1、中小企業戰略經營手冊企業管理資料： HYPERLINK /course/course.asp /course/course.asp 第一篇 戰略產生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高第1節 無戰略公司的真實狀況在我作為企業顧問獨立創業之初，委托方的社長曾約我商談。 “公司已經有了戰略，可是不知道具體該做些什么？” “這樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的

2、武器（戰術）就行了。” “對呀，只要有了有效的武器，后面就萬事無憂了。” 我非常相信他所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。結果獲得了成功！投遞直投廣告后，去年一年才能開拓出來的諸多銷售點，而今三個月就完成了。銷售額的增加也易如反掌。我這個新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。 可是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。 說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。于是我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員會面；檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術。可還是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。 接下來我就去檢查商品。 這下我的臉不由得變青了，我終于發現了銷售額下滑的原因！我計算了商品的生命周期，發

3、現迄今為止，支撐銷售額的主打商品已經非常過時了，而且根據預測，這種商品在兩個月前就已沖上了最高點。即便它再頑強，也只有半年的壽命了。 當然，我無法當著推銷員的面說“你的商品氣數已盡了”。 我強顏歡笑說道：“哈哈哈，還能再暢銷好幾個月呢。在此期間，就請社長開發出新商品吧。” 這是我惟一力所能及的事情了。 我曾經很愚蠢。我一直有一種錯覺，認為經營者擁有事業戰略是理所當然的事。可現實恰恰是大多數的社長沒有戰略。當然，即使是沒有戰略的公司，也能憑借有效的武器（戰術）而提升業績。但是，這必定只會是曇花一現。 當然，我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA（工商管理碩士）學位，可是我自己也曾經不懂得生存的戰略

4、。 記得還是在我為別人打工的時候，我曾經在一家外資家電工廠當日本分社的社長。分社長說起來挺神氣的，可這只是個頭銜，實際上就是個土里土氣的推銷員罷了。 我的任務就是在號稱“家電王國”的日本，把美國造的冰箱、洗衣機、餐具洗滌烘干機賣出去。我想，所謂的“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。不僅困難如此，而且業績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報道了一番后，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。 當時的主打商品是巨大無比的冰箱。產品質量是沒得說，可就是賣

5、不出去。為了賣出這價值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。有時候總算賣出去了，可是又因太大而進不了顧客的家門被退掉；如果顧客稍有不滿我們也會慘遭退貨。 如果產品出了毛病，除夕夜也會打電話來。有時聯系不到維修人員，我這個MBA就要上門去維修。連派來的女員工也是要七點上班，一直工作到夜里一兩點。只要一出現問題，電話就響個不停。 盡管如此，我卻很快樂。我切實感受到每天都學到了新東西。 “我在明智地經營著，所以才會這么繁忙。”我自我陶醉了。 可是有一天，事務所里闖進了一名推銷員，他說可以免費贈送手機。我看不是什么壞事，所以當場就簽了合同。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的數

6、字讓我愕然：把小小的掌上之物免費送出去，就能賺數萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！ 在那一瞬間，我明白了事業的戰略為何物。 如果戰略錯誤，就會成為忙碌卻不盈利的公司。工資會很低，職員過不上幸福的生活，當然職員們的家人也不會有幸福可言。工作也許很有趣，可是一旦工作中毒，就會視工作為生命，失去屬于自己的人生。這就是沒有戰略的公司的真實狀態。 第2節 擁有戰略的公司的真實狀況一言以概之，擁有戰略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊來買 ；生意會自動地

7、找上門來，所以不用擔心每月的資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高。 有了戰略后，可以在短期內使業界重新洗牌。 一個從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業界領袖的方法就叫做戰略。 讓我介紹一下那些擁有戰略的公司。 比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經營的工程公司。 我們結識時他還在為別人打工。一天，他給我打來了電話，問道 ： “我做了削減建筑成本的一攬子計劃，想自己獨立創業。你覺得如何？” “準能行。搏一下吧。”我建議道。 兩個月之后，他果真獨立創業了。 獨立后的第三個月，他完成了預計年收入。有了資金后，他和我商討情況，說這次想進軍向往已久的住宅建筑業。在動手參

