1、如何搞好企業對標管理 1、標桿管理的內涵與外延2、標桿模仿與標桿突破3、標桿選擇與對標要點4、標桿管理流程與實施5、全面標桿管理與企業創標注意事項講座要點：第一講 標桿管理的內涵與外延標桿選擇與對標要點木桶原理與標桿管理根據設計功能要求補齊短板 標桿管理（Benchmarking），又稱對標管理，基準營銷。 培訓管理生產營銷采購 財務技術 為什么要實施標桿管理沒有科學的標準哪有規范、精細的管理？怎么能有效的確定目標與績效？專業化系統化數據化標準化標桿管理做專做強全面成體系科學可量化合理易實施明確 正確 準確 精確各類管理工具實施的條件你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它

2、、管理它！ 一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步！ 卡爾 馬克思 哪些工作需要改善？為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ 我們要學習什么？怎樣學習和誰對標？ 哪些項目需要標桿管理？ 持續不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，使自身創造優秀業績的良性循環過程。 D.T.柯恩斯一、什么是標桿管理 標桿管理是指：一種為促使組織真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優秀的產品、服務設計、機器設備、流程以及管理實踐的系統方法和過程。 H.J.哈里頓標桿就是可參照的預期要達到的目標標：是我們在質量、數量和價值方面所期望獲得

3、的業績標準桿：參照物100% 標準90% 效果企業戰略實現的要務 就是將戰略轉化成一整套有參照物的、可執行的績效標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”關于戰略對標標桿管理（BenchMarking）是一門經營藝術，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執行任務時比其他公司作的更出色。菲利普科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。而標桿管理是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”。 標桿管理站在巨人肩上比巨人還高標桿管理的成果 如果你是第一次開展標桿管理，請務必做好迎接驚喜的準備：與一個年度獲得10%20

4、%的改善結果相比，開展標桿管理的結果在8個月中將提高200%；可以使成本、流通與周轉時間及次品率下降20%60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，FedExp，Ford Motor等公司求證。 H.J.哈里頓企業運用標桿管理的主要原因激活人的企圖心，為組織設定目標。確認組織如何才能達成所設定的目標。世界上最能使懷疑者改變自己態度的辦法就是讓懷疑者親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，都不能不重視研究并吸收競爭對手的長處與優勢。 在這個世界上，每一個組織在許許多多方面都應該向其他組織進行標桿學習。 -H.James Harrington

5、, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.標桿管理的八大作用： 企業績效評估的工具 企業持續改進的工具 企業提高績效的工具 企業制定戰略的工具 企業增進學習的工具 企業增強潛力的工具 衡量企業工作好壞的工具 企業實行全面質量管理的工具 標桿管理的本質是定點趕超的學習創新標桿管理本質是定點趕超的學習程序。通俗地說，標桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發現并解決企業自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續漸進地學習、變革和創新的過程。如果沒有改變我們的思維方式，那么，任

6、何變革都注定是徒勞無功的。 -彼得.圣吉標桿管理目標學習的創新過程一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將本企業流程與全球居領先地位的企業相比較，以獲得幫助改善經營績效的信息 。 美國生產力與質量中心(APQC)你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！ 卡普蘭 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！立標、對標、超標、創標進持續創新改分析差距標參照標桿對相對比較“標桿模仿”使我們找到了一個很好的激勵標桿。對標管理的一個核心是“模仿創新” 即尋找和學習最佳的管理案例和運行方法。誰在行業中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進？。向員工顯示學習

7、對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標努力。對外對內了解行業領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團隊怎么做的？我們為什么沒做到？。如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聰明的“模仿”不是傳統意義上所理解的抄襲或“拿來主義”，而是一種“重建新規則”的行為。例：中國餐飲業模仿麥當勞、肯德基 避免跌入低層次模仿的陷阱發現模仿調整創新案例177 愛莫生公司對剛剛引入的最佳實踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個從其他行業引進的最佳實踐程序與愛莫生公司本身的流程并不完全相同，在運作過程中，最佳實踐程序多了一項產品監測的步驟，愛莫生公司的操作人員發現了這一情況，并向公司

8、執行監督人做了反映。然而執行監督人因為擔心改變最佳實踐流程的程序會對標桿管理的結果造成影響，沒有批準縮減這一程序的要求，這直接導致流程改進的復雜化和低效率，一個完全沒有必要出現的步驟就這樣牢牢地嵌進了流程改進中，導致愛莫生公司的這次標桿管理活動沒有達到預期的效果。 標桿戰略的借鑒與創新企業是一個系統，單純的戰略模仿也許是一種失敗不可操作的模仿決不是一種成功的模仿創新是一種創造性的借鑒，其核心是適應于本企業的情況標桿管理類型企業內部同業之間 全球標桿 識別內部最好的業務部門或人員及時推廣并形成共同向上的氛圍 尋求相似流程最佳實踐中的要素對照比較獲得具體標桿學習內容 在同業或合作伙伴中找優秀企業確

