1、公司要建立培訓體系堅持記錄管理過程公司要建立培訓體系，堅持記錄全過程我決定從今天開始，把公司建立培訓體系的過程記錄下來.一是時時總結，做好每個階段的分析,然后聽取大家的建議，把培 訓工作做的更好;二是因為這個工作是從無到有的在搭建，企業又是民企，比較有 實際意義,我希望把它記錄下來，能夠和大家一起分享.我平時工作比較忙，這些都是抽空寫的，有時候可能考慮的不全 面甚至偏激，請大家多多體諒.半個月前，我被我的上司也是公司最大的領導董事長叫去開了 一個長會，主題是:公司要建立培訓體系.我知道，促使她有這樣的決定是基于公司最近的現狀:公司從今年4月至現在，員工離職率很高，其中有些還是技術 部門的經理和

2、資深員工，她們都是公司的關鍵人員，有的在公司服務 超過了 6年，掌握了公司很多的資源.估計現在找到了新的工作，因 此提出離職后就要馬上離開公司，經過協調勉強同意再留一周時間 交接公司，但接手工作的人能否在短時間內勝任工作,我們都不能想 像；公司的管理基礎很薄弱.所謂的培訓只限于新員工入職培訓 和一些中高層人員的外訓（聽一些和現實工作無法結合的管理課）.公司現有的員工手冊還是版的，里面的制度和規定大多已不 能沿用，員工是處于一種無標準和規范的體系下工作的，這樣怎 么能提高效率和規劃好職業發展？從今年4月份開始（公司的財年是從4月開始至次年的3 月結束），公司開始逐步實施KPI績效考核。開始是艱難

3、的，過 程是痛苦的，但總算堅持下來了，這個過程董事長也是一直在支 持（因此說企業如果沒有一把手強有力的支持績效考核根本沒辦 法開展），整個公司所有部門都按計劃進入了考核體系。HR同行 們都做過績效考核，也清楚績效改進是績效管理中重要的一個環 節，那培訓又是績效改進時不可缺少的一個因素，因此培訓工作 勢在必行。根據以上說到的和沒說到的，培訓體系是一定要建，培訓工 作是一定要做，這次董事長是下了決心了！我做為公司人力資源 工作的負責人，這個項目當然由我來主推。在這里再和大家簡單介紹下我和我的團隊：我是今年2月份 才剛加入現在的這家企業，任職人力資源總監（大家別被這個稱 謂迷惑了，其實就是一個打雜的

4、）。公司的管理現狀大家也能從前面的介紹中了解一些，也能大 概明白之前人力資源工作開展的程度。公司最早是是人事、行政合并在一起，叫人事行政部，人事 工作內容也都是社保辦理、檔案掛靠、考勤辦理等事務性工作， 后來我來了之后就把人力資源部獨立出來，經過調整到現在為止 這個團隊基本上組建完畢：人力資源總監1名招聘專員1名人事專員1名（負責績效考核和薪酬核算）人事助理1名（負責員工檔案掛靠、社保增減、員工檔案管 理等事務工作）再新增1名培訓專員簡單介紹完畢，接下來就言歸正傳開始著重說培訓吧。-7-23思路的調整，制度的建立。距上次和董事長開會確定后，大概4天的時間，我在接下來 的專題會議中把擬定的培訓體

5、系PPT進行了講解。其實說這個是培訓體系，更確切的應該是叫做關鍵人才培養 體系及后備人才培養體系，這個題目的設置也是連續和董事長=J最溝通之后進行調整的，按董事長的意思，“這是公司當前最迫切要 解決的問題”。她的話也符合現在大多數民營企業老板的思路，培訓體系的 架構要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成 本，培訓周期又比較長。如果按照我最初的想法去做，光做方案 都需要很長一段時間，這肯定是和老板短、平、快的要求相違 背，無奈，我只能壓縮。出乎我的意外，講解后之后沒有像上次在推行績效考核時得 到董事長的贊同，她雖然一直在認真的聽，但沒有發言。接下來我又和其它的幾位副總在討論，到了最后

6、董事長提出來她的想 法:.體系做的很全面，也不錯，今后公司就要按照這樣的思路 往下走.當前首要的問題，是解決公司的現狀，即技術部門關鍵員 工流失，但缺少后備人才，如何解決這個問題?.公司的業務開發部，去年入職的員工到現在和客戶溝通時 都不能回答基本的技術問題，造成項目推進的滯后，這個問題又 該如何解決?她的意思我的理解是：你這個大綱做的挺漂亮，但不實用， 我還是不知道拿到公司該怎么按1、2、3的步驟做下去，然后公 司以后遇到哪個員工離職了，人力資源部馬上就給我把人補充上 去。我再一次告誡自己：這是一家民營企業，有著最注重結果和 忽視過程的企業文化。自己還是需要調整思路，一定要用最淺顯 的語言和

7、最有效的方法來說明問題，同時多和董事長溝通，一定慢慢要清楚她內心的真實想法，而且要慢慢改變她的一些觀點，讓她 接受我的思路。但有一點我堅持我的看法：技術和業務條線都有主管副總， 她們是最熟悉部門現狀、現有人員結構、未來人員需求預測等， 我現在其實已把思路和方法提供出來，我能夠和這些副總們就此 進行討論，再做詳細的培養計劃。而不單單是沖我要：具體的操 作步驟？我的同行們，相信你們在現實的工作中一定也有這樣的感受 吧？我把大綱給各位看下（有些內容進行了處理，流程圖和一些 表格沒有放上來）：公司關鍵人才及后備人才培養體系大綱目的原則人才培養目標人才培養組織體系主要內容戰略人才培養體系的構成1 .應屆

8、生培養計劃（該計劃旨在經過對有上進心、樂于學習、 積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術 骨干、業務骨干）2.普通員工培養計劃（該計劃旨在經過對公司現有的有兩年以 上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐 步成長為各職能部門的負責人）3 .中層管理人員培養計劃（該計劃旨在經過對公司有進一步培 養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當 一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才）.高級管理人員培養計劃（該計劃旨在對經過對現有高級管理 人員和核心人員的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今 后的戰略擴張作好準備） 經過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和 公司后備人才關鍵崗位主要指公司根據當前或未來發展所需要的一些重要 中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可 替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。六、關鍵（后備）人才的甄選七、關鍵（后備）人才培養模式結合員工的職業生涯發展規劃，公司對人才采用下列兩種培 養模式:1.復合型經營管理人才培養模式輪崗工作（不同系統）+掛