8、與之前，面對競爭激烈的業界，他徹底地、多方面地檢討自己，磨練事業的戰略，并以該戰略為基礎，做出了細則。 結果在今天也算是神話：短短兩年的時間，他改寫了業界的版圖。 創業的第一年成為納稅額4000萬日元的優秀法人。創業第二年成為當地最優秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。 他對職員們這樣說： “如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個工程公司了。” 他打破了“早磕頭晚燒香”這一業界公認的常識，沒有去刻意經營，卻造就了一個顧客盈門的公司。 通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。可是平社長卻一點

9、也不驕傲。因為他能夠預測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現在正在盡全力做著應該做的事。 再舉另一家擁有戰略的公司為例。 “運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經營與健康、運動有關的商品。公司曾被鉆石周刊收錄在記實特刊10年后的大企業中，近幾年的發展更是令人矚目。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達到了兩萬人。2002年更是飛速的增加到了10萬人。 一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。雖然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來

10、；一年之內花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經營的量販店老板看見，一定會認為這是外星球的故事。 只要一走進這種正在向前發展著的公司，就會馬上有感覺，因為高漲的熱情是很不同的。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這里的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考后去做事。還有，這里是職員和公司互相扶持成長的地方。 這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據說有段時間他和所信賴的骨干員工打起了內戰，員工們紛紛辭職不干。不過，他很有領袖的手腕，重新設定了商品銷售的優先順序，把店鋪環境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONE-TO-ONE的關系，并成立了員

11、工自學的組織。結果，戰略和戰術兩個車輪同時運轉，使“運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。 這就是有戰略公司和無戰略公司的真實寫照。 一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉而奔走。 一邊是預測未來，搶占先機，一邊是為應付日常事業而疲于奔命，回過神時才發現已走到了懸崖盡頭。 這就是兩極分化的現實。 第3節 不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰略為什么大多數公司沒有戰略？ 據竹田陽一先生（LBC星型戰略的創始人）說，日本中小型企業經營者中幾乎沒有人學過戰略。從戰后的現實來看，贏利公司大部

12、分是單憑地產和股票的增值收益賺錢，從實業中并沒有獲得多大的利益。能從實業中賺錢的，據說只能是那些研究過戰略的人。 到了今天，包括個人創業在內的不同規模的企業比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點13%，30至99人的公司占4%，99人以上的公司只占0.6%。也就是說，大部分的公司在10人左右的規模時就停滯了，很難長大。 這是為什么呢？企業處在10人以下規模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能發展。社長獨領風騷，其他的職員追隨左右。可是，如果規模再擴大的話，社長一個人就力不從心了。沒有明確的戰略，職員們就不可能獲得收益，當然也不會再追隨他了。 30人以下的公司占日本創業企業總數的9

13、5%，一旦某家公司擁有合適的戰略并加以實施的話，就能實現巨大的飛躍。為什么這么說呢？因為大多數的競爭對手對戰略的認識處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態，在為做什么、怎么做而發愁。 在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學歷不是必需的，資歷也不是必需的。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，只要你進行戰略性構想，就能如虎入羊群一般在短時間內獲得絕對優勢。 第4節 取得美國精英院校MBA學位的我也曾不懂戰略如果在言談中加入“戰略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。像什么企業戰略、事業戰略、商品戰略、IT戰略、人才戰略等，還有信息戰略、物流戰略等等。像這種信手拈

14、來的字眼和戰略聯系在一起，就算沒有什么意思，聽上去也很鄭重其事。 慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學位，可是完全不懂戰略是什么。至于生搬硬套教科書，構建所謂的戰略或是寫出華而不實的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執行總裁）高談闊論過進軍日本的戰略。 可是到了現在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰略只限于在會議室里熠熠生輝，可是在實戰中它卻沒有什么用處。它只在分析情況時適用，在此之后如果想要進行戰略構思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當時我卻沒有發現這一點。我連自己會不會構筑戰略也不

15、知道，更談不上如何構筑戰略了。 戰略不是會議室的產物，它產生于咖啡館中。 讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。就我的經驗而言，那些賺取數億利潤的事業都是這樣開始的。 有人說：“戰略太難了，不苦學就建構不出來。”對于這種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什么呢？因為花費時間去學習戰略、做出戰略，然后為如何實施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。真正的戰略不是在會議室里被討論來討論去的靜態的東西，一旦有了戰略創意，就要趕快去實現。第5節 戰略的四個基本要素為了能讓大家構筑出具有可行性的戰略，我來描述一下戰略是什么，而它又必須具備哪幾個要素。 所謂戰略就是