9、定差距制定追趕策略超越對方 實施策略：實施標桿管理是一種策略組合，不是單一形式 標桿對象：內部標桿、行業標桿、全球（行業外）標桿標桿管理類型內部標桿管理 流程性標桿管理 內部績效標桿，信息共享。內部最佳職能或流程及其實踐推廣到組織的其他部門。以競爭對象為基準在產品、服務、流程等方面的績效、方法、進行比較，直接競爭行業領先者或某些企業的優秀職能為基準以最佳工作流程為基準對標的是類似的工作流程。功能性標桿管理 競爭性標桿管理戰略對標管理項目標桿管理競爭項目模塊競爭性標桿管理標桿模塊分析崗位標桿標桿文化物質化育制度化育精神化育化育機制基層建設培訓管理案例管理標桿管理體系框架圖指標對標項目指標分解創新

10、項目模塊突破性標桿管理標桿模塊分析模式再造標桿管理執行流程執行管理產業鏈對標信息管理知識管理計劃管理流程管理績效管理經營戰略業務戰略價值鏈對標企業發展戰略供應鏈對標市場鏈對標重點事業對標戰略指標分解模式模仿模范對標功能模仿目標管理責任指標體系部門指標分解個人指標分解指標提升考核標桿持續改善技術指標分解分析選擇分析選擇淺層次的對標與深層次的對標通常對標：方法對標技術模塊對標標準對標流程對標深度對標：思維模式對標管理機制對標文化氛圍對標模范模塊模式人性觀念環境標桿管理要有哪些深層次的意識和思維模式？木桶原理與標桿管理根據設計功能要求補齊短板 標桿管理（Benchmarking），又稱對標管理，基準

11、營銷。 培訓管理生產營銷采購 財務技術 二、企業如何實施標桿管理公司對內外環境的靈活適應能力；敏銳地發現人才；科學地培養員工的歸屬意識。 西門子有限公司執行副總裁威爾海姆企業成功有三個重要因素：時時找標桿 處處立標桿 人人創標桿通過標桿管理來尋找最佳解決辦法沒有科學的標準哪有規范、精細的管理？怎么能有效的確定目標與績效？專業化系統化數據化標準化標桿管理做專做強全面成體系科學可量化合理易實施明確 正確 準確 精確各類管理工具實施的條件開展對標管理需要解決的主要問題如何改進如何評價對什么指標體系評價方法管理控制體系學會發現問題發現不符合理念的問題不符合戰略不符合標準不符合規范（舉例：德國人釘釘子）

12、發現斷層問題（流程不足）發現問題的能手也是解決問題的能手。發現問題的能力是對標管理的第一能力標桿管理就是要求不斷地從細節著手解決問題墨菲定律與扁鵲組織危機征兆100例閱讀資料資料來源 英國： K（內部審計專業網站）你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！ 一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步！ 卡爾 馬克思 哪些工作需要改善？為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ 我們要學習什么？怎樣學習和誰對標？ 哪些項目需要標桿管理？找到差距就可以縮小差距沒有識別差距的能力，企業就不可能具有不斷發展的內在動力。從錯綜復雜的數據中解脫出來，我們把資料總結為：成

13、本、質量、時間，只需幾個主要的指標就夠了，評價起來就容易多了。成本質量時間你的成本比標桿企業高出多少？你的服務質量又比對方低了多少？你處理投訴所花的時間是對方的多少倍？是你研究和思考的目標，因為這是決定你和標桿企業存在多大差距的最為關鍵的因素。競爭性分析產品性能售后服務服務質量成本產品特點產品技術內部質量廣告市場分額資產回報率客戶滿意度銷售價格可靠性市場份額的增長產品線的廣度產品周期時間過去目前未來低績效高負差距正差距競爭對手該項目本標桿項目核心競爭力ABCD新產品開發訂單管理運輸成本售后服務質量正差距負差距業內最佳無差距任何環節模塊都可以對標？ 確定主要改善方向客戶滿意標桿？激勵機制標桿？配

14、送流程標桿？服務改造提升標桿？改進機會數量可能節約費用對消費者影響對組織業績的短期/長期影響對品牌美譽度的影響。問 題我們有沒有了解客戶需求？我們的服務問題是否與支持體系有關？管理方式是否過時？運營流程是否損耗過大？是什么讓客戶對我們不滿意？我們哪方面浪費過大？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。戰略對標指引企業發展方向同業對標使企業不斷地尋找短板、不完善之處跨行業對標使企業短板變長板跨行業對標使企業某業務模塊成為行業第一內部對標使目標得以有效執行內部對標使好的方法、模式得以全公司推廣與本系統優秀部門比較與國內外優秀企業比較與其它行業領導者比較與一般產業某一管理或技術模塊比

