1、.：.；一、普通資料：上司： 員工： 姓名： 姓名： 職務： 部門/車間： 二、對到達目的和完成義務的評價： 三、對任務和指點行為的評價請您估測，您的同事在接受義務時在多大程度上運用了下述行為方式和才干，他是如何實施單個規范以完成目的。評測共有個等級規范對義務應有何種影響？員工是如何對規范提出證明的？每條規范之間的空白可用于填寫備注，察看等可支持評價的內容。. 專業知識可表現為掌握并能運用本人專業領域的相關知識不斷實際和拓展專業知識時辰預備著獲取與本身領域相關的知識和技藝能運用專業方法和技術組織本人的任務能專業地評價同事的任務義務要求低高義務完成低高備注：*=沒有到達要求 =根本到達要求 =完

2、全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求交往才干可表現為能口頭和書面明晰地、有效地，并在適宜時間通知他人能傳達影響決策過程的信息能較好地傾聽知道正確地評價信息需求義務要求低高義務完成低高備注：. 問題認識和處理可表現為能及早認識問題，使之詳細化并進展定義很好地分析問題對不同處理問題的方法進展可行性評價，實踐估計風險性能將問題進展分解，開發其它現實的能夠性，尋覓處理的方法能用通常方法處理問題，并設計新方案適時作出決議，進展實施并對結果進展檢查義務要求低高義務完成低高備注：*=沒有到達要求 =根本到達要求 =完全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求 團隊任務/協作行為表現為能開展并促進同事、員工和上

3、司之間積極的任務關系能提供支持，接受他人的意見，對矛盾的處理和發明一個有利于到達目的的環境作出奉獻對企業和上司忠實，即使個人利益遭到影響義務要求低高義務完成低高備注： 發明性/創新才干表現為富有想象力的,能實現新思想/新想法開創產品、技術和任務組織革新的新想法組織革新的新想法很快擁有關于處理問題的革新、改良和更新的新想法能將認識推行到其它領域義務要求低高義務完成低高備注：*=沒有到達要求 =根本到達要求 =完全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求 自動性和實施才干表現為尋求改良需求，尋覓并實施適宜的新的及更好的能夠性將其它部門吸收到該過程中，為實施出力即使在困難情況下，仍具壓服力義務要求低高義

4、務完成低高備注： 未來和目的導向表現為及早認識到公司、組織或本身任務該如何進一步開展，并將它作為目的實施及早思索讓同事、其它企業部門或客戶參與目的定義獨立制定改善成果措施在報告中不粉飾與目的的偏向義務要求低高義務完成低高備注：*=沒有到達要求 =根本到達要求 =完全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求 接受才干和穩定性表現為能集中留意力, 耐久地完成義務努力完成商定的義務,即使在困難的條件下，如不斷地去國外出差關鍵或緊急情況下能縱觀全局能拉受批判并矯正可以并預備在國外任務義務要求低高義務完成低高備注：. 指點行為的規范指點才干表現為認識到客戶導向和質量的必要性, 并將這一要求貫徹到組織中發明開

5、放和高效的氣氛自我批判，要求同事提出批判，并以此為行為準那么在組織中促進獨立思索和行動促進不斷的改良過程遵守安康和環境維護規范廣為同事們接受義務要求低高義務完成低高備注： *=沒有到達要求 =根本到達要求 =完全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求. 一致目的，和員工說話表現為通知員工應到達什么目的，以及他們對此應做些什么對目的進展明晰地書面商定，并經常了解完成情況支持員、同事到達目的經常進展員工說話，對他們的行為和成果表達看法義務要求低高義務完成低高備注：. 表現為經常運用目的商定以及和員工說話等方法給員工配備必需的職權制造并實施個人開展和培訓方案在談知和未來要求的根底上使其組織時辰都能滿足