16、順序 關于戰略，最容易理解、定義也精確的例子就是下面的這幅漫畫。 無戰略的企業有戰略的企業 唉，干什么好呢？ DILBERTUnited Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特亞當姆斯著呆伯特的法則 正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰略的企業。有戰略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領域，專注于此并投入資源（經營資本）。我們通過這幅漫畫還可以領悟到：戰略不是抽象理論，讓企業高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。 所謂戰略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優先順序。大和運輸的原會長小倉昌男在著作小倉昌男經營學（日經社）中對戰略是這

17、樣論述：把什么都排在“第一”的社長是“戰術水平”的社長；在本公司的現有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰略水平”的社長。（小倉昌男經營學P146） 所謂戰略即為順序。說起來這好像是理所當然的事，可是大多數的公司并沒有設定目標的優先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質也很重要。企業目標沒有什么優先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。 無戰略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業重組時，他就會醉心于此道；而現金流轉成為時尚后，他就會喋喋不休地強調其重要性；再后來，one-to-one直銷成了時髦，他又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經營

18、者也被流行迷花了眼。 如果企業掛出來的標語是“我們的目標是做顧客最滿意的企業”，那么它就是無戰略企業的典型。因為看一下它周圍的企業就知道了，它們的標語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業目標的標語對掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個人能發覺呢？ 從本質上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化。如果不進行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會陷入價格戰的泥潭中。 如果選擇了經營目標并且專注于此，那就一定會忽略別的地方。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。所以，滿足所有顧客與戰略性創想是背道而馳的。 戰略看不見，戰術看得見 戰略和戰術有明顯的

19、不同。 所謂戰術，就是指推銷術、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、等工具。它們就好比是戰爭中的弓箭、鐵炮等武器。 所謂戰略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實現的計劃。 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標客戶）挑戰？ 發起戰爭時，采取何種陣勢（流通方法、經營程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時開戰？何時從戰爭中撤退？（加入、撤退的時機） 也就是說，戰略是總體計劃，而戰術則是確保實現總體計劃的武器。 提高戰術水平，公司只能風光一時。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額

20、來看，第二個標題得到的反應非常熱烈，有絕對的優勢。戰術能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經營者就把全部興趣投入到戰術層面，如沉醉于廣告創意的文字游戲中等等。這就像現實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。 這種努力當然是必不可少的。可是如果選擇錯了武器比如說在殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那么不管你怎么努力，也絕對不會蠃的。 公司在戰術層面上下功夫，暫時可能會賺錢。可是如果沒有戰略的話，那就會成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業績就會惡化。見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。認為只要把別人的廣告或生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了。這樣的人

21、只能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰術的公司是不會長久的，因為他沒有讀懂內在的戰略創想。 真正優秀的經營者會從戰略和戰術兩方面考慮。然后，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優勢的競爭力。 所謂戰略就是預測能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說： “在經營中制定目標是有百害而無一利的事。如果沒能完成經營計劃中定出的數字，那純粹是因為經營者沒有預測能力，是經營者的失職。” 經營咨詢顧問大前研一先生在所著的企業參謀（經理書社）一書中，說過這樣的話： “當我傾聽成功的經營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結論都帶有預言性質。” 優秀經營者區別于平庸經營者的最為本質的能力是什么？

22、就是預測力、預見力。這個問題是如此的重要，可是大多數企業戰略論只是一味地分析現狀，連篇累牘地羅列理論。可是對于如何預測未來卻提也不提。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。 大多數的社長都是在做出錯誤預測后兵敗滑鐵盧的。事實上，當你成為社長后，十年之內總有那么一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。可是，這種春風得意的日子最多只能持續三年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴冬一樣，事業的環境一定會發生變化。沒有預測力的經營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等。 該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。在預測

23、的基礎上繪制出的藍圖才有持續發展的可能。戰略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其為戰略。 戰略是壓倒性的強勢 計劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰略。在大多數情況下，如果在構思階段就預設了10%、20%的增長目標，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發展。而戰略是思維行動方式上的轉變。它以成倍的速度擴張，能在短時間內使業界重新洗牌。 處于業界劣勢的企業如果進行了戰略創想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業。日經高爾夫是一家經營高爾夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時間內，憑借高爾夫會員卡的網上銷售成了領先

