1、泓域/通用防盜器項目管理評估通用防盜器項目管理評估xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112143755 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112143755 h 3 HYPERLINK l _Toc112143756 二、 結束項目或階段 PAGEREF _Toc112143756 h 6 HYPERLINK l _Toc112143757 三、 制訂項目管理計劃 PAGEREF _Toc112143757 h 7 HYPERLINK l _Toc112143758 四、 規(guī)劃質量管理 PAGEREF _Toc112143758

2、h 14 HYPERLINK l _Toc112143759 五、 實施質量保證 PAGEREF _Toc112143759 h 18 HYPERLINK l _Toc112143760 六、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc112143760 h 31 HYPERLINK l _Toc112143761 七、 控制干系人參與 PAGEREF _Toc112143761 h 33 HYPERLINK l _Toc112143762 八、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112143762 h 33 HYPERLINK l _Toc112143763 九、 行業(yè)壁壘 PAGEREF

3、 _Toc112143763 h 36 HYPERLINK l _Toc112143764 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112143764 h 39 HYPERLINK l _Toc112143765 十一、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc112143765 h 40 HYPERLINK l _Toc112143766 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112143766 h 41 HYPERLINK l _Toc112143767 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112143767 h 42 HYPERLINK l _Toc112143768 流動資金估

4、算表 PAGEREF _Toc112143768 h 44 HYPERLINK l _Toc112143769 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112143769 h 45 HYPERLINK l _Toc112143770 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112143770 h 46 HYPERLINK l _Toc112143771 十二、 建設進度分析 PAGEREF _Toc112143771 h 47 HYPERLINK l _Toc112143772 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112143772 h 47項目概況（一）項目基本

5、情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（待定）4、項目聯(lián)系人：熊xx（二）主辦單位基本情況經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、

6、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 當前，國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經濟發(fā)展進入新常態(tài)，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、

7、農業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 （三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約67.

8、00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資27447.82萬元，其中：建設投資21867.45萬元，占項目總投資的79.67%；建設期利息455.13萬元，占項目總投資的1.66%；流動資金5125.24萬元，占項目總投資的18.67%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資27447.82萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）18159.29萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程

9、項目申請銀行借款總額9288.53萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：54400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：47118.24萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5298.91萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：11.83%。5、全部投資回收期（Pt）：7.17年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26702.75萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。結束項目或階段當項目完成的時候，我們需要執(zhí)行一個收尾的活動，這就是項目收尾過程。在最新版PMBOK中，這一

10、活動被命名為結束項目或階段。它包括以下幾個目的：確認項目成果，干系人正式接受。總結和歸納項目文檔和記錄。進行項目經驗總結。項目組正式解散。項目工作主要是輸出符合干系人期望和要求的項目成果。在經過了質量控制、范圍確認等檢查手段后，項目組和干系人在實施管理收尾活動中所提出的正式接受更多的是具有形式上的意義。它代表項目組正式向客戶移交項目成果，項目所有有關產品的工程活動正式宣告完成。項目活動所產生的項目文檔將作為項目的重要記錄，并且可能會在項目結束以后的其他活動中被用到。所以，我們需要收集和歸納這些文檔，并確保它們反映了項目的最終狀態(tài)。這些文檔需要被很好地收藏和保存，一般在組織層面上需要統(tǒng)一地進行約

11、定和保管。雖然項目最終完成了目標，但項目在實施中會遇到各種各樣的狀況。這里面有一些有益的經驗，也有一些需要吸取的教訓。所有這些經驗和教訓都是項目團隊成員乃至整個組織的寶貴財富，需要把它們總結和記錄下來。大多數(shù)組織可以針對這個問題組織一個專門的項目總結會，以防止這些花費了代價而取得的經驗和教訓流失。項目組的最后一項工作就是項目團隊正式宣告解散，這意味著一個項目的正式終結。每個團隊成員可能會被分配和參加到下一個不同的項目當中。是否需要保留完整的項目團隊來實施下一個項目呢？我們知道，一個團隊的形成需要一種默契，這種默契的形成需要一個過程。已經建立了默契的團隊被解散就意味著重新建立默契需要花費代價，但

