1、公司核心能力的持續(xù)進(jìn)展分析 假如我們?cè)u(píng)選近3年來(lái)使用率最高的10個(gè)治理術(shù)語(yǔ)，“核心能力”無(wú)疑榜上有名，1990年，哈佛商業(yè)評(píng)論刊登的PrahaladHamel關(guān)于公司核心能力的文章，確立了核心能力在治理理論與實(shí)踐上的地位。在以后的十余年，得到了業(yè)界、學(xué)術(shù)界人士的廣泛響應(yīng)，關(guān)于核心能力的著述也層出不窮。在對(duì)核心能力進(jìn)行理論闡述的同時(shí)，部分學(xué)者也對(duì)一些相關(guān)企業(yè)的核心能力進(jìn)行了實(shí)證分析。分析的結(jié)論包括：擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司必定擁有一項(xiàng)或幾項(xiàng)核心能力，反之亦然。同時(shí)，這些公司實(shí)際上為維系保持自身的核心能力采取了各種方法與手段。然而更多的是從企業(yè)核心能力的構(gòu)建、培育等方面來(lái)研究，而沒有從保持、提高和進(jìn)

2、展企業(yè)核心能力的角度動(dòng)身，沒有從進(jìn)一步讓企業(yè)核心能力的持續(xù)進(jìn)展角度動(dòng)身。核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障，而是企業(yè)開發(fā)新領(lǐng)域、建立新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移、尋求不斷進(jìn)展的戰(zhàn)略手段。盡管核心能力具有難以模仿性，但并非不能模仿。也確實(shí)是講，公司即使建立了核心能力，假如不注重維系保持，也會(huì)將其丟失。施樂(lè)公司敗給佳能公司確實(shí)是一個(gè)最好的例證。那么，不斷進(jìn)展和提高企業(yè)核心能力已成為企業(yè)現(xiàn)今乃至以后追求的戰(zhàn)略核心和制勝之本。那么，關(guān)于差不多建立核心能力的公司，如何維系保持其核心能力？如何樣使企業(yè)核心能力在競(jìng)爭(zhēng)激烈地市場(chǎng)上進(jìn)行保持、增值及可持續(xù)進(jìn)展

3、呢？筆者認(rèn)為，從以下五方面來(lái)不斷進(jìn)展和提高企業(yè)核心能力。 一、建立核心能力的動(dòng)態(tài)治理 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接阻礙核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要?jiǎng)討B(tài)的核心能力及動(dòng)態(tài)治理能力。因此對(duì)企業(yè)核心能力的有效治理應(yīng)是對(duì)核心能力整個(gè)演變過(guò)程的循環(huán)和實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)治理，核心能力的動(dòng)態(tài)治理要緊包括三方面內(nèi)容： 1、治理過(guò)程的連續(xù)性。一個(gè)完整的合理的核心能力治理過(guò)程應(yīng)包括四個(gè)時(shí)期：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評(píng)價(jià)與進(jìn)展等時(shí)期。核心能力的確定是指依照企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略實(shí)施所應(yīng)建立的核心能力；核

4、心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過(guò)事先的統(tǒng)籌規(guī)劃 在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何查找核心能力 的應(yīng)用機(jī)會(huì)，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展；核心能力的評(píng)價(jià)與進(jìn)展是指企業(yè)定期或不定期地評(píng)價(jià)核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、治理的循環(huán)性。對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)治理絕不是在評(píng)價(jià)完成之后便告結(jié)束，而是依照評(píng)價(jià)的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用時(shí)期，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強(qiáng)化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心

5、能力，或是加強(qiáng)核心能力的應(yīng)用，通過(guò)每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價(jià)值都將得到提升，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的治理過(guò)程。 3、治理的實(shí)時(shí)性。對(duì)核心能力的四個(gè)時(shí)期的治理可能同時(shí)存在，由于治理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各治理時(shí)期中，對(duì)動(dòng)態(tài)治理的治理手段就應(yīng)該依照不同的情況進(jìn)行有針對(duì)性的治理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)治理進(jìn)行操作。 二、對(duì)公司的核心能力進(jìn)行愛護(hù) 關(guān)于公司核心能力的可持續(xù)，首先要做的確實(shí)是對(duì)它進(jìn)行充分有效的愛護(hù)。所謂對(duì)公司的核心能力的有效愛護(hù)，是指公司通過(guò)運(yùn)用一定的治理方法或手段提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一定的領(lǐng)先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊

6、隔離帶或安全區(qū)。 1、核心技術(shù)的保密與壟斷。擁有核心能力的公司對(duì)其核心技術(shù)都特不注重保密，因?yàn)樗麄兩钪诵募夹g(shù)一旦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕而易舉地掌握則意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。因此，他們?cè)诤诵募夹g(shù)的保密方面會(huì)堅(jiān)持如此的原則，即輸出產(chǎn)品不輸出技術(shù)；輸出非核心技術(shù)不輸出核心技術(shù)。如可口可樂(lè)公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99的成分都已被研究分析出來(lái)，確實(shí)是剩余的1（可稱為核心配方），可口可樂(lè)公司對(duì)外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過(guò)注冊(cè)專利以使核心技術(shù)獲得壟斷地位來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其的有效愛護(hù)。同時(shí)，制定大量的保密規(guī)則，對(duì)公司內(nèi)部職員特不是掌握公司核心技術(shù)的人員的保密行為實(shí)行有效的約束，已成為這些公司

7、的慣例。 2、核心技術(shù)的慎重推出。擁有核心能力的公司在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)注重在客戶需求和核心技術(shù)愛護(hù)方面尋求平衡。對(duì)其核心技術(shù)的推出是慎重的，并非一下子把核心技術(shù)都拿出來(lái)到市場(chǎng)上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術(shù)戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財(cái)力、研發(fā)能力等，貯備幾個(gè)檔次的新技術(shù)，但只推出比其他公司先進(jìn)半步的技術(shù)，以保持技術(shù)領(lǐng)先和對(duì)核心技術(shù)的壟斷地位。關(guān)于尚未利用的技術(shù)或一時(shí)專門難轉(zhuǎn)化為商品的技術(shù)，則讓技術(shù)保持原有的狀態(tài)加以儲(chǔ)存，絕不拿出來(lái)推廣或出售。 3、圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾。擁有核心能力的公司通常是搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前對(duì)一項(xiàng)資產(chǎn)大規(guī)模投資。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡管同樣能夠使用這種資產(chǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)模較

8、小，以現(xiàn)在的盈利水平無(wú)法支持兩家廠商。顯然，通過(guò)圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾可能使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手駐足不前，從而達(dá)到核心技術(shù)的可持續(xù)性。因此，我們經(jīng)常能夠觀看到核心能力與大公司，特不與跨國(guó)公司是緊密相聯(lián)的。這是因?yàn)椋蠊镜倪M(jìn)展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進(jìn)行大規(guī)模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個(gè)時(shí)段上也不是沒有核心能力。然而，因其資源配置的規(guī)模較小，使其面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“模仿式?jīng)_擊”所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)較大，因而中小公司的核心能力容易呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性. 三、對(duì)公司的核心能力進(jìn)行投資 鑒于所有資源都會(huì)貶值，核心能力作為公司最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源也是如此。假如不保持對(duì)核心能力的持續(xù)投資，核心能力的喪失只是

9、一個(gè)時(shí)刻問(wèn)題。因此，有效的公司戰(zhàn)略需要不斷地對(duì)其核心能力保持高強(qiáng)度的投資。對(duì)公司的核心能力進(jìn)行投資大體有三個(gè)方向： 1、對(duì)核心技術(shù)進(jìn)行投資。公司核心能力在實(shí)體構(gòu)成上，必須以作為無(wú)形資產(chǎn)的卓越品牌為主導(dǎo)，大力實(shí)施并推進(jìn)第四代R&D戰(zhàn)略治理。實(shí)際上，品牌是以給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略性無(wú)形資產(chǎn)，它是企業(yè)核心技術(shù)的結(jié)晶，是消費(fèi)者獲得高消費(fèi)者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客能夠從名牌獲得中意，并同時(shí)幸免了一系列消費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略、核心能力機(jī)制的打造及其整個(gè)新型戰(zhàn)略治理體系的構(gòu)造，關(guān)乎整個(gè)現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)價(jià)值鏈條，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、做成樣品、零部件生產(chǎn)、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運(yùn)輸、分銷，再到售

