1、日資企業(yè)1日本5S理念日本豐田公司案例日式管理反例：日本索尼公司汽車4S店中國能否實(shí)施5S？日式管理2在日本企業(yè)中，一方面能看到各種先進(jìn)的技術(shù)和管理方法（如：流程設(shè)計、質(zhì)量管理等）的普遍采用；另一方面，又能看到對一些具有日本特色的管理理念（如：恪守信諾、以人為本、普遍的人文關(guān)懷、對員工合理化建議的廣泛采納、年功序列等）的堅守 日式管理：3停止依賴檢驗(yàn)以獲得品質(zhì)，應(yīng)以一開始就制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品來取代大量檢驗(yàn)。停止僅以價格作為考量交易基礎(chǔ)，應(yīng)以符合品質(zhì)要求的最低總成本來考量。 - - 生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的高良率 - - 維修不良產(chǎn)品或半成品所需支付的最低費(fèi)用 - - 消除因材料品質(zhì)不良，致使無法順利生

2、產(chǎn)所造成了的交貨延損失失日式的品質(zhì)管理精神是：4消費(fèi)者能夠直接自由的選購商品消費(fèi)者可向收費(fèi)員取得商品，此舉可減少管控工作此系統(tǒng)僅適用于售后需補(bǔ)充的產(chǎn)品，可避免不必要的庫存商品價格也許可以更便宜，擴(kuò)大銷售，增加利潤。日式超市管理系統(tǒng)特征：5資金支出事后控制只需要包括兩個部分的內(nèi)容，一個是資金支出預(yù)算考核評價；一個是由審計監(jiān)察部門通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的資金支出預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。資金支出預(yù)算考核評價主要考評以下三方面內(nèi)容：對預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，即經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價；對預(yù)算執(zhí)行部門的評價；對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價。 日式公司資金支出預(yù)算的事后控

3、制：6信譽(yù)度高專業(yè)性強(qiáng)售后服務(wù)有保障 更人性化 4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）等。它擁有統(tǒng)一的外觀形象，統(tǒng)一的標(biāo)識，統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，只經(jīng)營單一的品牌的特點(diǎn)。它是一種個性突出的有形市場，具有渠道一致性和統(tǒng)一的文化理念， 4S店的優(yōu)勢：什么是4S店？(Ps:不過，4S的概念是由 歐洲 傳入中國的）7日式5S管理:接觸過管理的人一定會知道日本的5S管理手法，5S也就是：清掃（Seiso）：清除垃圾，美化環(huán)境。清潔（Seiketsu）：潔凈環(huán)境，貫徹到底。整理（Seiri）

4、：要與不要，一留一棄。整頓（Seiton）：科學(xué)布局，取用快捷。素養(yǎng)（Sitsuke）：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。其實(shí)也是日本生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，那么基礎(chǔ)之上是什么，是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（SOP），再上面是什么，才是品質(zhì)管理和各種我們津津樂道的品質(zhì)改善手法.81、5S屬于“管理的前提”或者“進(jìn)入管理狀態(tài)以前的問題”。5S沒有做好的話，那么再怎么優(yōu)秀的管理體系也無法發(fā)揮其功能。5S，它體現(xiàn)了經(jīng)營者的經(jīng)營姿態(tài)。2、對事物分門別類（層別）地去思考，這里管理工作的基本功。5S就是“把物品按有用的和沒用的一分為二”開始做起。如果這一步都做不好的話，那么“按生產(chǎn)類型構(gòu)筑生產(chǎn)管理體系”以及“對次品進(jìn)行層別找出原因”等工作是不可

5、能做好的。3、是標(biāo)準(zhǔn)化的出發(fā)點(diǎn)。處置物品時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)使用頻率進(jìn)行整頓時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。4、是視覺化管理的基礎(chǔ)。5、培養(yǎng)出一種無論是多么微小的缺陷也不放過的能力和態(tài)度。5S的意義在于以下五個方面：9但在中國，5S活動的開展需要有序漸進(jìn)的推進(jìn)，原因主要有以下幾個方面：1、社會和家庭的條件不允許，整個社會的大環(huán)境都沒有實(shí)施到5S管理，自己的家里都是亂糟糟的，哪里能在公司里自覺地接受5S呢；2、國內(nèi)企業(yè)還沒有普及5S，還并不能看到5S到底能給企業(yè)帶來多少效益，或者有些企業(yè)已經(jīng)在普及，也取得了一定的效果，但媒體給予的宣傳力度還不夠，很多人都還不知道；3、很多小型企業(yè)的發(fā)展都還在解決資金短缺，人才不