24、企業，業界排名從第18位飛升至第4位。“家居專家”株氏會社在裝修業競爭白熱化時進入市場，也是憑借網絡成為業界的新寵。 這些企業之所以占據了現在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因為如此，各種各樣的創意才會噴涌而出，而將創意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。 只要有戰略家出現，哪怕只有一位，業界的競爭要素就會自動地發生變化。在數碼相機市場上，本來是數碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風云突變一樣，戰略性的企業可以在轉眼間改變你眼前的景色

25、。 讓我們從以上四個方面來思考什么戰略。大家大概已經明白了吧，如果要對戰略下一個定義的話，那么戰略不僅僅是分析，更是創造；而戰略的實施則是最為關鍵的。 第6節 60分鐘制定不出戰略的經營者，再過十年依然做不出那么怎么做才能創造戰略、實施戰略呢？ 并不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創意花了你多長的時間呢？ 是的，絕妙的創意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業界的創想也是在一秒鐘內突發靈感得到的。不過在現實中，大多數的公司卻想不出什么好的創想。這是為什么呢？因為他們認定“革新性的創意不是那么容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業界的影響力”。這種思維定勢成了最大的

26、障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創意的。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創意。 實際上，在短時間內富有效率地進行創意是有方法的。可是大多數的公司因為完全不了解這種方法，于是把極其難得的創意扼殺在了萌芽階段。 這是什么樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下列三個條件： 為了提取構筑戰略所必需的信息，進行有效的提問， 為了得到革新性的創意，制造出暫時性的混亂狀況 為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰略，要讓他們覺得創意是屬于他們自己的。 針對以上內容，讓我詳細的說明一下。 構筑戰略的條件1 進行有效的提問，提取構筑戰略所必需的信息 為了構筑戰略，我們首先要

27、獲取信息。據精通朗特星型戰略的竹田陽一先生說，經營者構筑戰略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手。 大公司為了得到必要的信息，會花費大量的資金和較長的時間去做市場調查。可是就一般的公司而言，最現實的問題是一無進行市場調查的資金，二無進行市場調查的時間。所以我認為，從公司內部員工中收集信息應該被擺在優先位置上。這些員工經常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通。 當然，也有公司員工所不知道的外部信息。可是按照80/20法則，集中關注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結果。所以我們可以以20%的關鍵性信息為基礎，制定出80%的合理的假設，然后再進行一一地驗證。 成長為大公

28、司后，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。為了要收集100%的信息，動作就會變得遲緩。可是對于普通規模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。“不需要100%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不花費資金、迅速地構筑出戰略假說。 在這里，提取出20%關鍵信息的提問成了重中之重。因為如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰略才好呢？”。當你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時，你就會發現，他們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子！ 提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體

29、地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。從“制定什么樣的戰略”這種管理者的視角出發，并使用管理術語進行提問，肯定很難從公司內部得到明確的回答。 所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。 “顧客想要這種商品嗎？” “和別的商品相比，如果用10分制來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多少分？” “顧客買了這種商品后，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別的了?” 提出的問題簡單明了而且非常具體，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節 借助專業人員的思考程序將信息提取出來之后，就要進入下一個階段，也就是要做出判斷了，這離戰略的創造只有一步之遙

30、。如果能借助專業咨詢人員的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會事半功倍。 優秀的企業咨詢顧問或是經營者，會在一瞬間洞悉某種事業能不能順利發展或是怎么做才能賺到錢。他們得出的答案太完美了，可是當你問他們“為什么知道”時，多數情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。 直覺到底是什么呢？ 直覺就是在無意識的狀態下對事業進行多方面觀察后，提出關鍵性問題，并對結果進行評價分析。 如果能把專業人員無意識狀態下進行的多角度評估有意識地重現出來，那么就算是外行人也能具備專業人員的水準了。具體來說，就是為了進行正確的事業評估，事先找出確定關鍵性問題的合理順序，并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優秀咨詢顧問