15、較和誰對標與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較訂單處理新產品開發倉儲物流供應商關系顧客服務存貨周轉迅捷服務可靠性 實施標桿管理的項目航空公司服裝行業零售業冷鏈食品業汽車業（培訓業）海爾等花店快餐店醫療設備公司標桿管理目標行業或公司學習對象企業管理標桿向海爾學習制定企業目標向西門子學習建立企業制度向迪斯尼學習溝通向杜邦學習職能分工向松下學習用人之道向通用電氣學習領導藝術向惠普學習企業文化向沃爾瑪學習經營之道評價體系指標體系管理控制體系一流公司指標數據庫最佳實踐庫綜合性分析典型性分析階段性分析差異性分析信息報送制度信息發布制度對標評估制度經驗交流制度過程控制制度對標

16、評價體系指標評價管理評價綜合指標評價專業指標評價單項指標評價管理方法管理手段標準制度綜合性分析分析對象分析重點分析報告企業總體績效水平 反映安全、質量、效益等方面的評價指標 企業現狀、標桿水平、整體差距、影響因素、影響程度、發展趨勢、改進方向及改進措施等 職責分工提出階段性的控制和改進要求制定完善的專業管理規章制度制訂專業管理對標規劃和階段性目標 各專業指標的過程控制管理 匯總本單位對標規劃和階段性目標 業務部門 企管部門最佳實踐庫 抓典型 樹標桿最佳實踐提煉、加工典型經驗標桿單位發布標桿單位公司審批推薦各類標桿綜合分析業務部門批準、發布典型經驗推薦意見編寫、審查最初推薦各單位案例347 謹慎

17、擬定你的學習計劃，向贏家求教標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初，由施樂公司首開標桿管理先河。 標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。 標桿管理的起源七十年代末美國日本經濟的崛起佳能、NEC施樂的市場份額從82%下降到35%美國施樂公司謹慎擬定你的學習計劃，向贏家求教美國施樂公司高級管理人員席爾克說：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強的事實。沒有一家公司是萬能的，但如果你學習了全世界所有公司最好的一面，那你也會變成最棒的公司。” 席爾克之道，正是當今西方盛行的一種營銷新觀念，稱之為基準營銷，或稱標桿管理。簡言之，就是謹慎擬定你的學

18、習計劃，向贏家求教。 不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標，也可以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。 美國施樂公司對標總體思路規劃階段分析階段綜合階段行動階段見效階段確定目前的績效差距確定將來的績效水平交流標桿管理的成果確立要實現的目標形成行動計劃實施和監控行動計劃重新標桿管理美國施樂公司確定標桿管理的內容確定標桿搜集標桿管理的數據經營性標桿生產成本周期時間營銷成本零售價格明確衡量標準采集數據：佳能、NEC美國施樂公司經營標桿的立標過程施樂標桿管理的方法步驟如下： 1、找出問題所在

19、2、選擇能替你解決問題的公司 3、做好事前準備4、出門拜訪 5、拜訪后簡要匯報 6、化學習為行動7、將所學傳遍全公司 8、以成績向老師證明9、重復循環 通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。 美國施樂公司對標成績 1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。 第二講 標桿管理的基本流程流程的定義我滿意，是因為流程

20、為我創造了價值流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等，最后通過流程產生顧客所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。輸入資源輸出結果相互作用若干活動顧客流程的六要素輸入資源、活動、活動的相互作用（即結構）、輸出結果、顧客、價值清除簡化整合自動化過量生產 等待時間運輸移動 加工庫存 文牘缺陷/失誤 重復重排格式 檢驗協調表格 程序 溝通技術 服務 流程問題區域工作團隊顧客供應商臟活難活險活乏味的工作數據采集數據傳送數據分析示例：流程的改進方法反復進行，達到彼岸！運用工作研究提高企業工作效率與經濟效益虞銀水上海大眾汽車案例0113美國標桿管理的基本

21、步驟： （1）確定標桿管理項目（2）確定衡量關鍵績效的變量（3）確定最佳級別的競爭者（4）確定最佳級別對手的績效（5）衡量公司的績效（6）規定縮小差距的計劃和行動（7）執行和監測結果 臺灣標桿管理的流程1、決定標桿學習主題2、組成標桿學習團隊3、檢討現行的作業流程4、選定最佳作業典范5、搜集資料6、分析目前績效與期望績效間的差距7、實際采取變革行動8、評估績效并進行回饋中國大陸標桿管理的流程定標對標行動持續改善循環標桿管理推進實施流程圖標桿管理的五個階段：階段 標桿管理流程策劃與項目選擇階段 內部數據收集與分析階段 外部數據收集與分析階段 改進項目績效階段 持續改進標桿管理實施流程五個階段20