6、足等基本問題，大型企業(yè)又都在忙整合和聯(lián)合，都沒有將重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)實(shí)體的管理上來，致使很多即使推進(jìn)的5S工作也成了企業(yè)華麗的衣裳，只有空架和規(guī)定，卻無人去執(zhí)行。中國能否實(shí)施5S?我覺得，在中國最難的就是徹底的實(shí)施5S，不是因?yàn)?S本身的概念難以理解，而是員工沒有意識到5S所能夠帶來的好處和效益，反而認(rèn)為5S只是做表面工作，給領(lǐng)導(dǎo)做做樣子而已！10 準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動這些都是豐田成功的保證。 汽車行業(yè)的信息話，也就說道汽車行業(yè)的系統(tǒng)，在汽車行業(yè)，一般是以SCM（Supply Chain Managem

7、ent供應(yīng)鏈管理）為核心的ERP系統(tǒng)。 日系企業(yè)注重與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，并會結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展。這不僅保證了本企業(yè)的利益，同時可以實(shí)現(xiàn)雙贏策略。 案例：豐田：傳奇的續(xù)寫11NPS的最終目的就是通過消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費(fèi),以獲得更多的利潤. NPS的主要特點(diǎn),是它的改善成果迅速,而且是多方面的。 NPS的具體內(nèi)容,可分為三部分,即心、技、體。 “心”是指思想，觀念的部份，NPS的思想與傳統(tǒng)的觀念不同,必須先從意識改革。 “技”是指技法，手法的意思。即表示技法的意思,就是要應(yīng)用什么樣的技法,才能表達(dá)出思想。 “體”即表示體驗(yàn)、實(shí)踐的意思。 核心思想1：NPS（New Production

8、 System& New Production Skills ）意為新生產(chǎn)技術(shù),源于日本豐田汽車公司的TPS (Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式),主張實(shí)行JIT (Just In Time)及一件流生產(chǎn)(One Piece Flow)等, 應(yīng)用于汽車業(yè)以外的許多規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。12 核心思想2：JIT（Just In Time ） ，指的是將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這就需要建立一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。 13 在日資企業(yè)，不論是對客戶還是供應(yīng)商，都

9、是建立一種長期業(yè)務(wù)關(guān)系，所以說客戶會給供應(yīng)商一個長期的預(yù)測訂單。一般的日資大的汽車ASSY廠，會在網(wǎng)絡(luò)上做個客戶終端。方面對供貨商的訂單等控制。在汽車行業(yè)JIT的運(yùn)營，使得供應(yīng)鏈管理不得不滿足以下的要求： 對于供應(yīng)鏈之間要做到： 1）生產(chǎn)按順序 對于所有供應(yīng)鏈的關(guān)系來說，供應(yīng)商工廠應(yīng)根據(jù)整車廠的生產(chǎn)線的裝配順序，來有次序地組織生產(chǎn)，并將生產(chǎn)產(chǎn)成品按照客戶要貨的順序，通過物流協(xié)調(diào)。 2）生產(chǎn)同步化 對于企業(yè)來說，JIT的精華就是要致力于生產(chǎn)的同步化，生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)。即“后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。14供應(yīng)

10、鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)公司決策時的第一考量。15 高質(zhì)量的物流系統(tǒng) 在精益物流系統(tǒng)中，電子化的信息流保證了信息流動的迅速、準(zhǔn)確無誤，還可有效減少冗余信息傳遞，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，消除操作延遲，這使得物流服務(wù)準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、快速，具備高質(zhì)量的特性。 以客戶需求為中心 當(dāng)顧客需求指令發(fā)出后，則快速提供服務(wù)。系統(tǒng)的生產(chǎn)是通過顧客需求拉動的。 物流服務(wù)要保證貨物準(zhǔn)時、準(zhǔn)確、快速，具備高質(zhì)量的特性。 貨品在物流鏈中要保證貨物停留的節(jié)點(diǎn)最少，流通所經(jīng)路經(jīng)最短，倉儲時間最合理，并達(dá)到整體物流的快速。 其實(shí)這個也就是著名的中國郵路問題。供應(yīng)鏈特殊供應(yīng)商