12、是項目的獨特性又可能不會有機會使用完全相同的團隊，所以在現(xiàn)實中往往需要進行平衡。制訂項目管理計劃（一）計劃的作用管理活動最基本的原則是：任何工作開展之前必須先做周密的計劃。一個項目的最終目的是實現(xiàn)由范圍、質量、時間和成本4個要素所定義的項目目標。所以，需要制訂實現(xiàn)和滿足這4個目標的范圍計劃、質量計劃、進度計劃、成本計劃。人力資源、溝通、風險和采購管理有助于項目目標的完成，所以也必須對這幾個方面的活動作出計劃和安排。這一要求其實并不難理解，但我們需要知其然并知其所以然，需要理解計劃的真正作用。計劃的作用如下：第一，有效地配置資源，減少重疊和浪費，提高項目的實施效率。第二，有了計劃，就使得后面的實

13、施活動有了參照物。計劃設定了項目活動的目標和標準，以便于在實施中進行控制。如果沒有計劃，怎么判斷在執(zhí)行中是否一切正常呢？一份良好的計劃可以幫助我們隨時將實際的績效與計劃進行比較，及早發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取必要的糾正措施。沒有計劃，所謂的“控制”就無從談起了。第三，要做計劃，就必須對未來做出預測，并以此來規(guī)劃未來的活動安排。項目的特征之一就是不確定性，這就使得對未來作出預測的活動會受到影響。做計劃的目的就是強制計劃的編制者去預測未來。對那些不確定性程度確實很高的項目，這種預測會讓我們更加清楚地知道：計劃中的哪些部分，我們有足夠的信心認為未來就會如此發(fā)生；但其他部分，卻可能是我們不清楚，甚至是沒有信心

14、的地方，這些地方就是項目未來執(zhí)行中需要特別關注的問題。若在計劃階段就把這些未來的不確定性因素識別出來，并積極采取措施加以防范和解決，就可以提高項目成功的概率。第四，制訂計劃過程活動本身就是一種建立高效團隊的必要過程。它使所有有關人員了解了項目的目標和為達到目標必須作出的努力。在項目實施過程中，團隊能夠根據(jù)最終的目標很好地協(xié)調，相互之間會更有效率地合作。而缺乏計劃則會使團隊成員目標不明確，導致實現(xiàn)目標的過程失去效率。有關計劃的爭論一直是管理學上的熱點之一，爭議主要集中在兩個問題上：第一個問題：制訂計劃的管理者和組織，其績效一定比不制訂計劃的更好嗎？憑直覺來說，你會認為答案是肯定的，許多證據(jù)也都支

15、持這種觀點，但我們不能就此斷言正式計劃總能比無計劃取得更好的績效。許多研究試圖檢驗計劃與績效的關系，這些研究得出了下述結論：首先，一般地說，正式計劃通常與更高的績效相聯(lián)系。其次，高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的績效。最后，在這些研究中，凡是正式計劃未能導致高績效的情況，般都是因為環(huán)境的原因。第二個問題：我們經常說“計劃趕不上變化”，既然無法準確地預測所有的變化，那么制訂一個不準確的計劃是不是在浪費管理者的時間？其實，最終結果僅僅是計劃的目的之一，做計劃的過程本身就很有價值。即便是最終結果沒有完全達到預期目標，但也會迫使管理者認真思考要干什么和怎么干，搞清楚這兩個問題

16、本身就具有價值。凡是認真進行計劃的管理者將會有明確的方向和目的，將會把偏離方向的損失減至最小，這就是計劃過程本身的價值。計劃不能夠完全消除變化，無論管理者如何計劃，變化總會發(fā)生。由于項目的不確定性，計劃應當是一種持續(xù)進行的活動。最初的項目計劃也是在一定假設的基礎上制訂的。項目不確定性的程度隨著項目實施的進展而發(fā)生變化，項目計劃也應該根據(jù)假設條件的變化適時更新。（二）項目的計劃過程項目計劃活動的目的就是回答項目該怎樣完成。我們將問題一步一步深入細化：項目最終需要獲得什么成果？實施什么活動才能獲得這些成果？實施這些活動需要付出怎樣的代價？上面這三個問題反映了項目計劃的制訂過程。第一，要搞清楚項目最