10、后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。然而，這一整條價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)，不同部分對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值增值功能是不同的。而最能增大價(jià)值的兩大環(huán)節(jié)之一確實(shí)是上游的核心技術(shù)開發(fā)。 2、對(duì)人力資源特不是核心職員進(jìn)行投資。公司核心能力的人格載體必須以知識(shí)資本化為主導(dǎo)。另一方面，以知識(shí)資本化為差不多線索而具體實(shí)施的人力資本化戰(zhàn)略治理，將使公司戰(zhàn)略的有效推進(jìn)獲得更深厚的人力資源基礎(chǔ)和保障。隨著整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)演進(jìn)步伐的加快，人力資本的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位日益提高。知識(shí)正在成為要緊的生產(chǎn)要素，知識(shí)工作者的生產(chǎn)力正在成為主導(dǎo)生產(chǎn)力，知識(shí)工作者正在成為資本。因此，對(duì)人力資源進(jìn)行投資較之傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻(xiàn)在于它

11、認(rèn)識(shí)到在具有傳統(tǒng)部門結(jié)構(gòu)的公司，對(duì)公司的核心能力進(jìn)行投資是特不必要的。因此，核心能力確定了公司行政機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵角色應(yīng)該是充當(dāng)公司核心能力的愛護(hù)人。有時(shí)，為做好愛護(hù)工作，甚至能夠指定一位治理人員，負(fù)責(zé)對(duì)核心能力的投資。公司對(duì)人力資源進(jìn)行投資時(shí)，尤其要注重對(duì)核心職員的投資。因?yàn)椋诵穆殕T的喪失或其人力資本價(jià)值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關(guān)注的重點(diǎn)是：從客戶層面考察，核心職員能為客戶、公司制造巨大價(jià)值。這種價(jià)值制造分不來(lái)源于核心職員的預(yù)見力與執(zhí)行力。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專家能夠出高薪聘請(qǐng)，但忠誠(chéng)的核心職員無(wú)法用高薪招聘。擁有卓越預(yù)見力與執(zhí)行力，又忠誠(chéng)于企業(yè)的職員是公司最重要的資產(chǎn)

12、，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。但問(wèn)題在于要時(shí)刻愛護(hù)職員的忠誠(chéng)。核心職員能力是公司自學(xué)習(xí)積存的結(jié)果，教育與培訓(xùn)導(dǎo)致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本治理”的職員預(yù)見力、執(zhí)行力開發(fā)機(jī)制。為了使公司的命運(yùn)不掌握在個(gè)不職員手里，必須倡導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)人力資本向組織資本的轉(zhuǎn)化。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)平臺(tái)，構(gòu)筑合理有效的知識(shí)分享機(jī)制與公司制度安排。 3、對(duì)核心營(yíng)銷能力進(jìn)行投資。核心能力的調(diào)整軌跡一般是以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為起點(diǎn)向價(jià)值鏈兩端延伸，即向研發(fā)和營(yíng)銷延伸。公司擁有核心技術(shù)不是目的所在，目的在于優(yōu)化公司的利潤(rùn)。而公司的營(yíng)銷能力正是把“技術(shù)變?yōu)樨?cái)寶”的最后一站，因此，對(duì)公司的核心營(yíng)銷能力進(jìn)行投資也就成為必要。從為客戶制造新

13、生活這一核心能力本質(zhì)內(nèi)涵的視角動(dòng)身，公司核心能力亦即公司核心價(jià)值追求的最高目標(biāo)確實(shí)是獲得顧客的忠誠(chéng)度，這是全部營(yíng)銷治理的聚攏點(diǎn)，也是公司核心能力的最本質(zhì)內(nèi)涵。營(yíng)銷確實(shí)是要使傳統(tǒng)的公司銷售經(jīng)營(yíng)化，在深刻認(rèn)識(shí)和了解顧客的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品或服務(wù)完全適應(yīng)客戶的需要，形成產(chǎn)品自我銷售。 四、對(duì)公司的核心能力進(jìn)行升級(jí) 假如一家公司的核心能力正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個(gè)有效的方法確實(shí)是對(duì)公司的核心能力進(jìn)行升級(jí)。 1、將核心能力升級(jí)到結(jié)構(gòu)上更有吸引力的行業(yè)。夏普公司的做法為如何針對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品的連續(xù)升級(jí)形成一個(gè)良性循環(huán)提供了專門好的示范。20世紀(jì)50年代，夏普公司是電視機(jī)和收音機(jī)的

