1、泓域/供水設備公司企業經營戰略方案供水設備公司企業經營戰略方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112025960 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112025960 h 3 HYPERLINK l _Toc112025961 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112025961 h 4 HYPERLINK l _Toc112025962 三、 企業國際化經營戰略實施的關鍵問題 PAGEREF _Toc112025962 h 10 HYPERLINK l _Toc112025963 四、 企業國際化經營戰略的具體措施 PAG

2、EREF _Toc112025963 h 11 HYPERLINK l _Toc112025964 五、 企業國際化經營戰略的類型決策 PAGEREF _Toc112025964 h 14 HYPERLINK l _Toc112025965 六、 企業國際化經營戰略的類型 PAGEREF _Toc112025965 h 16 HYPERLINK l _Toc112025966 七、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc112025966 h 23 HYPERLINK l _Toc112025967 八、 融合戰略的構成要件 PAGEREF _Toc112025967 h 25 HYP

3、ERLINK l _Toc112025968 九、 集中化戰略的含義 PAGEREF _Toc112025968 h 28 HYPERLINK l _Toc112025969 十、 集中化戰略的實施方法 PAGEREF _Toc112025969 h 29 HYPERLINK l _Toc112025970 十一、 總成本領先戰略的優點、缺點與適用條件 PAGEREF _Toc112025970 h 31 HYPERLINK l _Toc112025971 十二、 總成本領先戰略的風險 PAGEREF _Toc112025971 h 33 HYPERLINK l _Toc112025972 十

4、三、 戰略經營領域結構 PAGEREF _Toc112025972 h 35 HYPERLINK l _Toc112025973 十四、 戰略經營領域的概念 PAGEREF _Toc112025973 h 36 HYPERLINK l _Toc112025974 十五、 一般原則 PAGEREF _Toc112025974 h 37 HYPERLINK l _Toc112025975 十六、 具體原則 PAGEREF _Toc112025975 h 39 HYPERLINK l _Toc112025976 十七、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc112025976 h 43 HYPERL

5、INK l _Toc112025977 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112025977 h 44 HYPERLINK l _Toc112025978 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112025978 h 45 HYPERLINK l _Toc112025979 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112025979 h 47 HYPERLINK l _Toc112025980 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112025980 h 49 HYPERLINK l _Toc112025981 借款還本付息計劃表 PAGEREF _T

6、oc112025981 h 52 HYPERLINK l _Toc112025982 十八、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc112025982 h 53 HYPERLINK l _Toc112025983 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112025983 h 55 HYPERLINK l _Toc112025984 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112025984 h 55 HYPERLINK l _Toc112025985 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112025985 h 57 HYPERLINK l _Toc112025986 總投資及構成一覽表

7、 PAGEREF _Toc112025986 h 58 HYPERLINK l _Toc112025987 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112025987 h 59公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：顧xx3、注冊資本：1290萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-7-177、營業期限：2013-7-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意

8、識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人顧xx（三）項目建設單位概況公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基

9、礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較

10、大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高

11、”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成

12、為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。我國水務行業長期以來具有地方壟斷性強、產權結構單一、行業集中度低等特點。隨著我國市政公用事業逐步放開，我國水務行業由政府高度壟斷到逐漸開放向市場化過渡階段。2002年，關于加快市政公用事業市場化進程的意見提出鼓勵社會資本、外國資本采取獨資、合資、合作等多種方式，參與市政公用設施的建設，形成多元化的投資結構；允許跨地區、跨行業參與市政公用企業經營；建立市政公用行業特許經營制度等。隨著市場化改革政策的逐步發布以及多元化投資主體進入水務行業，水務行業進入了產權制度

13、改革、市場化改革的階段。當前國際水務集團、大型國有水務企業以及細分領域內專業化的民營水務企業成為水務行業的主要競爭者。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約90.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積101575.40，其中：主體工程67087.44，倉儲工程15388.38，行政辦公及生活服務設施9725.18，公共工程9374.40。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資341

