1、2.物流供應鏈一.物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動”的意思，美國人則用PhysicalDistribution來表示1935年，美國的銷售協會對物流下的定義是：“包含于銷售之中的物質資料和服務，從生產地點到消費地點流動過程中，伴隨的種種經濟活動”1976年，美國物流管理協會關于物流管理的定義為：物流活動包括用戶服務，需求預測、銷售情報、庫存控制、物料搬運、訂貨銷售、零配件的供應、工廠及倉庫的選址、物資采購、包裝、廢物的處理、運輸、倉儲等。1999年，美國物流管理蝎虎對物流的定義又進行了修改：應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、“物流是供服務及

2、信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為?！币话愣裕锪骰顒影韵聨讉€方面的內容：(1)運輸(transportation)。(2)存儲(warehousingandstorage)。(3)包裝(packaging)。(4)物流搬運(materialhandling)。(5)訂單處理(orderprocessing)。(6)預測(forecasting)。(7)生產計戈(productionplanning)。(8)采購(purchasingorprocurement)。(9)客戶服務(customerservice)(10)選址(locat

3、ion)(11)其他活動二.物流管理的發展一般認為，物流管理使從配送與后勤管理發展而來得。后勤管理在物流管理的起源和發展過程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰時物資的供應管理。二戰時，美國根據對軍火供應，采用了后勤(Logistics)一詞。1974年，美國學者鮑沃索克斯出版的LogisticsManagement”一書中對后勤下了比較全面論述。20世紀70年代，后勤管理逐漸發展成為物流管理。20世紀80年代，企業完成了內部物流的集成。90年代，企業開始考慮企業之間的物流集成，成為實現供應鏈管理的一個重要組成部分。三供應鏈中的物流管理供應鏈管理的實施離不開物流、信息流、資金流、工作流的

4、集成。尤其是物流，對供應鏈管理的運作影響最大。因為其他幾種“流”都可以不受空間的影響，可以在不改變空間位置的情況下完成交易活動，但是物流一定要在地理上的位移才能實現其功能。物流是一定要發生地理上的轉移才能實現物流功能的。一旦發生地理空間的轉移，就需要消耗時間。如果供應鏈各節點企業間不協調，就會影響物流的績效，致使物流過程消耗時間過長、成本過高。因此，供應鏈管理運作的績效在很大程度上要受到物流管理的影響。當然這幾種流又是相互影響的，信息流不暢勢必影響物流，資金流的中斷同樣會使物流停頓。從這個角度出發，物流的最終績效又是對供應鏈管理的綜合反映。供應鏈中物流管理水平的高低直接影響整個供應鏈的競爭力。

5、例如，歐洲一家日雜公司的負責人說，他們生產的產品從漁場碼頭得到原料，經過加工配送到產品的最終銷售需要150天時間，而真正花費在產品加工上的時間僅需要45分鐘，其余的時間都消耗在物流過程了。如果能提高物流績效，縮短物流周期，就可以大幅度降低整個供應鏈的供貨周期，提高產品的總體競爭力。過去，企業沒有獨立的物流管理業務部門和職業物流管理人員，通常是把物流當做制造活動的一部分。直到20世紀60年代物流管理和物資配送出現后，情況才發生變化。物流被認為是對企業的原材料的采購、運輸、原材料和在制品的庫存管理；而配送管理是對企業的輸出物流的管理，包括需求預測、產品庫存、運輸、庫存管理和客戶服務。但是，此時的物

6、流管理被分割在不同的管理職能部門，經常出現物流不協調的現象。20世紀80年代出現集成物流的概念后，把企業的輸入與輸出物流管理部門以及部門市場和制造功能集成在一起，許多企業相繼設立了物流管理部門，使得過去分散于不同職能部門市場和制造功能集成在一起，許多企業相繼設立了物流部門，使得過去分散于不同部門的物流管理功能集中于一個獨立的部門。物流置身于供應鏈管理環境下應具有三重作用，即三種形式：物流的物質表現形式、價值表現形式、信息表現形式。物流的物質表現就是企業之間的物流資源的轉移（包括時間、空間和形態的轉移）；物流的價值表現是指物流過程是一個價值增值過程，是一個能夠創造時間價值和空間價值的過程；物流的