22、個活動148項任務 標桿管理的20個活動階 段20個活動階段 標桿管理流程策劃與項目選擇 (1-6)階段 內部數據收集與分析 (7-12)階段 外部數據收集與分析 (13-14)階段 改進項目績效 (15-18)階段 持續改進 (19-20)1.明確標桿管理的對象2.獲得決策層支持3.制定測評方案4.制定數據收集計劃5.與當地專家一起審定計劃6.評定標桿管理項目 階 段20個活動階段 標桿管理流程與項目特點 (1-6)階段 內部數據收集與分析 (7-12)階段 外部數據收集與分析 (13-14)階段 改進項目績效 (15-18)階段 持續改進 (19-20)7.收集與分析內部公開的信息8.選擇

23、潛在的內部標桿管理合作伙伴9.收集內部第一手研究信息10.進行內部訪談與問卷調查11.建立內部標桿管理委員會12.進行內部標桿管理現場參觀 階 段20個活動階段 標桿管理流程與項目特點 (1-6)階段 內部數據收集與分析 (7-12)階段 外部數據收集與分析 (13-14)階段 改進項目績效 (15-18)階段 持續改進 (19-20)13.收集外部公開發表的信息14.收集外部第一手研究信息14A.更新標桿管理計劃并從外部專家那里收集相關數據14B.與外部標桿管理合作伙伴交換信息14C.對外部顧客進行調查14D.組織對競爭對手產品的購買14E.對競爭對手的產品進行逆序制造14F.對標桿管理數據

24、庫以及根本原因糾正辦法清單進行及時的更新 階 段20個活動階段 標桿管理流程與項目特點 (1-6)階段 內部數據收集與分析 (7-12)階段 外部數據收集與分析 (13-14)階段 改進項目績效 (15-18)階段 持續改進 (19-20)15確定糾正方案16制定執行計劃17未來發展方案獲得決策層通過18執行方案并評估其影響 19維護標桿管理數據庫20實施持續績效改進 全面標桿管理流程階段階段階段階段階段階段活動活動1活動2活動3活動4活動5活動6任務任務1任務2任務3任務4任務5任務6任務7任務8任務9全面標桿管理流程的層次圖全面標桿管理流程1建立標桿管理項目發起小組2為標桿管理項目發起小組

25、提供標桿管理的培訓確定進行標桿管理的類別3進行業務分析4選擇進行標桿管理的類別5選擇進行標桿管理的業務流程6選擇進行標桿管理的設備7選擇進行標桿管理的制造（生產）流程8選擇進行標桿管理的產品與服務9決定是否進行內部與外部的標桿管理2活動1的流程圖是否1標桿管理戰略獲得批準2對決策層進行標桿管理的培訓3準備標桿管理項目建議1準備標桿管理戰略4提交標桿管理戰略獲得批準5提交標桿管理項目的建議獲得批準3是否是是否否活動2的流程圖21檢查典型的測評值2挑選測評值的類型3確定業務流程的標桿管理測評值4確定產品的標桿管理測評值5確定設備的標桿管理測評值6確定制造（生產）流程的標桿管理測評值7制定一個所需的

26、測評值表4活動3的流程圖31 制定測評程序2 檢查分析方法3 制定描述標桿管理項目的計劃4 制定收集內部信息的計劃5 制定收集外部信息的計劃6 列出潛在的標桿管理合作伙伴7 制定時間表5活動4的流程圖41 確定當地專家2 與當地專家會面3 與當地專家一起審查標桿管理與數據收集計劃4 更新項目的標桿管理與數據收集計劃6137活動5的流程圖活動6的流程圖51 制定工作計劃2 建立數據收集與分析系統3 制定數據記錄表格4 對數據收集人員進行培訓5 收集數據6 建立數據庫并寫出報告1371981 形成工作計劃2 收集與分析數據3 更新數據庫5116活動7的流程圖1991 選擇潛在的內部標桿管理合作伙伴

27、并進行排序2 制定現場聯系人列表5117活動8的流程圖81 接觸潛在的內部標桿管理合作伙伴2 取得內部合作伙伴的同意，參與項目的標桿管理過程3 將標桿管理計劃的拷貝遞交內部標桿管理合格伙伴4 將項目特征數據的拷貝遞交內部標桿管理合作伙伴5 將輸入數據表遞交內部標桿管理合作伙伴6 與內部標桿管理合作伙伴一起審閱標桿管理計劃7 收集與分析內部標桿管理合作伙伴的數據，并將此數據遞交標桿管理小組8 分析內部標桿管理合作伙伴的數據9 形成清單10 把內部標桿管理合作伙伴的數據添加到數據庫中11 比較標桿管理小組與內部標桿管理合作伙伴的項目績效12 建立根本原因/糾正辦法數據庫10活動9的流程圖91 準備