14、07.12萬元，其中：建設投資25294.97萬元，占項目總投資的74.16%；建設期利息348.75萬元，占項目總投資的1.02%；流動資金8463.40萬元，占項目總投資的24.81%。2、建設投資構成本期項目建設投資25294.97萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用21899.62萬元，工程建設其他費用2638.03萬元，預備費757.32萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資34107.12萬元，其中申請銀行長期貸款14234.63萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：73700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：6

15、0967.64萬元。3、凈利潤（NP）：9294.51萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.80年。5、財務內部收益率：19.97%。6、財務凈現值：6650.87萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積101575.40容積率1.691.2基底面積37800.00建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝273.812總投資萬元34107.122.1建設投資萬元25294.972.1.1工程費用萬元21

16、899.622.1.2工程建設其他費用萬元2638.032.1.3預備費萬元757.322.2建設期利息萬元348.752.3流動資金萬元8463.403資金籌措萬元34107.123.1自籌資金萬元19872.493.2銀行貸款萬元14234.634營業收入萬元73700.00正常運營年份5總成本費用萬元60967.646利潤總額萬元12392.687凈利潤萬元9294.518所得稅萬元3098.179增值稅萬元2830.7410稅金及附加萬元339.6811納稅總額萬元6268.5912工業增加值萬元21846.3013盈虧平衡點萬元30036.46產值14回收期年5.80含建設期12個月

17、15財務內部收益率19.97%所得稅后16財務凈現值萬元6650.87所得稅后企業國際化經營戰略實施的關鍵問題企業實施國際化經營戰略，會受到多種因素的影響，其中關鍵的影響因素包括：（一）戰略伙伴的選擇戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結構的設計國際企業的組織結構設計要考慮來自行業特點、所處國際化經營階段、集權與分權的程度。例如：在國際化經營的力量蓄積、產品間接出口、產品直接出口、國外投資和全球投資的五個階段，對組織結構的要求是不一樣的，需要適時選擇與調整。（三）文化價值觀與管理由于文化不同，管理風格和人力資源管理也有較大

18、差別。在實施國際化經營過程中，必須做到適合于東道國的具體情況。現在國際企業傾向于從投資所在國聘用管理人員。調查顯示，一個國際經理人員需要具備戰略意識、新環境的適應能力、對新文化的敏感性、與國際人員工作的能力和語言技巧等方面的能力。（四）外匯風險管理企業國際化經營戰略風險比較高，其中外匯風險是不可避免的。由于外匯匯率經常變動，會導致企業的贏利能力、現金流量等發生變化，制約企業的發展前景，由此，要強化外匯的風險管理。企業國際化經營戰略的具體措施（一）培訓國際化經營人才企業國際化經營是一項十分復雜的跨國經營活動，涉及國際運輸、商品出境檢驗、跨國貨運保險、外匯結算等各方面的事項，由此需要有一批具備國際

19、貿易、國際金融、各國法律、各國關稅制度、保險、商檢、結匯等多方面知識的專門人才，以適應展開國際化經營的需要。為此，企業需要培育兩類人才：一是企業國際化經營的決策人才，主要是具備國際經營戰略決策的高層管理者，如董事長、經理、廠長等；二是熟悉國際化經營所需要的各類專業人才，如營銷專業人才、生產管理人才、技術開發人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業順利地實施國際化經營戰略。（二）建立有效的國際市場信息網絡系統開展國際化經營，其前提性、基礎性的工作就是加強對國際市場的調查和預測工作，掌握國際市場信息。信息越全面、準確、及時，越有利于企業國際化經營的正確決策。由此，需要加強國際市場調研工作，擴

20、大信息渠道，尤其是加強對目標市場所在國的信息收集和整理。企業內部應建立信息中心，正確地整理和儲存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場信息網絡系統，使企業高層決策者隨時掌握所需的國際市場信息，及時而正確地進行經營決策，有效地指揮國際化經營活動。（三）適時調整產品結構企業國際化經營的一個主要特點，就是以國際市場為導向，適應國際市場的需求。為此，企業在組織結構、生產結構與產品結構方面要適時調整。（1）企業的組織結構要隨著國際化經營活動的發展而改變。如：建立專門管理產品外銷的機構，或在境外建立相對獨立的營銷子公司。（2）調整生產結構，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產的專業化結構；如果國