7、信息過程表現則是為物流過程是一個信息采集、傳遞與加工的過程，伴隨著物流運動而產生信息，再將這種信息進行加工處理，為整個供應鏈的運行提供決策參考?；谶@種情況，現代物流管理的研究應置于包括供應鏈管理環境之下，才能使物流有更大的發展空間。物流運作采購制造支持物料配送總經理物流經理計劃控制物流支持物流資源計劃原料庫運輸產品裝卸存和交市場工程控通預測制訂單需求處理計劃功能計劃生產能力計劃計劃原材料需求計劃目前物流管理已經擴展到包括上、下游供應鏈企業之間的協調管理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已經發生巨大的變化，而且在供應鏈管理中的作用也越來越重要。2.供應鏈庫存管理一一虛擬庫存管理一.

8、過去庫存管理存在的問題（一）沒有供應鏈的整體觀念對用戶服務的理解與定義不恰當（三）不準確的交貨狀態數據（四）低效率的信息傳遞系統（五）庫存控制策略簡單化（六）缺乏合作與協調性二。供應管理環境下的庫存控制方法（一）VMI（vebdormanagedinventory）管理系統1.基本思想：VMI（供應商管理庫存）是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品可獲性，在一個相互統一的目標框架下由供應商來管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種持續改進的環境。關鍵措施體現的原則（1）合作精神（2）使雙方成本最?。?）目標一致性原則（4）持續改進原則2.VMI的實

9、施方法實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托福訂單處理模式。供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程索需要的信息和庫存控制參數；然后建立一種訂單處理標準模式，如EDI標準報文；最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。供應商管理庫存實施步驟:第一，建立顧客情報信息系統。第二，建立物流網絡管理系統。第三，建立供應商與分銷商的合作框架協議。第四，組織機構的變革。3.VMI的支持技術VMI的支持技術主要包括：EDI/Internet、ID代碼、條碼、條碼應用標示符、連續補給程序等。(二)聯合庫存管理聯合合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯合庫存功能談起。聯合庫存

10、管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，是一種風險分擔的庫存管理模式(三)發揮第三方物流系統的作用第三方物流(thirdpartylogistics，TPL)是供應鏈集成的一種手段。TPL也叫物流服務提供者(logisticsserviceprovider,LSP)，它為用戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統一是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，二是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。第三方物流系統可以為企業帶來諸多好處:(

11、1)減少成本；(2)使企業集中核心業務(3)獲得更多的市場信息(4)改進服務質量(5)快速進入國際市場面向協調中心的第三方物流系統使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，并且能夠大大的改善供應鏈的用戶服務水平和運作水平。4供應鏈采購管理一.傳統采購模式的特點(一)傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程(二)驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大(三)供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作(四)響應用戶需求能力遲鈍二供應鏈管理環境下采購的特點(一)從為庫存而采購到為訂單采購的轉變訂單驅動下的采購方式有如下特點：(1)由于供應商與制

12、造商建立了戰略合作伙伴關系，訂立供應合同的手續大大的簡化，不再需要雙方的詢問和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。(2)在同化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，使制造計劃、采購計劃、銷售計劃保持同步。(3)采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的r活動過程，實現供應鏈精細化運作。(4)信息傳遞方式發生變化。在傳統采購方式中，供應商對制造過程的信息不了解，也無需關心制造商的生產活動，但在供應商管理環境下，供應商能共享制造部門的信息，提咼了供應商的應變能力，減

13、少了信息失真情況。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步(5)實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與制造部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細米購踢狗基礎保障。ii1aifliiiiiFSIHiITW騾心的采笛甌珂F（二）采購管理向外部資源管理轉變傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現后，對提高采購柔性和市場響應能力提出更高要求，需增加與供應商的信息聯系和合作，建立新的供需合作模式。為實現有效的外部資源管理，制造商應：1.和供應商建立一種長期