31、們的思考程序。 明確了思考程序之后，在構筑戰略時公司內部的意見就容易統一了。公司內部意見不統一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時，管理人員看問題只從自己的業績出發，而業務人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務人員則是從售后服務的立場來發言。結果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。 為了避免這樣的不幸發生，就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用客戶的視點作為評判、判斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰略為目的，為了達成該目標用心地提出切實的問題，并盡可能快地從集團內部找出答案。 這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用于多種場合，如新業務

32、的開拓、產品策略的構筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預測等等。 如果從企業的視點出發，事業戰略、商品戰略、促銷戰略之間頗多分歧。可是從顧客的視點出發，評價方法便會趨向統一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點就是如此，單純之至。只要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通的思考程序和評價重心構筑起所有的戰略第8節 為了革新性的創想，制造出暫時性的混亂狀況產生的戰略是否優秀，一望便知。 因為在得出創想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上的筋抖個不停。一旦將創意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌，

33、躍躍欲試。因為目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。 在發現精彩創意之前，進行戰略構筑的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計劃的同事之間也開始產生矛盾。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。 迷失方向的時候是最辛苦的。可是不經歷混亂狀態就期待有精彩創意是不現實的。 為什么優秀的戰略一定要經歷混亂呢？ 請試著回憶一下你過去得到優秀創意的那一刻。比如說當你為了算出一道數學難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間，創想在你的腦海中浮出水面。 實際上，靈感閃現來源于大腦神經

34、回路的接續。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構筑好的神經回路中會產生化學反應，思考也隨之完成。打一個比方，就像是火車在已輔設好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。 可是，如果碰到憑以往的經驗無法把握的情況，那么在現存的神經回路中就找不到答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那么快。更糟的是使火車偏離現有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量和超越框架創造性思維的力量激烈沖突。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。 大腦開始動搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現有回路接續模式開始崩潰，這種狀

35、態就是混亂。 知道大腦里發生了什么之后，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時，“混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結果，就必須進行打破常規，產生不同凡響的創意。為此，一定要打碎舊的思考模式。 可以這么說，要催生革新性的創意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎上，才能構筑起新的神經回路。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。 問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出盡量多的問題就能達到目標。專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。于是信息短時間內大量堆積，超出了你的處

36、理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態就這樣來臨了。 在這里應該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產生挫折感。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。 所以，為了避免挫敗感，在混亂的時候，要積極的肯定自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經進入僵持狀態了，就先暫時把這個問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創想，保持張持有度的節奏也是很重要的。 第9節 為了提高執行力，讓創意屬于每個人沒有執行力的戰略不能被稱為戰略。 有許多的戰略制定得相當完美，可是誰也不去執行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。為什

37、么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后還有背負責任的危險，那就更加不想去干了。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風險，那么人們都會非常樂意去嘗試的。 我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eye power）業務改進計劃。 美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。公司創始人馬丁安德魯遜從彼特德萊卡那里得到啟發，然后想出這個業務改進計劃的。 這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業務改進的創意。提出的創意要在自己的責任范圍內完成。再簡單都沒關系，比如說，現在電話放在桌子的右側，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應

38、該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創意。 創意雖小，可堅持就是力量。一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創意。如果公司有10個員工，一年就會產生1000個創意。 計劃中一個有趣的規則就是這種改進計劃可以執行，也可以不執行。如果執行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業務改進計劃就會中途夭折。因此，為了擴展員工思考能力，并不強制實行。 事實上，我在公司試行這項業務改進計劃的時候，雖說不執行也可以，可是有6成以上的員工們執行了自己想出來的創意了。說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。 在構筑戰略時，既然我們已經了解到人性天生如此，那就不要讓創意和

39、“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創意進行取舍。要讓大家對創意充滿眷戀之情，絲毫不亞于那些經過混亂的煎熬后尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創意寶寶。 為了制訂出具有執行力的戰略，要盡量避免咨詢顧問等第三者下達指令這種模式，始終堅持讓戰略執行者們自主思考、自主決斷，這才是你最好的選擇。 第10節 不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星型戰略構筑法是什么？以上就是創造卓越事業戰略的三個基本要點。包含三個要點的戰略構筑程序就是“星型戰略構筑法”。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復制、實行的思維體系。 1