21、際市場需求品種多，每個品種需求量小，需要選擇適應小批量生產的工藝專業化結構，以適應國際市場需求的變化。（3）調整產品結構，提高國際市場上暢銷產品的比重，減少平銷產品的比重；取消滯銷產品的生產；開發和生產國際市場急需的新產品，使國際化企業的產品結構與國際市場的需求結構相適應。（四）提高技術和產品開發能力為更好地擴大國際市場，企業還必須生產技術水平高、具有更強競爭性的產品，為此，要聯合科研院所、高等院校等科技力量，開發適應國際潮流的新技術、新產品，提高企業的技術開發能力，促進產品結構的高級化，用新技術、高技術含量的產品，參與國際市場競爭，使我國國際化企業在競爭中立于不敗之地。（五）加強管理控制能力

22、企業在實施國際化經營戰略的過程中，為了謀取全球競爭優勢，會努力將一些標準化產品的生產和營銷設施分散到世界各地，這樣必然帶來一個問題決策權的分配。一般來說，企業的一些關鍵經營決策必須集中化，總公司對分散在全球各地的分公司、子公司在所有權、人員、信息、財務等方面要有控制能力，如實踐中往往實行的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心，就是為避免失控而采取的措施。企業國際化經營已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，廣泛影響著世界經濟發展。改革開放以來，我國經濟的飛速發展有目共睹，吸引了大量外商來華投資。與此同時，我國企業開始走出國門，企業只有以全球發展眼光把握好機遇，選擇適合

23、自己的發展模式和戰略，才能擴大企業市場占有率，更好地參與國際分工與合作，使企業穩定地發展、走向成功。企業國際化經營戰略的類型決策企業國際化經營過程中選擇何種經營戰略，需要對以下因素進行綜合分析后做出選擇：（一）國內外市場需求現狀及其發展趨勢在國內市場需求旺盛且收益較高的情況下，企業不會尋求外銷，只有當國外需求量大、產品價格看漲、企業產品出口比較利益較大的情況下，企業才有外銷的動力。而外銷的規模則必須根據國際市場近期和遠期的需求趨勢來決定。當目標市場所在國遠期對某種產品需求量很大，則可選擇商品出口戰略并擴大外銷規模，或選擇在該國進行投資的戰略。（二）國際市場競爭狀況及其競爭發展趨勢決定企業的產品

24、出口到哪些國家或地區前，必須充分掌握海外市場競爭狀況，如東道國生產同類產品的廠家有多少、各廠競爭實力情況、產品品種適銷情況、質量優劣情況、價格高低、銷售實力、銷售服務等以及各跨國公司在東道國市場占有情況。如果這些東道國或地區競爭不激烈時，企業可選擇境外投資戰略，擴大其生產和營銷規模；反之，則可避免在這些國家或地區市場推銷產品。（三）目標市場所在國的外貿政策和產業政策如果目標市場所在國或地區的政府實行對外開放政策，鼓勵發展進出口貿易，開放市場，降低關稅，撤除貿易壁壘，則企業可選擇這些國家或地區作為目標市場，實施商品出口戰略；國際化經營程度高的企業則可選擇境外投資戰略。反之，企業則應避免向這些國家

25、或地區出口商品。企業在進行國際化經營時還應研究目標市場國的產業政策，鼓勵發展什么產業和產品，限制哪些產業和產品，以便確定在這些國家或地區推銷何種產業的產品，或投資何種產業、生產何種產品。只有企業的投資方向和產品結構符合東道國的產業政策時，才可能得到鼓勵和支持，并獲得政策上的某些優惠，取得推銷或投資的成功。（四）國內外市場的價格水平和其他市場因素價格水平是決定企業產品內銷還是外銷的一個關鍵因素。企業是商品生產經營者，需要取得盈利，當國際市場的價格水平有利時，則促進企業產品外銷，實施商品出口戰略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業是否有外銷渠道。企業有力量派員出國推銷或在海外設立分銷機構的，則選