14、的合作關系，一種互惠互利的合作關系2.通過提供信息反饋和教育培訓支持在供應商之間促進質量改善和質量保證3.參與供應商的產品設計和產品質量控制過程4.協調供應商的計劃（三）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此，無法解決一些涉及全局性戰略性的供應鏈問題，而基本戰略伙伴關系的采購方式則為解決這些問題創造了條件。基于戰略伙伴關系的采購方式可以解決以下問題：（1）庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，因此，各級節點企業都獨立的采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免的產生需求信息的扭曲現象，因此，供應鏈的整體效率得

15、不到充分發揮。但在供應鏈管理模式下，雙方通過建立合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此，采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。(2)風險問題。需求雙方通過建立戰略性合作伙伴關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如，運輸過程的風險、信用的風險以及產品質量的風險等。(3)合作問題。通過合作關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。(4)降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，由于避免了許多不必要的手續和談判過程，供需雙方都為降低交易成本而獲得好處。信息的共享也避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。(5)戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化米購

16、創造了條件第六節供應商管理一.兩種供應關系模式(一)傳統的競爭關系(1)賣方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證價格的連續性。(2)賣方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。(3)雙方是短期合同關系。(二)雙贏關系模式(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量等。(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。(3)長期的信任合作(4)比較多的信息交流二。雙贏關系對企業運作管理的意義（一）供應商方面1.增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享2.增加對未來需求的可預見性和可控能力3.成功的客戶有助于供應商的成功4.高質量的

17、產品增強了供應商的競爭力（二）制造商方面1.增加對采購業務的控制能力2.增加通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求3.減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動三。雙贏供應關系管理（一）信息交流與共享機制1.在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準確性。2.實施并行工程3.建立聯合的任務小組解決共同關心的問題4.供應商和制造商工廠互訪5.使用EDI和因特網技術進行快速的數據傳輸（二）供應商的激勵機制（三）合理的供應商評價方法和手段7.精益物流與延遲制造精益生產精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產

18、系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單

19、件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。精益生產給了我們一個理念，但是具體到每個企業的執行確是有很大區別的。首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM(TotalProductiveMaintenance),因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，存。JIT(JustInTime)，看板以及零庫簡單而言，企業運用精益生產

20、切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產模式沒有足夠的支撐，貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業推行精益的時候，必然會提到這點，確實，如果說法，那么精益確實更像理論和愿景。正如TPS是實際的模式和方制慧網那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業文化。起源精益生產(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽

21、車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(JustInTime）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和

22、方式，也必將成為二一世紀標準的全球生產體系。精益生產方式是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。產生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業精益生產定義生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼

23、鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產

24、體制還有改進的可能”戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一?！耙幠＝洕狈▌t在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力

25、，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其

26、應用于生產管理。編輯本段核心精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：JustInTime（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。精益生產1核心:11、追求零庫存精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。3、企業內外環境的和諧統一精益生產方式成

27、功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統一于企業的發展目標。4、人本位主義精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業的“禍害；其主要理由是：1、庫存提高了經營的成本；2、庫存掩蓋了企業的問題。編輯本段原則原則1：消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫

28、存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為

29、精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的

30、時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用看板系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。原則7:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。原則8:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行

31、自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是一整個人，不精益的企業只雇傭了員工的一雙手.原則9:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問

32、題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。原則11:精益供應鏈在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到零庫

33、存的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？至以來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。原則12:自我反省和現地現物精益文化里面有兩個突出的特點：自我反省和現地現物.自我反省的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為問題即是機會-當錯誤發生時，并不責罰個人，

34、而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助?，F地現物則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種現地現物的工作作風可以有效避免官僚主義.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了現地現物的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。編輯本段實質精益生產方式既是一種以最大

35、限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標精益生產的產生的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。精

36、益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。編輯本段區別精益生產方式與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織

37、結構。編輯本段特征精益生產方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境并對問題不斷改進改善，要求各個環節都是最卓越的，而這些環節打破了傳統的職能界限。精益生產方式的主要特征表現為：（1）品質一一尋找、糾正和解決問題；（2）柔性小批量、單件流；（3）投放市場時間一一把開發時間減至最??；（4）產品多元化-縮短產品周期、減小規模效益影響；（5）效率一一提高生產率、減少浪費；（6）適應性標準尺寸總成、協調合作；（7）學習一一不斷改善。編輯本段特點拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零