6、必需的要求選擇適宜的員工義務要求低高義務完成低高備注：結論：關于其指點行為和成果可作如下評價 *=沒有到達要求 =根本到達要求 =完全到達要求 =超出要求 =遠遠超出要求主要義務的更改a. b. c. d. e. f. g. . 開展措施. 期望從上司得到的協助 采取何種措施提高員工的專業和個人素質? . 該員工還可執行哪些國內、國外義務 什么時候該員工能具備完成上述義務所需的才干？ 馬上 大約 年后 該員工對他未來職業開展有何想象和興趣? 備注： 日期： 日期： 日期：上司簽名： 員工簽名： 得悉此事： 上一級指點主要思想 系統本系統引見了人事和管理開展的一個 該系統主線是向員們引見目的商定

7、 重要根底。 以及和員工說話的過程這樣進展目的商定時上司便擁有一套 員工說話的根底是向員工提出義務，規范系統，該系統經過效績和指點行 應該到達的目的或曾經到達的目的。為評價使目的商定過程透明化。 同時有關員工潛能和開展期望的信息 任務,效績和指點行為等要點是根本。也為員工說話奠定了根底。 每個要點都有許多評價等級，以表示 完效果果的程度。 從員工角度看其用途 目的商定和員工說話作為人事和管理可了解企業目的 開展的組成部分積極參與目的商定 能提出本人的閱歷和目的想象了解對他們的期望，應開展何種管理能力，展現何種指點行為得悉他們擁有哪些必需工具和決策權限了解應如何發揚他們的企業思想和行為從上司得知

8、其強項、弱點和開展能夠性學會評價本人的才干，強項、弱項和發 展能夠從上司的角度看和員工進展詳細和系統化的目的和成果商定和論證。員工認同商定的目的議論期望的管理才干和指點行為，以便作出商定。促進員工的效能鼓勵，自發性和開展及早認識指點潛能和缺陷,采取處理措施雖然他們總是有意無意地對員工進展評價，但沒有固定的條文和系統。他們不由得問：他們評價能否正確得當？他們能否應集中于任務和指點行為、管理才干等方面的共同重要特性？他們的評價能否具有可比性？他們能否留意到，哪些行為對于任務是必需的？為把握效績的動搖,他們能否經常進展評價?他們能否將評價成果都記錄在案？為確定上述內容，一個一致的系統將是重要的輔助工

9、具。這并非是完美主義，也不是形式主義。他們的目的是，在目的商定時以及效績和指點行為評價時排除不測情況和隨意性，并將客觀性降低到最低點。時間和過程每年進展目的商定和評定說話決議戰略規劃之后，新年開場以前進展目標商定說話。每公歷年終了后，最遲月底進展評定談話。除此以外，當某員工調任至另一上司處也可進展評價說話。過程如下：上 司員 工經常檢查義務的提出，管理才干最低要求確實定和已達目的輔助手段：任務崗位描畫，才干概述目的商定說話。 一年中經常和MA說話 一年中常和MA說話 察看/接受階段 遞交人事部門表格 將員工說話付諸實際 商定說話日期 上司和員工互換鑒定 和上一級指點協商，也能夠和P部門 編寫上

10、司評價和員工本人鑒定 系統該系統并不是只由表格和填表技術組成。如第二點提到，過程的一切階段都是同等重要的。整個評價過程中對任務和指點行為系統化的接受和員工說話徹底的預備任務和有針對性的實施都是系統的組成部分。說話時必須留意并接受的一點是，員工對本身和任務成果也有本人和看法。應該開放地對待這一想法，即使該想法和上司有所偏向。作為評定根底的義務和要還應描畫當上司對員工的義務進展評價時，總是選擇性的接納。因此，這也是可以了解的，即上司能夠只看到某些任務，而忘記了或沒有注意到其他任務。說話應涉及一切的任務，包括商定目的已到達目的和該義務必需的任務和管理行為。因此義務和要求描畫是確定員工要求和良好根底。