26、擇自主直銷戰略；反之，則選擇外商經銷或代銷的戰略。若企業實力雄厚，海外已建立分銷機構，還可選擇廣告促銷戰略、公關促銷戰略、營業推廣促銷戰略等。（五）企業本身的出口能力和條件若企業生產的出口產品數量較少，則沒有必要設置專門的出口營銷機構和派員出國推銷，而適宜選擇間接出口商品戰略；反之，若企業出口產品的生產規模大，就有必要設置專門的出口營銷機構和配備適當的外銷人員，并選擇直接出口戰略。隨著企業國際化經營的推進、生產經營規模的擴大、創匯水平的提高，以及產品在國際市場享有一定知名度、擁有國際水平的專利技術，國際市場某項產品的需求量也相應擴大，企業也鍛煉出一批國際經營的人才隊伍，則企業可選擇境外投資的戰

27、略，進而實施跨國公司經營戰略。企業國際化經營戰略的類型（一）按照產品技術的來源劃分1.反回頭戰略當國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規模很小時，企業通過引進國外先進技術，改造落后產品，擴大生產規模，滿足國內需求。隨著生產規模的擴大，生產成本大大降低，產品具有了價低而技術又比較先進的優勢，在國際市場上具有了較強的競爭力，因而可以打入國際市場，包括技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰略”。實施這一戰略要注意兩點：一是要選準主導產品，它既是國內需求量大的產品，也是國際市場需求量大的產品；二是要將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭

28、力。2.技術帶動出口戰略技術帶動出口戰略指企業開發具有特色的國際領先技術，然后帶動其產品出口。2012年10月19日，憑借著十多項領先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿出口額連續六年大幅增長，實現了技術帶動出口，強勢占領歐盟市場。實施技術帶動出口戰略的關鍵，就是要使創新的技術迅速轉化為現實的生產力，即實現商品化、產業化，然后才談得上用先進技術帶動先進產品出口。（二）按企業國際化發展的不同階段劃分1商品出口戰略商品出口戰略是企業國際化經營初創階段適宜選擇的戰略，即企業生產過程立足于國內，商品交換在國際市場上進行，產品滿足國外顧客需要的戰略。根據企業出口自主權的大小和國際化經營的程度不同

29、，又可分為兩種戰略：（1）間接商品出口戰略。當企業還未取得商品出口的經營自主權或者這種權力較小、國際化經營程度較低時，可通過間接渠道把商品推銷到國際市場。這里說的間接渠道主要是指不同類型的中間商，如國內出口商、國內出口代理商、合作組織等。間接出口戰略投資少，無須向國外派遣營銷人員，無須開設營銷機構，風險較小。不足之處在于不利于了解國際市場環境和顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續費，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰略。當企業國際化經營程度較高時，通過建立出口營銷機構，如在國外建立營銷分公司或子公司，或以派員出國直接推銷商品、設立國外經銷商或代理商推銷商品等形式實行出口戰略。實施

30、直接商品出口戰略的優點在于：有利于掌握國際市場信息，直接了解國際顧客的需求，也有利于同國外中間商建立密切的聯系。直接出口雖然風險較大，費用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰略適宜于商品出口量大、市場規模大、有充分力量支持出口業務的國際化企業。2合資經營出口戰略合資經營出口戰略指企業與外商共同出資創辦企業，以帶動產品出口的戰略。實施這一戰略的主要目的是利用外資和國外先進技術，以彌補企業資金不足和技術落后的缺陷。開辦合資經營企業，也有利于利用外商在國際上的營銷渠道，使產品順利地進入國際市場。實施這一戰略的特點是雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。其優點是：見效快，收益大；可引進比較先進的技

31、術裝備，有利于增加產品技術含量和提高質量；增加生產，擴大出口；有利于培養涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。這一戰略的不足之處是：企業沒有獨立支配經營資源的權力；合作雙方的目的有差異，如中方企業是為出口而外方企業是為進入中國市場，由此擴大出口的阻力較大。所以，合資經營帶動出口戰略的實施，關鍵是選好有利于企業擴大出口的外商合作伙伴。3加工出口戰略加工出口戰略指通常所說的“三來一補”戰略，即來料加工、來樣定做、來件組裝和補償貿易的戰略。這也是企業國際化經營起步階段所選擇的一種戰略，通過對外商承擔加工裝配的任務，向外商收取加工費，而原料或元器件由外商提供，產品外銷也由外商負責。