11、-物流公司 16索尼公司 索尼株式會社，簡稱索尼（SONY），其前身是“東京通信工業(yè)株式會社”，現(xiàn)在是世界上民用/專業(yè)視聽產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一，同時也是全球最大的綜合娛樂公司之一。它在音樂、影視、計算機(jī)娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的個人寬帶娛樂公司。創(chuàng)辦于1946年5月，由擁有技術(shù)研發(fā)背景的37歲的井深大和擅長公關(guān)手腕的25歲的盛田昭夫共同創(chuàng)辦。目前的索尼公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊由媒體娛樂出身的霍華德?斯金格出任董事長兼CEO，由擁有技術(shù)研發(fā)資歷的中缽良治擔(dān)任總裁共同領(lǐng)導(dǎo)。 目前，索尼公司在全球120多個國家和地區(qū)建立了分子公司和工廠；集團(tuán)70%的銷售來自于日本以外的其

12、他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數(shù)以億計的索尼用戶遍布世界各地。17索尼公司經(jīng)營戰(zhàn)略： 為了發(fā)展成為面向世界的企業(yè)集團(tuán)，索尼公司不斷向新領(lǐng)域探索，朝著一條多元化的道路發(fā)展。20世紀(jì)70年代后半期，索尼通過合營而帶來了多元化。雖然從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，各領(lǐng)域都是毫不相關(guān)的，但是不論是化妝品、金融、保險，還是體育用品乃至娛樂，它們都有著共同的特點(diǎn)，即索尼的經(jīng)營層認(rèn)為這是有發(fā)展前途的領(lǐng)域 。在各行業(yè)經(jīng)營的各子分公司大都發(fā)展順利，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，鞏固了索尼集團(tuán)的經(jīng)營基礎(chǔ)。1.多元化戰(zhàn)略18索尼的發(fā)展目標(biāo)就是進(jìn)軍全世界，這使得索尼形成了全球本土化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代，索尼開始向海外擴(kuò)

13、張，從日本開始到美國、歐洲、東南亞各個地區(qū)開設(shè)工廠，從而實(shí)現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，而這種本土化生產(chǎn)又必須實(shí)現(xiàn)本土的管理，因此公司在當(dāng)?shù)仄赣脝T工和管理人才，使索尼的員工成為國際人才。2.全球本土化19 “求新創(chuàng)異”是索尼的核心價值觀，同時也是索尼永遠(yuǎn)不變的信念。面對不同的市場環(huán)境和消費(fèi)者的消費(fèi)需求，索尼一直走在別人前面，做別人沒有做過的事情，這不僅取決于井深大對技術(shù)的癡迷，更源于索尼“樂于做一只金豚鼠”的與眾不同。索尼的技術(shù)創(chuàng)新體制保證了公司開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特性，它超越了一般日本企業(yè)先重視生產(chǎn)后重視技術(shù)開發(fā)的發(fā)展常規(guī)，這種獨(dú)特的體制使得索尼的市場占有率不斷遞增。3.求新創(chuàng)異20 索尼公司強(qiáng)調(diào)尊重公司里的每一

14、個人，很少有歧視現(xiàn)象。開放式的管理和寬松、平等的環(huán)境營造出開放式的氣氛，使員工能夠安心在公司工作，更多的關(guān)心公司，幫助公司不斷發(fā)展。獨(dú)有的“終身雇用”制的索尼公司特別重視幫助員工實(shí)現(xiàn)人生的樂趣，實(shí)現(xiàn)人生價值，。“內(nèi)部跳槽”制的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了“人盡其才”，的目的，更防止了“肥水外流”的出現(xiàn)。4.人才管理21 事實(shí)上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴(yán)格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。索尼歷代領(lǐng)導(dǎo)者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠(yuǎn)對自己的國際化程度表示不滿。 早在2003年于上海舉行全球高級董事會之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現(xiàn)。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經(jīng)營模式，而業(yè)務(wù)安排也超越了現(xiàn)代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經(jīng)成為一