1、泓域/醫學影像設備公司薪酬管理方案醫學影像設備公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112115752 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112115752 h 2 HYPERLINK l _Toc112115753 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112115753 h 4 HYPERLINK l _Toc112115754 三、 關鍵部件技術壁壘：DR平板探測器 PAGEREF _Toc112115754 h 6 HYPERLINK l _Toc112115755 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1121157

2、55 h 6 HYPERLINK l _Toc112115756 五、 戰略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc112115756 h 7 HYPERLINK l _Toc112115757 六、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc112115757 h 8 HYPERLINK l _Toc112115758 七、 薪酬戰略與企業戰略的匹配 PAGEREF _Toc112115758 h 10 HYPERLINK l _Toc112115759 八、 薪酬戰略的含義 PAGEREF _Toc112115759 h 17 HYPERLINK l _Toc

3、112115760 九、 比較法 PAGEREF _Toc112115760 h 21 HYPERLINK l _Toc112115761 十、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc112115761 h 24 HYPERLINK l _Toc112115762 十一、 工作業績評價 PAGEREF _Toc112115762 h 29 HYPERLINK l _Toc112115763 十二、 工作能力評價 PAGEREF _Toc112115763 h 30 HYPERLINK l _Toc112115764 十三、 績效評價的過程 PAGEREF _Toc112115764

4、 h 31 HYPERLINK l _Toc112115765 十四、 績效評價的原則 PAGEREF _Toc112115765 h 33 HYPERLINK l _Toc112115766 十五、 績效執行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc112115766 h 36 HYPERLINK l _Toc112115767 十六、 績效執行的影響因素 PAGEREF _Toc112115767 h 38 HYPERLINK l _Toc112115768 十七、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc112115768 h 39 HYPERLINK l _Toc112115769 十

5、八、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc112115769 h 41 HYPERLINK l _Toc112115770 十九、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112115770 h 44 HYPERLINK l _Toc112115771 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112115771 h 44 HYPERLINK l _Toc112115772 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc112115772 h 46 HYPERLINK l _Toc112115773 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112115773 h 58 HYPER

6、LINK l _Toc112115774 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112115774 h 65 HYPERLINK l _Toc112115775 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112115775 h 68項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約88.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33426.81萬元，其中：建

7、設投資26838.34萬元，占項目總投資的80.29%；建設期利息717.40萬元，占項目總投資的2.15%；流動資金5871.07萬元，占項目總投資的17.56%。（六）資金籌措項目總投資33426.81萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）18785.89萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14640.92萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：61400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50162.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8213.90萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.24%。5、全部投資回收期（Pt

8、）：6.22年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23697.17萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積105948.06容積率1.811.2基底面積35786.87建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝301.482總投資萬元33426.812.1建設投資萬元26838.342.1.1工程費用萬元23732.742.1.2工程建設其他費用萬元2412.692.1.3預備費萬元692.912.2建設期利息萬元717.402.3流動資金萬元5871.073資金籌措萬元33426.81

9、3.1自籌資金萬元18785.893.2銀行貸款萬元14640.924營業收入萬元61400.00正常運營年份5總成本費用萬元50162.286利潤總額萬元10951.877凈利潤萬元8213.908所得稅萬元2737.979增值稅萬元2382.1210稅金及附加萬元285.8511納稅總額萬元5405.9412工業增加值萬元18822.1713盈虧平衡點萬元23697.17產值14回收期年6.22含建設期24個月15財務內部收益率18.24%所得稅后16財務凈現值萬元8186.03所得稅后產業環境分析長沙，別稱星城，湖南省省會，國務院批復確定的中國長江中游地區重要的中心城市；全國兩型社會綜合

10、配套改革試驗區、中國重要的糧食生產基地，長江中游城市群和長江經濟帶重要的節點城市。也是綜合交通樞紐、國家物流樞紐，京廣高鐵、滬昆高鐵、渝廈高鐵在此交匯，。長沙地處中國華中地區、湘江下游、長瀏盆地西緣、湖南東部偏北，東鄰江西省宜春、萍鄉兩市，南接株洲、湘潭兩市，西連婁底、益陽兩市，北抵岳陽、益陽兩市。截至2018年，全市下轄6個區、1個縣、代管2個縣級市，總面積11819平方千米，建成區面積567.32平方千米。截至2019年，實現地區生產總值11574.22億元，常住總人口839.45萬人，城鎮化率為79.56%。長沙是首批國家歷史文化名城，歷經三千年城名、城址不變，有屈賈之鄉、楚漢名城、瀟湘

11、洙泗之稱。有馬王堆漢墓、四羊方尊、三國吳簡、岳麓書院、銅官窯等歷史遺跡。凝練出經世致用、兼收并蓄的湖湘文化。長沙既是清末維新運動和舊民主主義革命策源地之一，又是新民主主義的發祥地之一。走出了黃興、蔡鍔、劉少奇等名人。長沙是中國（大陸）國際形象最佳城市、東亞文化之都、世界媒體藝術之都。打造了電視湘軍、出版湘軍、動漫湘軍等文化品牌。長沙有高等學校51所，獨立科研機構97家，兩院院士73名，國家工程技術研究中心14家，國家重點工程實驗室15個；有雜交水稻育種、天河超級計算機、國內首臺3D燒結打印機等科研成果。關鍵部件技術壁壘：DR平板探測器平板探測器：X射線探測器在設計、生產以及布局方面略有差異，但