17、終要完成什么。這個問題的答案最終以項目的交付成果來表示。這個交付成果可以是現(xiàn)實存在的物理產品，也可以是一項非物質形式的服務，例如看一場電影等。這就是前面所提出的項目范圍目標，是項目干系人最主要的關注點。通俗來講，買賣雙方必須先搞清楚買賣的東西是什么。這里所指的項目范圍都是項目可交付成果，也就是最終交付的產品，所以我們又稱某為“產品范圍”，以區(qū)別于下述的“工作范圍”。第二，既然已知項目的完成成果，作為項目的實施方需要據(jù)此來編制計劃需要完成哪些活動才能實現(xiàn)這些交付成果。這些活動計劃就構成了完成項目所需要的所有工作，我們稱之為項目的“工作范圍”。產品范圍和工作范圍共同組成了項目范圍目標，比之前的表述

18、有了擴展。第三，我們要估計實施這些項目工作范圍內活動所需要的資源這包括時間、物質和人力資源。上面的分析說明了項目的計劃過程就在于分解項目的產品和工作范圍，為其合理安排相應的資源。簡單來說就是：完成什么？怎么完成？需要什么來完成？至此，一個大致的項目計劃過程就有了雛形，對應到項目管理知識體系當中。定義范圍：將立項之前的初步范圍說明書細化而產生最終被認可的正式項目范圍說明書，明確定義了項目的產品范圍。這一結果將接受干系人的評審，作為項目后續(xù)活動的基礎。制定工作分解結構：將根據(jù)項目范圍說明書所闡述的產品范圍進行細化，產生完成項目成果所需要的工作范圍，其結果是以工作分解結構形式來表示的項目范圍。以上兩

19、項活動都屬于范圍管理活動范疇，其目的在于得到項目的產品范圍和工作范圍。在產生了表示項目范圍的工作分解結構之后，就需要對實施項目的活動進行資源分配，也就是時間和成本上的計劃編制。這包括兩個相互關聯(lián)的計劃過程：時間計劃構造過程和成本計劃構造過程。前者關注時間資源的分配，后者則是關注物質資源的調度。時間的計劃過程包括如下內容：定義活動：識別項目所需要的具體工作和活動。排列活動順序：定義活動之間的依賴關系。資源估算：估計活動所需要的資源數(shù)量。歷時估算：估計活動所需要的時間資源。進度計劃編制：根據(jù)上述成果最終生成完整的進度計劃。上述活動其實就是一個項目進度計劃編制的詳細過程，具體實施的時候也是按照上述順

20、序進行的。成本計劃過程包括如下內容：成本估算：根據(jù)完成項目所需要的資源數(shù)量，估計項目整體所需要的成本投入。成本預算：將項目被批準的總成本分配到每一具體活動上，形成項目詳細的預算計劃。這兩個活動名稱看起來相似，但實際目的不一樣。成本估算是為了得到一個項目總體的實施代價估計，而預算則是詳細分配資源到每一項活動上作為后續(xù)項目執(zhí)行的基準。也可以簡單地認為，成本估算是一個由下而上匯總的過程，而成本預算則是一個由上而下分配的過程。完成了項目的范圍、時間和成本計劃，就回答了前面的3個問題：項目完成什么成果（產品范圍）？項目怎樣完成這些成果（工作范圍）？花費多少代價（時間和成本計劃）？（三）項目的管理計劃上面

21、所談的都是針對實現(xiàn)項目目標而對完成的工程活動進行規(guī)劃，項目活動除此之外還需要對管理活動進行約定，形成管理計劃。一般來說，項目不會單獨生成各個獨立的管理計劃，在大多數(shù)情況下是匯集成一個單獨的管理文檔。規(guī)劃質量管理（一）質量活動和質量成本質量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產生。事后檢查，利用質量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質量活動的主要內容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質量成本的PAF成本模型。（二

22、）質量經濟性質量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內部的質量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產生的，很難事先估計。質量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質量會較差，從而不一

23、致性成本就會相應升高。項目的質量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質量是先期高投入產生的，而低質量則是先期低投入產生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產生最恰當?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質量

24、活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項目質量計劃正如在前述質量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質量計劃”，其內容應包括：項目和產品需要達到的質量目標。實施項目質量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。在相應的階段對產品所實施的質量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質量審計活動。在項目的進程中所實施的質量改進活動和機制。達到質量目標的度量方法。為達到質量目標必須采取的其他措施。編制質量計劃的方法通常有質量費效比法、質量標桿法、質量流程圖法、質量實驗

25、設計法等。質量費效比法，就是利用前述的質量經濟性原則，分析質量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質量活動。能夠采用質量費效比法來制訂質量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質量活動。質量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數(shù)據(jù)來反映質量成本和效益之間的關系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質量標桿法依賴于在行業(yè)內部建立基