28、電話訪談2 給內部標桿合作伙伴打電話，收集更多數據或弄清楚已收集的數據3 更新標桿管理數據庫4 設計并進行標桿管理問卷調查5 更新標桿管理數據庫6 確定出色的績效7 確定根本原因與潛在糾正辦法1112活動10的流程圖8101 確定建立項目內部標桿管理委員會的收益2 決定建立內部標桿管理委員會足夠利益3 開始召開會議710812194 不建立內部標桿管理委員會12否是活動11的流程圖10111 制定參觀選定現場的計劃2 安排標桿管理合作伙伴現場的參觀活動3 參觀標桿管理合作伙伴現場4 進行現場參觀的事后評論5 準備考察報告6 更新根本原因/糾正辦法數據庫131519活動12的流程圖56121 制

29、定外部數據收集計劃2 進行文獻檢索3 篩選文件摘要并整理文檔4 分析文檔并記錄數據5 更新標桿管理數據庫與計劃6 更新根本原因/糾正辦法數據庫14活動13的流程圖1314A 更新標桿管理計劃并從外部專家那里收集相關數據14B 與外部標桿管理合作伙伴交換信息14C 對外部顧客進行調查14D 組織對競爭對手產品的購買14E 對競爭對手的產品進行逆序制造14F 更新標桿管理數據庫和根本原因/糾正辦法清單15任務1-3任務18-19任務4-17任務20-24任務25-35任務36活動14的流程圖A18 進行外部顧客和潛在顧客調查并召開專題討論會19 分析外部顧客與潛在顧客調查/專題討論數據并更新標桿管

30、理數據庫它是一個服務項目嗎？20 準備一份競爭性購買評估表21 對競爭性購買進行培訓22 進行競爭性購買的評估23 比較標桿管理項目與競爭對手項目的績效24 確定競爭對手的優勢BC否是子活動C和子活動D的擴展流程圖32 比較性能結果C25 獲取競爭對手的產品26 分析訂貨與發貨周期27 分析包裝與說明文件28 描述標桿管理的產品29 進行壽命測試30 進行安全因素分析31 進行環境測試33 進行拆裝分析（逆序制造）34 比較產品設計和制造工藝35 確定競爭對手的優勢B子活動E的擴展流程圖12141 評審與更新根本原因/糾正辦法數據庫2 評審與更新差距/趨勢分析圖3 做出一張測量值的相互關系圖4

31、 分析潛在的糾正辦法5 準備一個未來發展方案的模型6 進行利益/成本/風險分析7 挑選最有價值的未來發展方案16活動15的流程圖154 準備組織變革管理計劃1 進行內部專家評審2 確定執行小組3 準備執行計劃5 準備一個初步預算17活動16的流程圖164 建立預算結構1 安排時間召開主管人員評審會2 準備為領導進行項目介紹，遞交項目報告3 進行主管人員評審會5 更新標桿管理合作伙伴18活動17的流程圖計劃通過否是171 建立未來發展方案的執行小組2 更新實施計劃3 實施第一個90天計劃4 實施長期改進7 將結果與目標進行比較5 測量與報告結果6 進行階段性的審查8 獎勵小組成員19活動18的流

32、程圖6111218201 指派數據分析員2 更新數據庫3 對標桿管理項目進行年審12活動19的流程圖191 指派部門績效改進小組2 部門績效改進小組培訓3 開展有效性與效率測定4 設定改進目標5 制定改進計劃6 實施改進計劃7 測評效果20活動20的流程圖美孚石油的標桿管理案例007行業外對標美孚石油發展新的增長空間目標制定規劃階段分析階段綜合階段行動階段見效階段顧客的需求20%價格重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的服務2.提供幫助的友好員工3.消費的忠誠度予以認可1.速度 潘斯科2.微笑 麗家-卡爾頓酒店3.安撫 “家庭倉庫”公司標桿管理的要點羅伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebel

33、er)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。案例點評第三講 標桿選擇與對標要點標桿選擇與對標要點一、確定標桿管理學習項目定標標桿企業公認成功在行業內具有不可辯駁的公認程度外部公認業務組合既有單一業務的公司，又有綜合業務公司地域狀況競爭能力有自己獨特的競爭能力管理模式成功轉型的傳統公司代表性可學習性在不同的方面具有借鑒價值可參考性施樂公司確定標桿瞄準項目的十個問題1、什么是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）2、什么因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？3、我們提供給顧客什么產品或服務？4、哪些因素決定顧客的滿意度？5、我們已經認定哪些明確的組織問題

34、（營運方面的）？6、組織的哪些部分感受到競爭壓力？7、組織里的主要成本（或成本驅動因子）是什么？8、哪些功能所占的成本百分比最高？9、哪些功能最有改善的空間？10、要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些方面著手最佳（或最具潛力）定 標確認問題企業目前潛在的和明顯的問題在哪里？制定項目計劃、實施文件項目小組的任務、目標、子目標；所有的詳細工作計劃；測評內容、計劃；內外部數據收集計劃；參觀考察方案；標準化精確性測量的要求案例：三星公司列出關鍵成功因素清單從接受訂單到發送產品之間的時間吸引新客戶的要素短期的財務靈活性最短的產品開發時間較低的產品和服務成本新產品開發和創新最短的產品開發時間質量成本售