12、總體大同小異，以非晶硅探測器為例，非晶硅探測器主要由閃爍體、光學傳感器（TFTSENSOR，一般由光電轉化層和TFT陣列開關等尋址電路組成）和電荷讀出電路等構成，當有X線入射時，位于探測器表面的閃爍體將透過人體后衰減的X線轉換為可見光，閃爍體下的非晶硅光電二極管傳感器陣列又將可見光轉換為電信號，在光電二極管自身的電容上形成存儲電荷，在控制電路的作用下，掃描讀出各個像素的存儲電荷，經信號放大、A/D轉換后輸出數字信號，傳送給計算機進行圖像處理從而形成X線數字影像。TFT模組及閃爍體的設計、量產及集成為探測器核心關鍵壁壘，以奕瑞科技非晶硅探測器為例，其TFT模組（TFT模組包括了TFT傳感器、PC

13、BA，PCBA包括了驅動IC、讀出IC及外部接口電路等電子元器件）及閃爍體構成探測器最主要的原材料，分別占成本比重7785%、1113%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。戰略性薪酬管理的基本步驟戰略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業內外部環境中的權變因素。戰略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業薪酬管理的內外部環境，這些環境因素

14、主要包括外部宏觀政策環境、產業及市場環境、企業內部環境等。每個企業所面臨的薪酬管理環境都不一樣，企業只有全面、準確地審視其所面臨的內外環境，才能找出最能影響薪酬戰略及其管理過程的權變因素。（2）確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業薪酬管理的內外部環境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業的愿景與目標、為實現愿景和目標所選擇的競爭戰略、為實現競爭戰略而選擇的企業的核心價值觀、組織結構及管理流程、企業所面臨的內部和外部威脅和挑戰等。（3）明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態度和行為的要求。戰略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關

15、鍵因素對薪酬成本和員工技能、態度與行為的具體要求只有確定了這些戰略要求，薪酬戰略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方針。（4）制定薪酬戰略以實現上述要求。為了實現企業對薪酬成本和員工技能、態度與行為的要求，企業接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執行薪酬戰略并重新評價與調整。戰略性薪酬管理的最后一步是執行戰略，在戰略執行過程中不斷檢查執行效果，并對戰略進行重新評價和調整。由于企業的內外部環境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰略及其管理過程必須能夠及時順

16、應這種變動，以確保企業的薪酬戰略與環境之間的適應性。戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統的薪酬管理實踐相比，戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性

17、薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中，人們往往把

18、2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分發、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中，借助薪酬福利管理軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可

19、以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協助管理者做出最優的薪酬決策。（4）積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中，企業人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化，不了解企業經營和業務流程，因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建議，結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第

20、二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略

21、、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統

22、員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新

23、、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位

24、更為關注.當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰略的企業，則必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定戰略穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部一

25、致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中

26、降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業共擔風險。（三）薪酬戰略與競爭戰略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰略劃分為三種不同的類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、采購、銷售等活動，同時注

27、重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突破。采用成本領先戰略的企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰略差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一個不斷成長與創新的環境

28、中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技能。采用差異化戰略的企業，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰略集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需

29、求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰略的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根

30、據客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。薪酬戰略的含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這

31、些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決

32、定著不同的薪酬戰略，企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪

33、酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業戰略的核心是實現企業的生存和發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值

34、。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展，具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰略的作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人

35、力資源戰略，人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地

36、改變自身的行為方式和發展方向，從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企業戰略實施的有力工具，對于實現企業經營目標、提升企業競爭優勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業的成本控制

37、，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益，從而對企業產生增值作用。激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。資源配置和協調作用。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融

38、合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和

39、主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方

40、法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，

41、這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適

42、合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是

43、績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成“系統的績效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評

44、價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價方法在員工

45、工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的

46、績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出

47、被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性

48、，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效

49、評價所產生的經濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結果。4、管

50、理者的能力和態度管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。工作業績評價工作業績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率及效果。業績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達

51、到組織發展的要求。業績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純取決于業績評價的結果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業績評價和對工作本身的評價區分開來，以免影響員工業績評價的準確性。員工的業績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于

52、業績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態度進行評價。工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀

53、事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。績

54、效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關。績效評價的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統、收集整理數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統收集整理數據分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基

55、于這個共同目標的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于不同的評價對象產生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關系到組織的發展、業務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經營決策問題。2、建立績效評價系統績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分，主要由評價內容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統。關于績效評價系統的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數據可靠準確的數據是績效

56、評價公正、有效的重要保障。在績效執行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數據和資料整理成系統的體系。在數據整理過程中，還需要評價者具有較高的職業素養和豐富的經驗，評價者對數據和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結果通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排

57、序，更重要的是要指出績效優秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵取得優秀業績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據。績效評價的原則績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則。績效評價應該根據明確規定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的

58、績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信任感，對評價結果持理解和接受的態度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則。績效評價的內

59、容實際上就是對員工工作行為、工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，

60、考慮不同崗位的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續發展。（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適