26、準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內部建立標桿基準進行比較。質量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質量形成和產生的工作環(huán)節(jié)，包括質量產生活動、質量控制活動、壞質量修復活動等。質量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質量產生影響，在確定質量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質量產生影響的因素，以便于更好地建立質量計劃。（四）項目的質量目標項目的質量目標包括對交付產品的質量要求和實施過程的質量要求兩個方面。產品的質量要求是指那些衡量產品的質量屬性，這一般和產品的

27、工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質量保證（一）項目中的質量管理活動從質量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質量管理的認識已經從，“關注產品本身”提升到“關注產品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產品的經驗”。在項目中，質量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內容：確保約定的過程被遵循，也就是質量審計活動。其活動內容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改

28、進的機會，改進質量。上述兩部分內容相輔相成，其本質還是不斷去完善過程來產生“好產品”。但項目本身的實踐經驗傳播和繼承并不局限于項目內部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質量計劃的時候參照組織過去的經驗，也包括把自身的實踐經驗貢獻給組織。（二）質量審計質量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確保現(xiàn)代化大規(guī)模生產活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經驗得以傳承。對組織來說，有序的生產活動顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質量審計活動就是對生產活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質量審計大多是由獨立

29、的質量保證人員來實施的，可以是內部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質量審計是建立質量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質量保證活動之前，大多數(shù)工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過

30、程中，質量保證人員和一線的項目實施人員經常會產生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經驗？”這個疑問經常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質量保證體系的初期經常把質量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質量保證人員形成了一種對立關

31、系，并沒有對工作產生積極的作用。質量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標，所以我們可以把質量保證人員看做項目的顧問和咨詢人員，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產品缺陷，這些缺陷的產生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，

32、但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經驗的人成功率高，是因為他們已經固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可

33、怕，可怕的是重復出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數(shù)質量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣

34、的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現(xiàn)的概率很小），而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞，這是一個可預測的事實。在經濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20

35、%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調了這樣一個原則：“關鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響

36、項目質量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分數(shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內影響項目質量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響質量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分數(shù)分為三類：累計百分數(shù)在080%為A類，此區(qū)間內的因素為主要影響因素；累計百分數(shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內的影響因素為次要因素；累計百分數(shù)在90%100%的為C

37、類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。約束理論中，強調識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖

38、，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員。“機”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。“法”，是指操作方法或者操作過程。“環(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產生有影響，都可

39、以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現(xiàn)的原因，強調的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產生的根源。相對其他質量工具來說，

40、這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在

41、遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線。可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的

42、內部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極

43、的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。C檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結

44、果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具

45、：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質量問題的各種影響因素。分析影響質量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會

46、、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經驗的集合，那也就意味著隨著經驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基

47、于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調動干系人參與整個項目生命周期的過程。其結果就是規(guī)劃一份為與項目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項目的目標、活動和結果將如何影響干系人。分析干系人對項目的目標、活動和結果帶來的影響可能會有什么樣的反應或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調動干系人參與項目，或者引導干系人對項目產生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應包括以下內容：關鍵干系人所需要的參與程度和當前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關

48、系；項目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關信息的理由，以及可能對干系人參與所產生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計劃優(yōu)化和更新的過程。持領導及支持立場的干系人大多是項目直接參與者，他們需要時刻關注項目的進展情況，特別是當發(fā)現(xiàn)項目偏離預期目標時，或對項目需求發(fā)生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應對項目進行中的各種情況，這包括：項目中間出現(xiàn)了重大問題，威脅到項目目標的實現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項目內部解決，需要提交到項目干系人層面進行分析和協(xié)商，提出相應的解決措施和辦法。由于項目實施活動的原因，

49、使得預先約定的項目目標無法達成，從而導致項目變更。最常見的是進度拖延，費用超支。這些變更必須得到干系人的認可和批準。項目干系人由于某種原因需要對預定的項目目標提出新的要求，導致項目變更。項目組需要對變更的可行性及影響進行評估，提出新的項目計劃供干系人最終決策。項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態(tài)評審會，進行項目狀態(tài)通報以及對項目重大目標進行決策來實施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在進行應對處理的時候，也會邀請相關的干系人參與決策，這是項目問題解決會議。在一些項目中，相關干系人也會要求對關鍵性的技術問題進行評審。干系人管理的內容雖然大多數(shù)都是