11、同時這也是評價每位員工效績和指點行為的重要根底。義務和要求描述是系統的組成部分。假設不曾作過描畫，上司就回想一下一切有關任務情況、包括員工的目的。. 任務目的正確擬定的目的不僅不會限制上司和員工的活動范圍,相反是共同針對目的行為的根底。正如整個企業必需經過企業規劃制定特定的目標,每個職員尤其是AT職員的行為也應具有目標性。只需當目的被商定，經常得到檢查經過更改并最終確定下來時，目的商定和評價過程才真正成為人事和管理開展的中心部分。這時，與義務和要求描畫相結合，了解員工任務和領導行為的強項和弱項才有了一個堅實的根底。重要的是在未來的員工說話中回涉到任務目的，并基于察看議論目的和義務完成情況。這兒

12、首先是要討論良好業績或較差業績的緣由。. 評定特性僅僅集中于特性限制了評價余地。另一方面上司被要求深化了解特性和管理才干。這樣評價具有可比性。另一方面運用可察看的規范對特性進展描畫，使評價者對特性進展同等評述，評價尺度也得以一致。很重要的一個觀念是，他們所選擇的特性包括其描畫非常接近于他們的指點特性，正如其在SQMP原那么中被描述的一樣。因此系統有助于實現一種一致的被席勒Schoeller集團所認可的指點風格。同時系統也適宜于按照其他企業和期望,對具可比性的義務中特性的表達進展比較。系統包括兩大類型特性：、被評價員工的任務和業績行為、指點行為假設被評價員工不承當人事責任，那么其指點行為不需評價

13、。. 評定等級任務、業績和指點行為的 個評價等級有助于保證評價的可比性,它可在有待改良和優良業績之間分出等級。個評價等級使闡明評價特性的完成程度成為能夠。評價特性都盡能夠真實地加以描畫。評價時運用以下尺度：遠遠超出要求超額完成要求完全完成要求根本完成要求沒有完成要求. 對單個特性的補充：評價者可利用社會實踐地方論述其評價和重要的察看等。. 關于已商定提升員工措施的闡明：上司作出的員工任務和指點行為的評價是根據閱歷得出的員工業績評價。它構筑了員工潛能評價的根底，而潛能評價又是人事規劃措施的一個重要指數。主管人事部門員工尤其是人事中心部門的員工是上司和職員確定提升活動的說話對象。擔任實施提升活動那

14、么是上司們的份內事。、 員工表態和簽名：員工的上司之間必需相互坦誠和信任。這也符合他們的指點理念。因此員工和上司在一種極度客觀的、相互了解業績和行為評價的根底上進展議論。但上司對最終的評價擔任。員工談話終了后，員工應表態，并作閱后簽字。上司也要簽字，闡明他對員工說話結果擔任。上一級指點簽字，以示他對結果的了解。已商定的措施是人事事務的重要根底，這樣活動都由上司介入。假設員工以為某員工說話結果導致了評價中的誤解，他可要求新一輪說話，該說話會有上一級指點和一位BR成員參與。. 目的商定及員工說話的執行和錯誤的防止目的商定時應留意以下根本原那么：目的可經過工程定義詳細化，目的共有種 類型-戰略目的-戰略目的的？-員工開展目的具有挑戰性，可到達性員工能影響目的的完成工具和資源俱全有可丈量性如時間,百分比，馬克目的業績b員工說話為了相互的協作并到達結果的高度一致性，在員工說話中應遵照以下幾個根本原那么：上司在員工說話日期一周前通知該員工。并要求員任務好預備，對本人的行為和成果作一個自我評價。員工不還應思索如何才干進一步提高本人才干。每個員工說話都有一個建立性的目的。它應對已獲得成果和所表現的任務和指點任為作一回顧，和有關必需的改良措施一同為進一步提高業績作奉獻。根據閱歷，問題和困難的產生普通是由于對談話預備缺乏或說話過于匆忙或評