40、：商品2顧客 3競爭 4：收益模擬5時機 6信息 一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦游戲的過程，你就能建立起事業戰略 使用方法很簡單。按照順序進行體系規定的、必不可少的分析、判斷，你就能發現創造性的、并有執行力的戰略。 圖呈星型，所以被稱為“星型戰略構筑法”。我們要沿著星星上散落著的數字的順序進行思考。首先檢查一下“”商品，然后檢查“”顧客，依次類推進行思考，一直到“”為止。 在每個數字里面，我們可以進行更細致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。我們都知道，利用圖表進行思考，創造力和記憶力都會得到提升。而且，在努力創造戰略的同時，還會被游戲的快感包圍著。不光是那些一直在學習經營知識的經營

41、者、管理者，就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當企業家的學生們都能輕輕松松地運用。 如下文所示，讓我來總結并列舉出“星型戰略構筑法”的優點。 “星型戰略構筑法”目的不在于打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發，對事業進行多角度的分析，從而一步接一步地構筑起吸引顧客的戰略。 在導出戰略的過程中，“星型戰略構筑法”可以確保公司內部的一致性。 這個程序設計了由圖表占主導地位的“頭腦體操”，可以在短時間內得出革新性的創意。 在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點模糊也沒關系。將“頭腦體操”的游戲堅持下去，革新性的創意就會出現在你的右腦中。 “星型戰略構筑法”不僅可以用于事業模式的構筑，還可用于多種目的，

42、比如策劃廣告時評價反饋率、探討戰略模式分支項的優劣、明確針對顧客群等等。 第11節 只有20分鐘，戰略創想能延伸多遠？利用這個思考程序，我處理過許多業務個案。有趣的是，所有的個案就連開始看上去不可能有結論的問題到了最后都有想像不到的創意產生。 借助于星型戰略構筑法，原本沒有戰略的公司會產生怎樣的戰略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。在所有的實例中，得出新創意所花的時間都不超過分鐘，而找出切入點才用了不到分鐘的時間。 啤酒進口公司實例 戰略創意前的課題 想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢。可是埃及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 20

43、分鐘后的方向 不去想如何銷售啤酒，而是發起一場拯救埃及金字塔的活動。把這種啤酒作為活動的標志，用銷售額的一部分修補金字塔或是史帝芬孫（獅身人面像）的“人面”。接受埃及大使館的援助，并請著名考古學者進行協助、聲援活動的主題。還有，每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數人去埃及旅行，所以和旅行社也要達成合作關系。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。 裝修公司事例 戰略創意前的課題 從生意伙伴那里，買進了便宜的整體櫥柜，所以想做櫥柜的生意，推出什么樣的DM好呢？ （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 20分鐘后的方向 無論DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。而且對于公司來說，這也不是它的強項，恐怕很難

44、建立起銷售額持續攀升的體系。 在探討了裝修業全局狀況后，一個創意浮現出來：不做綜合性的裝修公司，成立一個專門為老年人提供裝修服務的公司。針對的目標顧客是那些抱有“現在不需要照顧，可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。 所以我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛浴房間的扶手。以此為契機，向老人們進行專業化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度，加深感情。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。 要扎根于當地，強化自己在“關照老人”領域里的惟一權威地位，每當老人們想要和人商量時，要讓他們首先想到自己。為此，最好和當地的敬老機構聯合起來。公司名稱要明確地強調

45、其定位，可以起諸如“市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗證成功運作后，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。 婚慶葬禮公司事例 戰略創意前的課題 迎合特殊需求的“小型婚禮”很流行，那么“小型葬禮”會不會也流行呢？ （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 20分鐘后的方向 殯葬業正在上演著住宅建筑業相同的歷史，據我預計，現在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內可能要品嘗慘淡經營的苦果。今后的價格不會像現在這么穩定，將進入低成本競爭階段。在此之后，大家有可能在自己家中辦喪事。 “小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。但和針對特殊需要的“小型婚禮”不同，如果在葬禮上用“小型”這種字眼，就會

46、給人留下冷淡故人的壞印象，很可能讓人對你敬而遠之。所以名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明了。 我在做上述企業的CASE時，想出創意都用了不到分鐘的時間。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內找到解決辦法。 反過來說，如果思考程序不明確，一會向東走一會向西走，千回百轉之后，到頭來又回到了原點。 商品是問題？不！不！ 流通才是問題？不！不！應該是直銷。 像這樣的討論很難有進展，會一直僵持到有人認輸為止。分鐘就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數。 一步接一步的思考過程是“星型戰略構筑法”的基礎，它是通向最佳戰略的最