32、實施這種戰略，投資少，承接企業能充分利用現有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，承接企業交使用費。實施加工出口戰略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型，其優點是周轉快、見效快、風險小。缺點主要是：承接企業并不直接接觸國際市場；加工費低。從我國的情況看，“三來一補”企業在市場經濟中發揮了重大的作用。尤其是進入21世紀以來，由于國際貿易的增長和國內經濟的發展，“三來一補”已從傳統的貿易方式轉變為現代獨特的企業經營方式，其內容也有了新的含義。4境外投資戰略境外投資戰略指企業在國外辦廠從事生產，在該國和世界其他國家銷售。根據企業的投資政策，又可分為兩種投

33、資戰略：（1）合資經營戰略，即為取得生產和銷售的便利條件，國際化企業與東道國廠商共同創辦企業的一種戰略。具體形式有簽訂生產合同，產品在東道國銷售。優點是以較小的風險抓住在國外的市場機會，取得豐厚的利潤。合資形式上可采取現有項目投資、雙方合資興辦新項目的方式。（2）海外獨立投資戰略，即企業向需求前景可觀的目標市場所在國直接投資建廠從事生產經營活動，獨享經營收益。選擇這種戰略的優點是：節省運費，降低產品實際成本；產品更適合當地的市場環境，有利于實現企業長遠的國際化經營目標。缺點是巨額投資存在巨大風險，容易受到資金凍結、貨幣貶值、市場惡化等的威脅。5跨國公司戰略跨國公司是指一個國家的大型企業為獲取巨

34、額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司，從事生產、營銷或其他經營活動的跨國企業組織形式。其特點是：企業在境外多個國家開展生產經營活動，經營實體眾多，海外分公司、子公司與總公司形成緊密的組織結構和聯系網絡；總公司從國際范圍出發進行統籌安排，企業的生產研究與開發、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區進行。實施跨國公司戰略可以采用多種經營方式，可以直接投資，在多個國家建立生產基地，設立國外裝配車間或分廠；可以與東道國企業合資經營，使之變成跨國公司的子公司；可以對外商的公司實行控股或參股；在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。實施跨

35、國公司戰略的優點是：由于在境外設立分支機構和子公司，能夠開拓和鞏固國外市場，掌握對外發展的主動權；有利于繞過進口國的貿易壁壘、降低生產成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國的市場信息，及時反饋信息，改進產品，加強促銷，更好地樹立企業形象，提高企業的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率。跨國公司戰略是可供企業在國際化經營的高級階段所選擇的戰略。（三）按企業生產經營行為標準不同劃分1. 本國中心戰略本國中心戰略指在國際化經營中以母國或母公司為中心進行決策、集中控制的戰略。其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點：一是實行集權式決策和管理，母公司集

36、中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制；二是采用母國企業的一套經營管理方式；三是在國外的子公司負責人一般由母國公司派遣，由母國人員擔任。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。2多國中心戰略多國中心戰略指在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況做出決策的戰略。其特點：一是較多地考慮其在國外眾多子公司的利益；二是實行分權型決策，母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；三是海外子公司擁有較大的經營決策權。多國中心戰略關注的是利用不同國家之間存在的技

37、術、客戶、市場等方面差異并創造價值的企業，其優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。3.全球中心戰略全球中心戰略指從全球競爭環境的角度進行決策的戰略。將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳資源并在全世界銷售產品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點：一是強調母國公司和在各東道國的子公司，都必須服從公司在全球范圍內的整體利益；二是母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協作。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，

38、又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。這種戰略的缺點是對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰略中，全球中心戰略對企業資源及能力的要求最高，所耗費的成本也最高，而本國中心戰略對企業資源及能力的要求最低，所耗費的成本也最低，而多國中心戰略則介于二者之間。融合戰略的概念與特點（一）融合戰略的概念關于融合戰略的定義，不同學者有不同的看法。邁克爾.波特認為融合戰略就是同時取得成本領先和差異化的競爭地位，是一種降低成本的同時又突出差異化的經營戰略。“戰略鐘”理論認為，融合戰略是企業在實現差異化的同時，價格又低于競爭對手的戰略。概括地講，融合戰略是指以成