14、組裝公司，表面上屬于日本二類消費(fèi)電氣公司。為打破這種局面，公司創(chuàng)始人早川篤治(ToKuji Hayakaova)建立起研發(fā)機(jī)構(gòu)。當(dāng)日本通產(chǎn)省禁止夏普公司設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)時(shí)，公司在1964年利用其有限的技術(shù)生產(chǎn)出全球第一臺(tái)數(shù)字計(jì)算器。為鞏固其在該領(lǐng)域的地位，夏普公司向后集成，生產(chǎn)自己的專業(yè)化半導(dǎo)體，并大力投資開發(fā)新的液晶顯示技術(shù)。夏普公司押在LCD技術(shù)上的賭注得到了回報(bào)，并使其開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，如Wizard電子治理器。一段時(shí)刻后，其卓越的顯示技術(shù)令夏普公司在往常拼搏的領(lǐng)域（如便攜式攝像機(jī)）擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場(chǎng)。假如講創(chuàng)新是進(jìn)展核心能力的推動(dòng)力，那么跨國(guó)經(jīng)營(yíng)則

15、是催化核心能力的拉動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，許多擁有核心能力的公司無(wú)不充分利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”，力求在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中放大自身的核心能力，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等聞名跨國(guó)公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場(chǎng)，以使自己的核心能力得到升級(jí)與放大，從而擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。 3、以公司核心能力為主線實(shí)施資本運(yùn)作。能力學(xué)派治理專家指出：業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵是把公司的內(nèi)部組織和產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略有效聯(lián)結(jié)起來(lái)，確實(shí)是變業(yè)務(wù)流程為戰(zhàn)略性資產(chǎn)。所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)亦可認(rèn)定為具有核心能力的資產(chǎn)，因而以核心能力為主線進(jìn)行資本運(yùn)作的主旨在于

16、：透過(guò)各個(gè)層面將資本運(yùn)作直接同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來(lái)。因此重組必須貫徹以下原則：產(chǎn)權(quán)重組以產(chǎn)業(yè)重組為導(dǎo)向，不能為重組而重組，產(chǎn)權(quán)重組只有按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組才能體現(xiàn)核心能力的需求；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組以市場(chǎng)開發(fā)結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向；市場(chǎng)開發(fā)結(jié)構(gòu)重組以居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向。 4、將核心技術(shù)能力升級(jí)到核心治理能力。聞名的通用電氣公司之因此成為世界百年的旗幟公司，過(guò)去靠的是技術(shù)，現(xiàn)在其核心能力則在于治理，尤其是人力資源治理中的通用電氣式培訓(xùn)。從中國(guó)海爾公司的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變也能夠明顯地看到這一點(diǎn)。能夠講，世界聞名的公司之因此長(zhǎng)盛不衰的奇妙，也在于其完成了核心技術(shù)能力升級(jí)到核心治理能力的公司改造。

17、在將公司的核心技術(shù)能力升級(jí)到核心治理能力的過(guò)程中，尤其需要注意的提升重點(diǎn)是公司的組織能力。因此，必須關(guān)注的方面是：從客戶層面考察，核心治理能力能為公司制造巨大價(jià)值，這種價(jià)值源于公司的經(jīng)營(yíng)理念。公司良好的界面治理機(jī)制是公司效率的關(guān)鍵。必須解決好治理責(zé)任制問(wèn)題，構(gòu)造能上能下、持續(xù)上下的變動(dòng)機(jī)制。基礎(chǔ)治理水平是核心治理能力的差不多功，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專門難一時(shí)就能模仿的。 五、建立企業(yè)學(xué)習(xí)力的能力 企業(yè)核心能力的可持續(xù)進(jìn)展離不開知識(shí)的創(chuàng)新、積存、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)應(yīng)該成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識(shí)等。在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，光靠雄厚的資源和強(qiáng)大的規(guī)模

18、并不能保證企業(yè)能夠在市場(chǎng)中獲得生存和進(jìn)展的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的能力才是突破生存不利格局、實(shí)現(xiàn)永續(xù)進(jìn)展的全然，只有重視學(xué)習(xí)、用心學(xué)習(xí)，企業(yè)才能適應(yīng)差不多發(fā)生了重大變化的市場(chǎng)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么什么是學(xué)習(xí)力呢？ 學(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的總和，企業(yè)職員必須具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，才能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快，才能獲得惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槠髽I(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確實(shí)是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設(shè)法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。因?yàn)閷W(xué)習(xí)是提高核心能力的必要手段；是實(shí)現(xiàn)知識(shí)螺旋上升的惟一渠道；學(xué)習(xí)能夠增強(qiáng)企業(yè)的活力；學(xué)習(xí)有助于實(shí)現(xiàn)職員與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。 作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學(xué)習(xí)成為現(xiàn)實(shí)?如何利用學(xué)習(xí)能力