35、后服務。部門將自身的關鍵績效指標與同行中領先的組織進行評價與比較。部門將自身內部的階段高績效指標與低績效指標進行評價比較。分析這些標桿績效形成原因，建立部門可持續發展的關鍵績效標準。 人力資源部門督導下級部門績效標準及考核標準的不斷完善。海爾崗位工作要素模型成本計劃服務器材流程標準紀律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區域日清七項內容職能管理九要素橫到邊豎到底激勵到位目標就是凝聚力處處有標桿才是規范化管理DPCA為什么做？做什么？在那里做？責任人是誰？誰擔負什么責任？周期細節時間控制如何做才是正確的？標準怎樣量化？成本如何控制？

36、安全因素指標？處處量化才可以科學考核大項目對標管理框圖標桿管理籌備階段明確標桿管理對象獲得決策支持制定測評方案數據收集計劃專家審定計劃建立管理委員會項目導入階段內部信息收集建立內部合作定位調查外部信息收集項目推進階段確定發展方案方案執行效果評估決策層評審制定執行計劃創建標桿管理數據庫實施持續績效改進“定標”系統操作流程添加指標關聯單位直接錄入創建標桿引用集團標桿庫標桿保存是否需要修改審核是否需要取消上報指標管理標桿創建標桿審核標桿上報標桿生效是否收錄集團標桿庫分析文檔管理上傳定標分析文檔 明確對什么項目進行標桿瞄準明確標桿管理目標 組建標桿瞄準項目研究小組 列出驅使組織成功的關鍵因素 選定標桿

37、管理的類型和方法 選定標桿管理的項目初步擬定標桿管理計劃草稿定 標（1/6）定 標（2/6） 獲得高層的支持 組建標桿瞄準項目機構 完成標桿管理實施流程與方法設計 擬訂13年期的標桿管理實施計劃 完成標桿管理培訓課程的開發 對擬訂的標桿管理項目進行評價定 標（3/6） 開發測評方案 選定測評方法 對標桿瞄準項目組進行測評方法培訓 制定標桿瞄準項目的測評要點 制定測評流程與步驟 完成測評圖表的開發工作定 標（4/6） 制定數據收集計劃 制定出內部數據收集計劃 制定出外部數據收集計劃 列出一份可能的標桿瞄準對象 擬訂標桿瞄準工作時間進度表 對標桿瞄準項目進行細化與具體化定 標（5/6） 與外部專家

38、商討標桿瞄準計劃 確認外部標桿瞄準專家 征求專家對數據收集計劃和標桿瞄準計劃的意見 基于專家的意見對數據收集計劃和標桿瞄準計劃進行修改與更正定 標（6/6） 為標桿管理項目賦值 制定出賦值計劃 培訓相關人員、確保數據收集質量 制定數據收集、分析的統一表格 建立標桿管理數據庫 形成測評矩陣正確的做法是遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序經常向領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持流程通用化，并保證嚴格的標準重視企劃與組織以顧客為導向保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法失敗的做法是過于復雜、不合邏輯的活動順序到項目結束前才向領導遞交報告替代部門主管或經理們來設計操作業務流程要求企業的員工們創造奇

39、跡無視本企業的專業知識和經驗及其具體的外部環境條件采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法二、確定衡量關鍵績效的變量對標對標管理的5W2H方法類型5W2H說 明對 策主題做什么？要做的是什么？該項任務能取消嗎？取消不必要的任務目的為什么做？為什么這項任務是必須的？澄清目的改變順序或組合位置在何處做？在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？簡化任務順序何時做？什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？選擇一種改進方法人員誰來做？誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我來做這項工作？方法怎么做？如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本花費多少？現在的花費是多少？改進后將花費多少

40、？對 標（1/5） 收集分析企業內部公開信息 制定出收集內部公開數據的計劃 收集重要的公開數據并進行分析 根據分析結果及時更新數據庫 分享內部數據信息 確定內部標桿瞄準伙伴對 標（2/5） 收集分析企業內部未公開信息 建立內部合作伙伴名錄 所有內部合作伙伴都要派專人進行聯絡 根據合作者的數據，修改瞄準流程計劃 所有合作者的標桿項目都要標準化 為標桿瞄準項目建立專門的中心數據庫對 標（3/5） 進行內部訪談與調查 與所有在標桿項目方面績效優于自己的合作者進行深度接觸，找出存在差距的根本原因 區分根本原因與糾錯性行動間的關系 現場考察與參觀 及時更新標桿瞄準數據庫對 標（4/5） 收集分析企業外部