39、本領先戰略和差異化戰略為基礎而建立起的一種能夠為顧客創造較高貨幣價值和較低貨幣成本的戰略。這種戰略能夠為企業長期發展建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力的威脅，在產業中勝過競爭對手，為企業贏得超常的投資收益。融合戰略之所以出現是基于這樣一個事實：任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢，克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗

40、。如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，融合戰略的實施能夠使企業處于一種更加有利的地位：（1）能夠迅速地適應環境的變化；（2）更快地接受新技能與新技術；（3）更有效地在企業各部門以及產品線范圍內利用其核心競爭力。（二）融合戰略的特點差異化和低成本的融合不同于一般競爭戰略的其他單一的戰略，西方學者杰恩巴尼就總結了二者融合的特點，從戰略的目標、競爭優勢的基礎、產品線、產品生產重點、營銷重點、戰略支持等角度進行分

41、析。融合戰略的顧客目標是注重價值和價格的顧客；競爭優勢的基礎是以更低的價格滿足顧客更高更多的價值要求；產品屬性和特色要求更高：屬性從良好到卓越，特色從少數到多數等。融合戰略的構成要件融合戰略的實施是要把企業有限的資源集中在企業最為關鍵的領域上，從而形成競爭優勢，這就要求我們必須研究企業融合戰略構成要件。一般認為企業融合戰略由四種要件構成，即經營領域、資源配置、競爭優勢和協同作用。這四種戰略要件可以產生合力，成為企業的共同經營主線。（一）經營領域經營領域是指在一定時期內，企業根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所確定的從事生產產品的種類或服務的領域。其目的是使企業在自己熟悉的經營領域內發揮自

42、己的優勢，并且長期保持這種優勢。經營領域選擇是否合理，經營方向是否穩定，會直接影響企業戰略選擇的正確性和實施的效果。經營領域過窄會限制企業的行動，使企業不能靈活地適應外界環境的變化；過寬的包羅萬象的經營領域則又會使之邊界模糊，使企業無所適從。企業在實施融合戰略時，經營領域首先要具有相對穩定性，避免由于產品范圍的頻繁變換損傷企業元氣。其次，要有一定的伸縮性。這是因為隨著科技的飛速發展，商品更新加速，用途相近的商品相繼出現，商品的特性和功能會改變，企業的生產技術也會逐步被淘汰。這樣企業在未來的一定時間內要能及時進入或退出，支持或限制某些業務領域。（二）資源配置企業的經營資源最初是以所謂“4M”來概

43、括的，即人力、資金、原材料、設備。現在普遍的觀點是企業的經營資源還應包括時間商譽、信息、管理、技術、經驗、產品，甚至市場等多種因素。在商品經濟中所有的這些經營資源都是具有市場價格或價值的，而這些資源價值的總和則構成了企業資源的總量任何一個戰略的實施均必須有充分的經營資源作支撐，實施企業融合戰略需要對企業的各種資源進行有效資源配置，把企業有限的資源集中在企業的關鍵領域，形成競爭優勢，保證企業戰略目標的實現。可以說，企業經營資源是企業融合戰略實力的綜合體現。企業的資源實力不同，企業所能夠選擇的融合戰略類型也不相同。在此意義上，企業融合戰略是由企業資源決定的，資源配置問題的重要性和復雜性使得企業資源

44、配置成為企業融合戰略管理的核心內容。（三）競爭優勢競爭優勢是一個企業在一定的競爭范圍內超越其競爭對手的某種長處。從經濟學的價值觀點來看，競爭優勢可以用企業為其用戶創造的價值來度量。例如，用戶使用該產品所節約的物耗、工耗和增加的利潤等。企業的競爭優勢可以表現在很多方面，如產品的低成體、高質量、多品種發展、獨特的服務等。企業取得競爭優勢的因素很多，概括起來，主要是兩個方面：第一，企業對其經營領域（或其競爭范圍）的選擇。這對其競爭優勢起著極其重要的作用。因此，企業首先要對產業結構進行分析和抉擇，根據環境和自身條件的分析選定擬進入的最有利的行業與產品結構。第二，企業自身的努力、企業的基礎工作、企業擁有

