并及時(shí)作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績(jī)效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù),并在他們遇到困難時(shí)提供支持;其次,營(yíng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、

35、勇于創(chuàng)新的氛圍,使員工能夠從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī),這樣才能使自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”。“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng),并希望通過(guò)向員工傳授這些專長(zhǎng),使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助。“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”

36、即以提問(wèn)和傾聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí),并相信員工個(gè)人有能力自主解決問(wèn)題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效,尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對(duì)員工的績(jī)效

37、輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的,也包括對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì),注重員工能力的提升???jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過(guò)程中,需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則,一個(gè)是有效原則,另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過(guò)傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度,是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過(guò)程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過(guò)貫

38、徹溝通的有效原則,可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉,但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過(guò)時(shí),信息一旦過(guò)時(shí),就失去或減弱了它的價(jià)值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外,堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果,使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過(guò)程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過(guò)程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的,他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的認(rèn)

39、識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人,在整個(gè)溝通過(guò)程中,雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化,因此,溝通不是在原有水平上的重復(fù),而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過(guò)程。最后,溝通過(guò)程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過(guò)程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過(guò)程的完成和下一次溝通過(guò)程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備,同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對(duì)方理解,通過(guò)雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。

40、績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程???jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容,是溝通的一種特殊形式???jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程,對(duì)績(jī)效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績(jī)效管理就會(huì)流于走過(guò)場(chǎng),形式主義,做表面文章???jī)效管理本身就是管理者與員工之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程,在這一過(guò)程中,管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績(jī)效管理的有效開展,降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮???jī)效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績(jī)效溝通有

41、助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)???jī)效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)???jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程就是組織、管理者和員工溝通的過(guò)程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo),制定的績(jī)效目標(biāo)要想讓大家接受,就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過(guò)績(jī)效溝通,雙方的利益都能在績(jī)效目標(biāo)中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰,績(jī)效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高,這使績(jī)效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),同時(shí)減少了績(jī)效執(zhí)行的阻力。(2)通過(guò)績(jī)效溝通能夠在績(jī)效管理過(guò)程中不斷勘誤,提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行溝通,對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、減少工作中的失誤具

42、有重要作用。就員工而言,通過(guò)績(jī)效溝通,可從管理者那里得到必要的支持和幫助,改進(jìn)工作方法,提高工作效率;對(duì)管理者而言,需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過(guò)了解,才能幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,進(jìn)而提高管理效率。(3)績(jī)效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息,及時(shí)了解員工的工作狀況,并針對(duì)員工出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助,不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠(chéng)合作對(duì)雙方都有利有助于在他們之間建立良好的

43、績(jī)效伙伴關(guān)系,從而使管理者的工作變得更加輕松,員工績(jī)效也會(huì)大幅度提高。(4)績(jī)效溝通有助于員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,及時(shí)得到績(jī)效反饋。通過(guò)績(jī)效溝通,能夠使績(jī)效管理思想深入人心,績(jī)效管理工具的使用和評(píng)價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過(guò)績(jī)效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”,也不應(yīng)成為無(wú)原則的走過(guò)場(chǎng)、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到,績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了制造員工之間的差距,而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處,發(fā)現(xiàn)其短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,以史為鑒,有所為有所不為,有所改進(jìn)有所提高。另外,員工都希望在工作過(guò)程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息,以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過(guò)績(jī)效

44、溝通,員工可以及時(shí)了解到自1281己的長(zhǎng)處和不足,了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對(duì)員工出色工作的肯定,其本身對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用,同時(shí)又能使績(jī)效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足,以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。(5)績(jī)效溝通過(guò)程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效溝通,管理者可以對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷,從而識(shí)別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí),管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn),有針對(duì)性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程,需要組織綜合考慮所處的

45、行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等??偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn),平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn),是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)

46、著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果,是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解,同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的

47、“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定

48、各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具,各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí),還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表

49、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(分公司)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣,每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功(或失職)的真實(shí)原因,查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,

50、每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果,并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效,不僅可以得到績(jī)效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時(shí)的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)愿景,完成使命。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能(一)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn):始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái),并把組織使命和

51、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí),平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑,也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機(jī)制上保障協(xié)同效果。(3)強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過(guò)平衡計(jì)分卡

52、各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo),實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡(BSC)就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤,它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績(jī)效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí),人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)

53、組織而言是無(wú)效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。由此可見,平衡計(jì)分卡首先是作為績(jī)效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對(duì)于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì),能夠?yàn)榻M織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來(lái),對(duì)戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn):一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是

54、通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源,構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制??梢哉f(shuō),以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過(guò)程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過(guò)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行連接,這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)無(wú)縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見,平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制

55、,而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對(duì)戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行無(wú)縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過(guò)用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的,由此可見,平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施,與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來(lái)主要

56、有以下幾點(diǎn),強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用,整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí),重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解,轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣,每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo),組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解,將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工,與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任,并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法,使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確,避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前

57、提下,使組織內(nèi)部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想,它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn),以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法,上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制,而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí),德魯克認(rèn)為,員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,它

58、把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái),強(qiáng)調(diào)自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者,即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo),然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開,通過(guò)上下協(xié)商,制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘,使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視,從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法,已經(jīng)在營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織中被大量采用,并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言,目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理,也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行

59、管理。因此,進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升,還可以帶來(lái)員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是,目標(biāo)管理方法也并非完美無(wú)瑕,在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此,必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足,揚(yáng)長(zhǎng)避短,才能收到實(shí)效。(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù),同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù),大家必然會(huì)努力工作,想方設(shè)法地促成目

60、標(biāo)和任務(wù)的完成,一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動(dòng)局面,因此工作效率會(huì)有很大提高,員工也受到很大的激勵(lì)。(2)促進(jìn)組織溝通,改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí),減少相互猜疑和相互間的不信任,大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系,為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。(3)激發(fā)員工的潛能,提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性,能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力,完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力,可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來(lái),鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未

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