50、以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實質內涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標是在項目團隊和干系人之間建立并維護良好的、有利于項目目標的關系環(huán)境。隨著項目的進展，干系人及其參與項目的程度可能發(fā)生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個反復定期開展的過程。大多數(shù)情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內容，所以項目經理應該注意對干系人管理計劃內容可能帶來的負面影響采取恰當?shù)念A防措施。例如，需要限定相關指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標和內容。控制干系人參與控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，根據(jù)實際情況調整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率和效果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)

51、系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。產業(yè)環(huán)境分析未來五年，國際環(huán)境更趨復雜，我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，我省既面臨重大戰(zhàn)略機遇，也面臨諸多風險挑戰(zhàn)。總體上，有基礎有條件在全面建成小康社會進程中走在全國前列。和平與發(fā)展仍是時代主題。世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展。世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時間內依然存在，不穩(wěn)定、不確定因素增多。全球產業(yè)結構深度調整，勞動密集型產業(yè)特別是低端制

52、造環(huán)節(jié)加速向低收入國家轉移，一些中高端制造業(yè)向發(fā)達國家回流，對我國發(fā)展形成雙重擠壓。圍繞貿易、投資和服務的博弈更加激烈，經貿摩擦政治化傾向抬頭，為深度融入全球經濟帶來新的壓力。國內經濟發(fā)展長期向好的基本面沒有變。作為世界第二大經濟體，我國綜合實力大幅提升，物質基礎雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發(fā)展?jié)摿薮螅瑖H影響力持續(xù)增強。經濟韌性好、潛力足、回旋余地大的基本特征沒有變，經濟持續(xù)增長的良好支撐基礎和條件沒有變，經濟結構調整優(yōu)化的前進態(tài)勢沒有變。改革紅利加速釋放，區(qū)域合作發(fā)展深入推進，經濟發(fā)展方式加快轉變，新的增長動力正在深刻形成，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展。同時，多年

53、積累的結構性和體制機制性矛盾需要調整，發(fā)展不平衡、不協(xié)調、不可持續(xù)問題仍然突出。我省進入經濟文化強省建設的關鍵時期。現(xiàn)階段具備了實現(xiàn)由大到強戰(zhàn)略性轉變的有利條件。為未來發(fā)展提供了良好的政策保障和體制機制保障。我省經濟體量大，要素資源豐富，產業(yè)體系完備，支撐能力不斷增強，為提質增效升級提供了堅實的經濟基礎和物質條件。發(fā)展呈現(xiàn)新的階段特征，產業(yè)升級提速、城鄉(xiāng)區(qū)域一體、陸海統(tǒng)籌聯(lián)動、生產力水平的多層次性，將為我省經濟提供更大的發(fā)展空間。同時，我省發(fā)展也面臨一些深層次矛盾和問題。經過幾十年的快速發(fā)展，原有的粗放型發(fā)展模式已難以為繼，資源環(huán)境承載力接近飽和；傳統(tǒng)優(yōu)勢正在減弱，發(fā)展新興產業(yè)、形成新的發(fā)展模

54、式、加快新舊動力轉換需要一定過程；科研成果轉化和激勵機制不完善，人才特別是高端人才不能滿足轉型發(fā)展需要，創(chuàng)新驅動的引擎作用尚未得到充分發(fā)揮；重點領域改革攻堅難度加大，對外開放廣度和深度有待進一步拓展；人口老齡化趨勢明顯，勞動適齡人口數(shù)量下降，潛在產出能力逐步降低；基本公共服務還不夠均衡，消除貧困任務艱巨；社會治理難度加大，安全生產形勢嚴峻；群眾利益訴求更加復雜多元，社會成員基本素質和文明程度有待提高。對此，必須保持清醒認識，堅持目標導向和問題導向，準確把握戰(zhàn)略機遇期內涵的深刻變化，更加有效地應對各種風險和挑戰(zhàn)，不斷開拓發(fā)展新境界，加快實現(xiàn)由大到強戰(zhàn)略性轉變，推動綜合實力和競爭力再上一個新臺階。