41、公開信息 制定出收集外部公開數據的計劃 查詢有關數據庫，收集相關論文報告 認真研讀資料、分析并做出結論 及時更新數據庫并進行分析對 標（5/5） 收集企業外部未公開信息 與外部標桿瞄準合作者交換信息 從外部專家手中獲得信息 對外部消費者展開調查 進行競爭性采購分析 對其產品開展倒序制造 更新標桿瞄準數據庫工作繼續進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準三、確定可操作的最佳方案執行行 動（1/4） 確立正確的趕超性行動方案 確認差距以及改進到何種程度 找出各種可能的消差行動方案 對各種可能方案進行評價排序 篩選最佳方案 更新標桿瞄準計劃

42、與數據庫行 動（2/4） 制定實施計劃 與外部專家論證方案的可行性 圈定項目執行小組的人選 擬訂項目執行計劃 估算項目實施費用行 動（3/4） 獲得高層領導批示 準備標桿瞄準的項目工作報告 制定項目實施方案及具體預算框架 提交實施方案和預算請領導批準 對報告進行最終修訂以便于理解操作 將修訂后的報告發給有關人員行 動（4/4） 實施方案并評價其結果 組建項目實施小組 培訓員工以適應變革 實施所有變革的內容 定期檢查、匯報、研討、交流 獎勵項目實施者 艾維頓公司是個標桿管理實施的初學者，公司一直想在標桿管理領域大展拳腳，這次他們已經選定了標桿項目，正在為標桿團隊的組建而發愁。公司中存在著兩種意見

43、：一種傾向于以單一部門為基礎組建標桿團隊；而另一種意見則傾向于由組織的高層領導出面組織一個跨部門、跨職能的標桿團隊。 公司想把標桿管理列為一個公司的常備實施管理計劃的，因此如果由公司高層領導出面組織跨部門團隊，那么這個團隊的壽命將不會很長，也就是說標桿管理將無法成為公司持續性的項目在經過權衡之后，公司還是決定開辟一個專門的部門，以此為基礎來組建標桿團隊 案例0221 艾維頓公司的標桿管理 艾維頓公司剛剛組建了標桿小組來負責公司今年重點實施的信息管理系統標桿項目。公司對標桿小組寄予厚望，因為它是由一些資深的外部標桿管理專家和內部標桿實施人員共同組成的“豪華”團隊然而，公司忽略了在這個團隊中設置標

44、桿支援職位，這在公司看來是無關緊要的，結果在項目實施開始后不久，公司就嘗到了這樣做的苦果。首先，小組成員全都是操作型人員，他們對行政、人事調度、項目協調等必要的工作并不在行，也無暇顧及。這就導致標桿團隊在公司中成了一個孤僻的團隊，它失去了與外界聯系調配的能力，團隊成員成了被孤立的研究員。而且情況愈演愈烈，團隊中沒有專門的資料管理人員和書籍管理人員，團隊成員所收集的資料也沒有專人整理，一時間所有資料、數據混亂得一塌糊涂，到了幾乎不可收拾的地步。面對這種窘境，標桿團隊不得不向公司發出了求助，要求為他們盡快派來一些支援人員。方法、措施人人明白個個清楚管理者督導管理人員操作人員后勤人員對立計劃、跟蹤實

45、施檢討效果、持續改善 四、全體干部職工不懈努力持續改進持續改進（1/2） 標桿瞄準數據庫的維護 專門人員跟蹤并及時更新維護數據庫 定期收集分析公共領域的數據資料 就標桿瞄準項目的績效水平召開年度會議，研究解決在消差過程中出現的各種問題持續改進（2/2） 實施持續的績效改進計劃 組建部門績效小組（解散標桿瞄準項目實施小組） 制定一套科學、完整的評價方法 明確績效改進的需求與目標 制度化、日常化豐田公司的標桿管理案例013第四節 標桿管理實施注意事項 一、績效考核指標的制定報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的 控制程度

46、主要的相關部 門對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關鍵確定評分區間根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通 與被考核人領導就考核指標溝通 對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經理審批 在年中和年末考核標桿管理與評價的工作系統圖平衡計分法財務計劃指標評估目標要在財務方面取得成功，我們應該股東展示什么？客戶計劃指標評估目標為了實現遠景，我們應該怎樣對待顧客？要股東和客戶滿意，那些業務過程應該怎樣應有所長？學習和成長計劃指標評估目標要實現設想，我們如何保持改變和提高的能力？Robert.

47、Kaplan與David.Norton 1989年參與傳統財務評價系統缺陷的研究項目，經過一年對12家公司績效測評方面的研究后發明此法平衡計分法目前在幸福雜志評選出的1000家優秀企業中，有超過60%的正在使用平衡計分法內部經營過程計劃指標評估目標平衡計分法作為一個戰略管理系統正在實踐中不斷被企業接受和完善平衡計分法通過對顧客滿意度、內部經營過程及學習和成長活動進行測評的業務指標，來補充財務衡量指標績效考評體系的建立和修改考核指標目標值的建立考核指標目標值的修改部門/員工考核與指導公司平衡分數卡（含目標值）部門平衡分數卡（含目標值）公司績效目標協議部門績效目標協議修改后的平衡分數卡修改后績效目