38、件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及

39、時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。團隊工作法團隊工作法(Teamwork)。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關系較大)團隊工作的基本氛圍是信任，以

40、一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。并行工程并行工程(ConcurrentEngineering)。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。精益生產與大批量生產方式管理思想的比較精益生產作為一種

41、從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。（1）優化范圍不同大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。（2）對待庫存的態度不同大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。

42、精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖?，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。（3）業務控制觀不同傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程

43、的精簡（包括不必要的核實工作）一一消滅業務中的“浪費”（4）質量觀不同傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。（5）對人的態度不同大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表

44、現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。編輯本段歷史發展過程20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線開始，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征，改變了效率低下的單件生產方式，被稱為生產方式的第2個里程碑。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產

45、管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。精益生產方式在實踐應用中根據豐田實際生產的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生產方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產方式之后人類現代生產方式的第3個里程碑。總體來說，根據精益生產方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產

46、方式的系統化階段（即精益生產方式的提出），精益生產方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。豐田生產方式的形成與完善階段1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合于日本。因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產方式的要求；第二，戰后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎上改進

47、；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，自動化，五問法,供應商隊伍重組及伙伴合作關系，拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。1973年秋天發生石油危機以后，日本經濟下降到負增

48、長的狀態，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。隨著日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，并以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業的先進生產方式。例如，在豐田生產系統中，最重要之處在于一旦發生小故障等問題，就停止生產線運轉。但如果是在美國，一旦停止生產線的

49、工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產業，在其他產業中也都如此，所以大家都害怕停止生產線的運轉。這就是兩國文化差異的一個例子.豐田生產方式的系統化階段精益生產方式的形成為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”IMVP）的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者.從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料.并對西方的大量

50、生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年著出了改變世界的機器一書，第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿于企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了精益思想這本書。精益思想彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這

51、本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。精益生產方式的新發展階段精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制(masscustomization)與精益生產的相結合

52、、單元生產(cellproduction)、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司(UTC)的ACE管理(獲取競爭性優勢AchievingCompetitiveExcellenee),精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步

53、實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地一一制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。單元生產方式(cellproduction)于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業，是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，成生命的最小單位。單元生產方式

54、以手工作業為主是組，不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產方式的作業臺的布局，往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋臺方式”。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨于完美的一個目標，是能實現持續

55、領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。編輯本段作用精益生產主要研究時間和效率，注重提升系統的穩定性,50多年來精益生產的成功案例已證

56、實：精益生產讓生產時間減少90%精益生產讓庫存減少90%精益生產使生產效率提高60%精益生產使市場缺陷減少50%精益生產讓廢品率降低50%精益生產讓安全指數提升50%編輯本段實施常見問題點中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點:1管理人員同作業人員的觀念沒改變。相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的2.急功近利。那種要求立竿見影”短期內就“大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的3.沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。4

57、.樣板區先行。制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，并將樣辦作業時所出現的問題點均改善后，再推廣到全廠。5.現場5S”作業沒做好。5S”所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產6.實施過程遇到困難就停滯不前?！叭齻€糗皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。8.缺乏整體配合。認為精益生產方式的實施只

58、是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”無法持續發揮精益的效能。編輯本段精益生產工具1、6S與目視控制6S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養（Shitsuke）、安全（safety）這6個詞的縮寫”6S”，起源于日本。6S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員：了解為什么要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法

59、；了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。2、準時化生產（JIT）準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過本課程的學習，使學員能夠：認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費；七種浪費的識別以及最終消除浪費；學會運用各種拉動方式實現準時化生產。3、看板管理（Kanban）Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣?/p>

60、廠內生產管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈敹嗟男畔⒉⑶铱梢苑磸褪褂?。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板。本課程將使學員能夠：介紹拉動系統看板以及用于管理過程的目視化看板，以及這些看板對于生產組織，標準化作業以及持續改善的重要意義；生產看板的作用就是購買的“資金”你需要關注的是生產過程中你要“購”什么，什么時候買，買多少。4、零庫存管理工廠的庫存管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就制造業而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質量、成本、交期”三大要素的滿意度。通過兩天的學習，讓參加學員能夠：了解庫存管理的基本概念，掌