1、第二篇 計劃1第一頁，共三十九頁。第4章 計劃精要和目標管理2知識點：計劃類型制定計劃的步驟目標的性質目標層次體系定量目標和定性目標目標管理的系統方法目標管理的利弊第二頁，共三十九頁。計劃的定義計劃是管理的首要職能。它是在預見未來的基礎上對組織活動的目標和實現目標的途徑作出籌劃和安排，以保證組織活動有條不紊地進行。計劃包括確定使命和目標以及完成使命和目標的行動；這需要制定決策，即從各種可供選擇的方案中確定行動步驟。第三頁，共三十九頁。計劃工作的意義 1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協調組織各方面行動的有力工具。 2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況

2、，從而促發了各種溝通、思考、預測等行為 。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。 4、計劃工作還為組織內部各層次管理人員的日常考核和控制工作提供最基本的依據。 第四頁，共三十九頁。關于計劃的誤解2計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關 3當環境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大 4、 計劃可以消除變化 5、計劃降低靈活性 1計劃關系到組織的發展大計，和中層及基層的管理者無關。第五頁，共三十九頁。計劃的類型61. 使命或宗旨表明了企業或事業單位或它們中的任何部分的基本目的或作用或任務。2. 目標或者目的指活動所針對的最終目標。3. 戰略確立企業的基本長期目標，制定行動方案和配置

3、所需的資源以實現目標。4. 政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述或理解。第六頁，共三十九頁。75. 程序也是計劃，是用來處理未來活動所需的一種方法。6. 規則闡明了具體的必須或非必須的行動，沒有例外的余地。7. 規劃是一個綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動步驟所需的其他因素。8. 預算是一份用數字表示預期結果的報表。第七頁，共三十九頁。制訂計劃的步驟尋找機會：根據市場、競爭、消費者需求、我方優勢、我方劣勢等 確定目標或目的：我們的發展方向以及如何和何時完成目標考慮制定計劃的前提條件：我們的計劃將在怎樣的環境中實施確定備選方案：為完

4、成目標，最有希望的備選方案是什么第八頁，共三十九頁。制訂計劃的步驟（續）根據目標比較備選方案：以最低的成本和最高的利潤完成目標選擇一種方案：選擇我們將采用的行動步驟制訂支持性計劃：例如購買設備、購買原材料、開發新產品等用預算量化計劃：以銷售量、銷售價格、營業費用等編制預算第九頁，共三十九頁。目標及性質 確定目標是制訂計劃的基礎，目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況 ，并且作為標準可用來衡量實際的績效 。目標表示最終結果，總目標需要由子目標來支持。目標形成了一個有層次的體系和網絡。組織和管理人員有其不同的層次的具體目標。在關鍵成功領域，績效對企業的成功至關重要。 第十頁

5、，共三十九頁。目標管理（MBO）11制定目標的要求（SMART法則）Specific，明確即目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。這里指明確的標準和細節。Measurable， 可度量目標，不能只是停留在思想上的口號或空話。制定目標是為了取得進步，必須把抽象的，無法實施的，不可衡量的大目標簡化成為實際的，可衡量的小目標。第十一頁，共三十九頁。制定組織目標明確組織作用執 行 目 標評 價 成 果實 行 獎 懲制定新目標詳圖見教材P113第十二頁，共三十九頁。目標管理（MBO）Attainable，可實現目標應當是可實現的，不是理想化的。Result-based，結果導向目標應該基于結果而非基于行動或

6、過程。不要把“行動”（Action）與“結果”（Result）混淆起來。Time-based，時效性目標應當有時間限制。時效性的要求可以明確這個目標是短期、中期或長期的目標。第十三頁，共三十九頁。制定目標 它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標、期限 、衡量目標完成的標準 。 在制定目標系列時，主管人員和下級應該一起行動，而不應該不適當地強制下級制定各種目標。 明確組織的作用 理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。 第十四頁，共三十九頁。執行目標 評價成果 成果評價既是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，

7、也包括下級對上級、同級關系部門相互之間的評價，以及各層次的自我評價，即360度評價。 上、下級之間的相互評價，有利于信息、意見的溝通，從而有利于組織活動的控制；橫向的關系部門相互之間的評價，有利于保證不同環節的活動協調進行；而各層次組織成員的自我評價，則有利于促進自我激勵、自我控制以及自我完善。 第十五頁，共三十九頁。 實行獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環 組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響成員行為的改善。 成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活

8、動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒在此基礎上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制定新的目標并組織實施，便展開了目標管理的新一輪循環。 第十六頁，共三十九頁。目標管理的利弊17目標管理的優點：清晰的目標具有激勵作用通過以結果為導向的計劃改進管理分清組織任務和結構，根據人們承擔工作任務的預期結果授權鼓勵員工致力于各自目標和組織目標的實現建立有效的控制機制，衡量結果并采取糾正偏差的行動第十七頁，共三十九頁。目標管理的缺陷：對目標管理的理念闡釋不夠對目標制定者的指導不夠制定可考核的目標是困難的目的和手段之間的關系處理難以把握強調短期目標會損害長期目標第十八頁，共三十九頁。

9、第5章 戰略、政策和計劃的前提條件19知識點：戰略與政策的性質和目的戰略計劃過程Tows矩陣藍海戰略組合矩陣主要戰略和政策類型公司戰略層次波特的產業分析和基本競爭戰略前提條件和預測第十九頁，共三十九頁。戰略管理計劃模型2. 分析環境3. 識別機遇和威脅4. 分析組織的資源和能力5. 識別優勢和劣勢6.構造戰略7.實施戰略8. 評估結果SWOT Analysis1.識別組織當前的使命、目標和戰略第二十頁，共三十九頁。21確認組織的機會組織的資源和能力組織機遇環境的機會確認組織機會，一般通過兩種分析工具。一種是波特五力模型，另一種是SWOT模型。第二十一頁，共三十九頁。波特五力分析Intensit