45、的資源及其有效利用與管理。尤其是企業的戰略管理的能力，對企業競爭優勢及其形成具有重大影響。企業競爭優勢與企業戰略關系密切。可以認為，競爭優勢在企業融合戰略中居于核心地位。競爭優勢的尋求與建立是企業戰略規劃的核心內容。（四）協同作用協同作用指一種聯合作用的效果，往往會產生1+12的整體效應，即企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益的總和。在企業的經營管理實踐中，協同作用表現在各個方面，如銷售協同、生產協同、原材料協同、投資協同、技術協同、管理協同等。融合戰略的實施需要企業的協同作用發揮充分，融合在一定意義上講也就是協同，由此，協同作用是融合戰略實施的重要因素。

46、在上述四種戰略構成要件中，前三種要件主要概述了企業在外部環境下的產品與市場銷售，而第四種要件則是從企業內部的協調來考量的。它們對尋求企業的獲利能力都具有重要意義。經營領域指出了尋求獲利能力的范圍；資源配置提出了范圍的重點以及獲利的保證；競爭優勢指出了企業最佳機會的特征；而協同作用則是為了發掘企業總體獲利能力的潛力，進而提高企業獲得成功的能力。這四個戰略要素是相輔相成、相互作用、缺一不可的，它們共同構成了企業融合戰略必不可少的要件。集中化戰略的含義集中化戰略又稱專一化戰略、目標集聚戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先戰略

47、和差別化戰略在廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，通過滿足特殊對象的需要而實現差別化，或者實現低成本。由此，集中化戰略主要有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的“成本集中”和在細分市場中尋求差異化的“差異集中”。一般來說中小企業較適合采用集中化戰略。集中化戰略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業內部建立競爭優勢。其戰略的前提思想是：企業業務的專一化能以更高效率和更好的效果為某一狹窄細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業核心競爭力。企業實施集中戰略的關

48、鍵是選中戰略目標，一般來說要選擇那些競爭對手最薄弱的目標或者企業產品不可替代的目標。集中化戰略的實施方法集中化戰略的實施方法包括單純集中化、成本集中化、差別集中化和業務集中化。（一）單純集中化單純集中化是企業在不過多考慮成本差異化的情況下，選擇或創造一種產品、技術和服務，為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收入。（二）成本集中化成本集中化是企業采用低成本的方法，為某一特定顧客群提供服務。通過低成本的集中化戰略，企業可以在細分市場上獲得比領先者更強的競爭優勢。事實上，許多中小企業都是從集中化戰略開始起步，通過滿足某一特定顧客的特定需要而切入市場，并由此形成自己的經營特色。對我國大部

49、分中小企業而言，面對世界經濟一體化的趨勢，提高對集中化戰略的認識和運用能力具有重要的現實意義。（三）差別集中化差別集中化是企業在集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用集中化戰略中來。但不同的是，集中化戰略只服務于狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務于較多的細分市場同時，由于集中化戰略的服務范圍較小，相比實施差別化戰略的企業而言，實施集中化戰略的企業對所服務的細分市場的變化更容易做出超迅速的反應。（四）業務集中化業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中開展某一項業務，而將非關鍵性的其他業務相對

50、弱化，如外包出去，由此提升企業的競爭力。總成本領先戰略的優點、缺點與適用條件（一）總成本領先戰略的優點與缺點總成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領先戰略的優點有：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。采用總成本領先戰略的缺點有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（

51、5）容易受外部環境的影響。（二）總成本領先戰略的適用條件總成本領先戰略的適用條件包括兩個方面，即企業外部條件與企業內部條件。1. 企業外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業可以在更大的規模上生產，從規模效應和經驗曲線中獲益。（2）行業高度標準化所處行業的企業大多生產標準化、同質化的產品，因而價格因素決定了企業的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價格，從而占據競爭中的主導地位。（3）實現產品差異化的途徑很少，多數消費者以相同的方式使用產品。（4