55、行業(yè)壁壘1、技術壁壘隨著智能終端設備技術更新?lián)Q代，防盜展示產品朝著體積小型化、功能集成化、使用壽命及安全性要求越來越高的方向發(fā)展，因此，導致其生產技術工藝流程亦變得愈加復雜。另外，隨著智能終端產品的個性化、多樣性發(fā)展，使得其產品也具有形態(tài)多樣化特征，要求生產企業(yè)必須具備較強的技術工藝研發(fā)能力、外觀設計能力及生產運營管控能力。同時，隨著下游智能終端產業(yè)的更新?lián)Q代周期不斷縮短，客觀上要求防盜展示產品生產企業(yè)必須具備快速的市場反應能力，能夠緊跟市場變化潮流，快速研發(fā)設計滿足現(xiàn)階段市場需求偏好的新產品，不斷縮短新產品設計研發(fā)及規(guī)模化生產周期，以更好地匹配下游終端應用領域的新變化，從而加強與下游客戶的合

56、作緊密度，保持并擴大企業(yè)市場競爭力及市場份額。因此，本行業(yè)對新進入者具有較高的技術研發(fā)壁壘，并且隨著技術迭代的加速，本行業(yè)的技術壁壘將越來越高。2、銷售服務網(wǎng)絡壁壘防盜展示產品屬于軟硬件結合、相對復雜的產品，客戶在選購和實施安裝時，往往要求廠商能夠提供技術咨詢和培訓服務。同時，客戶在使用過程中，遇到問題也需要廠家及時給予專業(yè)化的解決。因此，和普通產品相比，客戶在采購防盜展示產品時，十分重視其銷售服務網(wǎng)絡是否健全，從而形成本行業(yè)較高的銷售服務網(wǎng)絡壁壘。3、客戶壁壘防盜展示產品的下游客戶十分注重產品的安全性和可靠性，通常要求供應商具備較強的產品研發(fā)能力，較高的生產檢測技術和裝備自動化水平，以及良好

57、的供貨能力并提供優(yōu)質的售后服務。同時，部分大型終端企業(yè)對供應商實行嚴格的審查制度，供應商認證需要經過較為漫長和復雜的考核程序，包括供應商資質審核、送樣檢測、驗廠、小批量試制等，只有研發(fā)能力、生產能力和服務能力等均獲得認可的生產商才能進入其合格供應商名單。由于供應商審查的周期較長、成本較高，在與合格供應商建立長期合作關系后，若產品質量和性能保持穩(wěn)定，終端客戶一般不會輕易更換供應商。新進入企業(yè)需要付出大量的時間和精力，并積累一定的成功案例，才可能獲得終端企業(yè)的認可。所以，本行業(yè)對新進入者具有一定的市場壁壘。4、人才壁壘防盜展示產品的制造環(huán)節(jié)涉及到模具設計、外觀設計、電子設計、安全性檢測等多個學科領

58、域，客觀上要求企業(yè)技術人員及管理人員必須具備跨專業(yè)、跨學科的理論知識和技術工藝，建立起一支具備深厚的技術經驗積累和較強的產品設計創(chuàng)新能力的研發(fā)團隊作為支撐。終端客戶通常要求上游供應商提供對應型號的產品規(guī)格，并具備設計、試制、生產一體化的能力，因此防盜展示產品生產企業(yè)需要具備較強的產品設計能力和試制試驗能力。研發(fā)人員必須具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，并經過多年的在職實踐，才能真正參與研發(fā)新產品；同時，關鍵工藝崗位只有經驗豐富的專業(yè)技術人員才能勝任。因此，本行業(yè)對新進入者具有一定的人才壁壘。5、資金壁壘隨著下游智能終端產業(yè)集中度的提高，防盜展示產品生產企業(yè)需要具備一定的資本實力才能應對下游客戶區(qū)域戰(zhàn)略布局的

59、需要。同時，在智能終端消費市場競爭日趨激烈的情況下，產品生產企業(yè)需要進行大量的研發(fā)資金投入以及持續(xù)的自動化設備投入，以保證其具備行業(yè)領先的生產工藝水平、外觀及技術研發(fā)設計能力和規(guī)模化生產等各方面優(yōu)勢。生產規(guī)模較小的生產企業(yè)難以得到下游終端品牌廠商的認可。同時，由于中小企業(yè)生產規(guī)模較小，其原材料的采購數(shù)量亦相對較小，在與上游供應商進行采購價格談判時，議價能力較弱，導致其產品單位生產成本相對較高，不具備價格優(yōu)勢。因而，本行業(yè)具有較高的資金壁壘。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計

60、未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領