10、y of Rivalry Among Current Competitors（現有競爭者之間的激烈競爭）Suppliers（供應商）New Entrant（新加入者）BuyerSubstitutes（替代者）BargainingPower of Suppliers（供應商的議價能力）Threat ofSubstitutes（替代威脅）BargainingPower of Buyers（購買者的議價能力）Threat ofNew Entrants（新加入者的威脅）第二十二頁，共三十九頁。 波特基本競爭戰略23成本領先： 優點：潛在的競爭屏障、組織效率高 弱點：面臨技術革新威脅、易于模仿差異化；

11、優點：品牌忠誠度大，獨特性帶來較高收益 弱點：模仿會使獨特性很難開發和維持集中化； 優點：組織效率高、市場細分 弱點：服務市場狹窄，細分市場的消費需求變化而失去優勢第二十三頁，共三十九頁。TOWS（又被稱為SWOT）：戰略環境分析矩陣WT：戰略目的是將薄弱環節和威脅降到最低點WO：戰略目的降低薄弱環節，放大外部機遇S T：戰略是建立在優勢上應付威脅S O：戰略是揚長避短，抓住外部機會，利用內部優勢。內部優勢S內部劣勢W外部機會OSOWO外部威脅TSTWT第二十四頁，共三十九頁。SWOT 分析和戰略方向CorporateGrowthStrategies（公司增長戰略）CorporateRetre

12、nchmentStrategies（公司收縮戰略）CorporateStabilityStrategies（公司穩定戰略）CorporateStabilityStrategies（公司穩定戰略）Environmental Status（環境狀況）Firm Status 大量的環境機會關鍵的環境威脅寶貴的優勢關鍵的劣勢公司狀況第二十五頁，共三十九頁。組織戰略的層級研究與開發制造營銷人力資源財務戰略事業單位1戰略事業單位2戰略事業單位3多事業公司職能部戰略子公司戰略母公司戰略第二十六頁，共三十九頁。公司業務組合分析27 由波士頓咨詢公司提出。針對多業務的公司，目的在于使企業各項經營業務在現金需要和

13、來源方面形成互補的良性循環局面。 在確定企業經營業務發展方向時，應綜合考慮到該項經營業務的市場增長情況以及企業在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業在該項業務經營中獲得現金回籠的能力及速度；該項業務的市場增長情況通過整個行業最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（10%為高增長，10為低增長）第二十七頁，共三十九頁。BCG矩陣28Stars（明星）Dogs（瘦狗）QuestionMarks（問題）CashCows（金牛）AnticipatedGrowth RateHighLowMarket Share（市場分額）HighLow預期增長率第二十八頁，共三十九頁。

14、29 1）“金牛業務： 特點是企業擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現金回籠。應該將當前市場份額的維護和增加作為經營的主要方向，其目的是使該類業務成為企業發展的重要資金來源。 2）明星業務： 市場增長率和企業相對競爭地位都較高，能給企業帶來較高利潤，但同時也需要企業增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。 第二十九頁，共三十九頁。 3）“問題業務： 市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業需要將由其他渠道獲得的大量現金投入該項業務，使“幼童”盡快轉變成“明星”，如果認為不可能轉化，則應及時放棄。 4）瘦狗業務： 市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮

15、小規模和清算、放棄策略。 第三十頁，共三十九頁。31對于每一種業務組合,應當采取什么戰略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產生最高的長期利潤。金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產生的大量現金投到STAR業務,來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴展。第三十一頁，共三十九頁。第6章 決策32知識點：理性化決策的重要性和局限性選擇方案的擬訂和局限性因素選擇方案的評估選擇方案的確定：三種方法程序化與非程序化決策的區別確定性、不確定性和風險決策的區別創造與創新

16、的含義與重要性第三十二頁，共三十九頁。決策及其選擇方法33決策是指從被選方案中選擇的行動步驟，是計劃的核心選擇方案的三種方法實 驗如何從被選方案中進行選擇研究和分析經驗法確定選擇第三十三頁，共三十九頁。理性化的局限性34 Rational decision making（理性決策制定） 一貫地選擇那些最可能實現目標最大化的方案 Bounded Rationality（有限理性） 他們的決策行為是在處理被簡化的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。 Satisficing（滿意度） “使人滿意”第三十四頁，共三十九頁。程序化與非程序化決策35 程序化決策：用

17、以解決規律性日常問題。這類決策一 般用于日常和重復性工作，主要依賴先前確定的標準， 基于先例。大多是下級部門、一般管理人員決定的。非程序化決策：用于對非規律性、新穎、沒有明確定義、非重復性情況。需要主觀的判斷，一般戰略型的決策屬于非程序化決策。是高層管理人員決定的。大多數都不是完全程序化的。第三十五頁，共三十九頁。問題類型、決策類型和組織層次36Well structuredTopLowerPoorly structured結構不良Types of ProblemProgrammed DecisionsNonprogrammedDecisions Level in Organization頂層結構良好底層組織層次非程序化決策程序化決策第三十六頁，共三十九頁。37Certainty（確定性） 管理者可以作出精確的決策，因為每種方案的結果是已知Uncertainty（不確定性） 由于缺乏數據資料、情況變化未知，管理者難以做出精確決策。Risk（風險性） 決策者能估計每種備擇方案的可能性或結果。確定性、不確定性和風險條件下的決策第三十七頁，共三十九頁。習題第三十八頁，共三十九頁。內容總結第二篇 計劃。4、計劃工作還為組織內部各層次管理人員的日常考核和控制工作提