52、）消費者從一個銷售商轉換到另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品，消費者具有較大的降價談判能力。簡而言之，傳統觀點認為，如果企業所處的行業利于大規模生產，產品價格起主導作用或差異化難以實現，那么就應該傾向于使用總成本領先戰略。2. 企業內部條件（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監督；（4）設計容易制造的產品；（5）成本的分銷系統；（6）培養技術人員。總成本領先戰略的風險當企業所處的經營環境日益復雜多變而競爭日趨激烈時，單純使用總成本領先戰略可能遇到以下幾種風險：（一）初期投資巨大取得成本領先通常需要較大的初始投資，因為企業必須具

53、備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率。在進攻型定價和為提高市場占有率而進行的努力方面也需進行大量的預先投資。可以說，沒有初期的巨額投資和早期虧損的承受能力，企業是難以達到實現規模經濟的生產能力以及獲得經驗曲線的益處的。（二）技術變革滯后技術變革會帶來生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。同時，由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，提高了退出和轉換成本，因而往往對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍甚至采取排斥態度。如20世紀的美國鋼鐵業因為在舊有的冶煉方式上投資巨大，對新的技術采取排斥或漠視

54、的態度，所以被日本及本國的新興鋼鐵企業迅速趕超。（三）忽視客戶總成本領先戰略強調一種向內的企業文化，更多的是關注自身在生產的各個環節上是否能夠更加節約，而將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。（四）易于被競爭者模仿特別是當總成本領先的實現途徑是以廉價的勞動力等資源的使用為基礎時更是如此。當前資本的流動日益便捷，曾經被某些企業所獨占的廉價資源正越來越多地被后來者爭奪。例如我國企業一向依賴的低勞動力成本，正在因為外國公司在華建廠而受到挑戰。（五）缺乏創新的激情企業要實現總成本領先戰略，就要在組織結構與企業文化上與之相適應。當企業習慣

55、于采用被認為是最經濟的生產方法與流程時，其代價往往是失去了探索新方法的激情。（六）依賴價格戰總成本領先戰略最依賴的規模生產隱含著一個前提，即市場足夠大，能夠消化企業為達到規模經濟所生產出的產品數量。而當今市場，生產能力過剩已經是一個普遍問題。當市場已飽和、產能嚴重過剩的時候，如果很多企業還在不遺余力地擴大生產規模，不難想象，價格戰就會打響，其結果往往是造成了產品的同質化與惡性競爭，從而損害整個行業的健康發展。戰略經營領域結構所謂戰略經營領域結構，就是指企業選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環境時空格局。也就是說，企業選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了

56、不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是戰略經營領域結構。此時，企業為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰不同的競爭，施展不同的戰略。顯然，企業的微觀環境復雜了，對企業的管理能力提出了更高的要求。理解戰略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業選擇的不同戰略經營領域之間有什么質的聯系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰略經營領域如何分配經營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰略經營領域結構的內涵，對于理解戰略經營領域的選擇和SBA結構優化的決策，具有十分重要

57、的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰略經營領域的運行規則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰：略經營領域，才能做出正確的決策，取得好的經營成果。戰略經營領域的概念經營領域是指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰略經營領域是對企業生存發展具有決定性作用的一個特定的微觀環境，是企業在選定的行業中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰略經營領域，是因為這

58、一個或若干個行業和市場，關系著企業的前途、命運，具有重大戰略意義。理解戰略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰略經營領域是企業的一個特定的微觀環境，這個微觀環境是指企業最直接的外部環境，與企業有著密切的關系，它是企業行業環境與市場環境的結合，表明企業的行業定位，即在什么行業從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其特定的需求。（2）企業選定的行業和市場為什么是戰略經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業的生存和發展關系重大，具有戰略意義，是需要施展特定戰略、追求理想效益的經營領域。企業能否正確認

59、識戰略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著我國汽車行業的快速發展，某企業決定投資汽車生產以尋求更大發展，這是行業定位。然而，該公司不可能籠統、抽象地滿足汽車行業的全部需求，從事汽車行業的所有業務。為此，需要結合市場需求與行業發展動態，選擇適合自己并具有發展潛力的戰略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業中的新能源汽車生產業務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業就形成了自己獨特的定位與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業的戰略經營領域。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式

60、：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構