48、標協議績效評估報告公司平衡分數卡（不含目標值）部門平衡分數卡（不含目標值）績效考評體系的流程總圖績效考核結果的應用薪資成本工資單部門級考核指標指標設計分解：考慮流程和部門職責以平衡積分卡的四個方面為框架，對公司級績效考核指標進行分解針對關鍵流程設計關鍵績效考核指標對照部門職責檢驗指標體系是否完整部門職責職能工作標準難點重點弱點流程角度流程優化管理改善公司級平衡積分卡績效考評體系分工及考核指標企業管理部人力資源部組織建立和調整各部門關鍵績效指標體系組織部門層面的績效考核，提出考核結果根據績效考核結果兌現方案完成歸級各部門相關領導對員工進行績效考核與員工溝通反饋考核結果調配、人員晉升、離職崗位發展

49、路線管理培訓管理、薪資管理等（建議）關鍵績效指標體系建立的及時、有效性部門績效考核數據準確率部門績效考核按時完成率員工績效考核數據準確率員工績效考核按時完成率薪酬核算錯誤率本部門員工績效考核數據準確率本部門員工績效考核按時完成率考核指標在企業管理部指導下建立各部門對各崗位關鍵績效指標體系指導督促各部門完成對各員工的績效考核績效考核委員會績效考核委員會作為績效管理的常設機構，負責對績效體系的建立、績效考核結果進行復核，復核通過后交總經理辦公會審批下發 示例：部門專用考核指標物資管理部客戶內部流程學習與發展財務結果性 績效指標過程性 績效指標員工離職率員工平均受培訓時間部門員工素質結構比例本部門負

50、責預算制定調整質量物資統計報表出錯率采購申請及時處理率采購訂單及時交付率招標目錄上報率無成本中心費用預算執行率報審計審檢出錯金額月補貨協議違反次數庫存金額目標完成率配送計劃完成率報廢處理按時完成率部門協作滿意度本部門員工績效考核按時完成率員工培訓計劃完成率部門員工滿意度執行基于風險的薪酬計劃的員工比例（）發生采購異議（退貨，索賠，質量問題）的訂單數量設備監造驗收及時開展率供應商評估按時開展率配送延遲及時處理率本部門員工績效考核數據準確率物資采購成本差異率倉儲費用呆滯庫存鑒于物資管理部和器材公司近期定位，建議由器材公司具體負責部門考核指標庫二、標桿管理實施的注意事項 答案在于用什么方法推行標桿管

51、理,特別是如何處理推行前的這段關鍵時間。巨大成功徹底失敗同樣實施標桿管理的企業為什么會有如此大的差別？標桿管理實施中常出現的偏差有：標桿管理目標不明確 得不到企業內部各方面的參與協作 高層管理人員不重視標桿管理計劃過分重視運營標桿，一味追隨缺少競爭情報系統向競爭者索要敏感數據未經許可與第三方分享所有者信息基于標桿數據向外界貶低競爭者的商務活動 對企業運作和改進要求沒有充分了解沒有接受新觀念或改變陳舊思維方式的坦誠態度標桿管理中往往注重績效數據，但對數據的來源不重視 沒有致力于與顧客要求相關的核心職能改善的能力 過分將注意力集中于數據方面 沒有能力把日常運作與未來最佳實踐緊密結合起來 沒有致力于

52、持續的標桿管理，認為標桿管理做一次拉倒 誤區 有些公司在標桿項目的選擇問題上費盡了心思，他們已經在標桿準備方面做了很多事情，對此也胸有成竹。沒想到在選擇項目上卡了殼。于是他們請來了外部標桿專家，經過調查研究才發現，原來這些公司之前只是把重點放在戰略方面，希望找到一個能夠從戰略上給公司帶來績效的項目。然而他們并沒有注意到項目本身和影響項目的外部因素，結果導致他們總是覺得找不到合適的項目進行標桿管理。 在了解了這些情況后，終于找到了問題的癥結。通過標桿專家的幫助，這些公司終于開始用全面的眼光來選擇項目了，他們最后找到了像售后服務流程這樣既具有戰略意義，又考慮內外部因素的項目來實施標桿管理。 推行之

53、前的問題？ 標桿管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行標桿管理之前作出回答：領導和職工是否真正了解標桿管理的內容？領導和職工是否有在本公司內采用的愿望？推行之前的工作標桿管理開始時的注意事項：施行標桿管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執行一項方案，不如穩扎穩打地著手推行更為適宜。第一批目標應該選擇性質簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發生困難。獲得標桿管理項目成功的關鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進，逐步實施以客戶和業務需求為導向標桿管理實施成功改革與發展緊密結合領導親自抓抓住重點，解決關鍵問題而不是面面俱到成功的標桿管理活動的基本要求：(1)高層管理人員的興越與支持 (2)對企業運作和改進要求的充分了解；(3)接受新觀念改變