47、短路徑。回想起我的事業發展，許多坐在電車上短短幾分鐘內隨手寫下的計劃不僅決定了我今后五年間的事業方向，而且為我增加了數億日元的收益。在那幾分鐘里，你的精神是否集中？你是否就正確的課題進行了反復思考？就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。第12節 為什么進行多角度思考后，就能實現絕對優勢的競爭力？有許多人認為事業的成功是加法，只要努力，就會有結果，就會越變越好。可是事業做得好不好可不是加法，它是以乘法來計算的。 暢銷機制（事業模式） 暢銷機制（事業模式） 暢銷機制是乘法而不是加法。有許多公司正因為對此有錯誤理解，所以遲遲建立不起來暢銷機制。 我們以銷售裘皮大衣為例，進行這方面的探討。 商品質量

48、無可挑剔，目標顧客設定明確，具有競爭優勢。可以確保高效的物流，廣告創意讓人拍案叫絕。可是如果把銷售時間定在夏天，那無論如何也賣不動。簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一個因素，方程式的答案就是1000。反之，如果把所有要素一個不漏的仔細考查過，那么一次次的努力將產生乘法效應，方程式的答案將是一個非常大的數值。 所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。 從第章起，我們就要借助于那些天才的頭腦，循序漸進(step by step)的檢查一下你們公司的事業戰略。 在進入第章以前，我就本書的使用方法提一些建議。 希望你能先飛快地通讀一下全書。 “星型戰略構筑法”

49、并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進入下一步。換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一個要素就行了。因為這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發生相乘效應，那些根本想不到的創意就很自然地浮現在你的腦海中了。所以就算你覺得“什么都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。 第二次讀的時候，要確定下來所要研修的商品（也許是一類商品或是事業）。在實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個好的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊和同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就會為劃時代的創意在

50、如此短的時間內出現而驚嘆不已。 *竹田陽一著経営計畫用()、経営株式會社、http/www.I/ *很少的（）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（）產出、結果、回報，這就叫做80/20法則。商業中相對應的例子是：的顧客帶來的收益。的關鍵工作帶來的成果。詳細情況，請參見改變人生的/法則。（理察德古奇著，社） 第二篇 預測未來的經營者這些企業之所以占據了現在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因為如此，各種各樣的創意才會噴涌而出，而將創意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。第二篇 預測未來的經營者第1節 經營者的優秀并不

51、等于商業的成功一天我去了理發店，坐在待客席上，一場面向主婦的綜藝秀映入眼簾。電視里正在播放一個中國青年實業家的成功史。這位老總乘著直升飛機，住在一個歐洲城堡般的宅邸里，還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。 主持人這時候問：“這個青年實業家是做什么的呢？” 就在這個關鍵的時刻，廣告開始了。 你也一定在想這位青年實業家經營的是什么事業吧。 我想請你也猜猜看。 電視里來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業、商社等等。 當時正處于泡沫最為鼎盛的時期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的成功人士吧。可是廣告之后的答案太出乎意料了。 他居然是空調制造廠的老板。 空調？這居然是正確答案。是不是有點意外

52、？ 我聽了這個答案陷入了沉思。 如果是在現在的日本，就算是松下幸之助復生，如果賣空調的話，能坐得起私人直升飛機嗎？ 當然坐不起。再具天才的經營者，在現代的日本靠賣空調也坐不上私人直升飛機。可是在中國賣空調就能坐得起。 由這件事我們可以知道：加入事業的時機是把握商業成功的鑰匙。如果加入的時機得當的話，就像乘上了高速電梯一樣，無論經營者的能力如何，公司都能成長壯大。 請您想一想。那些在泡沫破碎之前進軍手機銷售業的公司發展速度都非常快。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。可是在此之后登場的公司，現在每天都得看債主臉色。和未登場時一樣，他們現在每天也把員工支使得團團轉，不同的是以前是為了

53、賺錢，而現在是為了還錢。 有這樣一種傾向，將企業業績的優劣和經營者的優劣等同起來看待。的確，從長遠來看，企業業績的99是由經營者的實力決定。對此，我也沒有異議。可是在短時期內，經營者的優秀并不就等于事業的成功。如果運氣好，遇到了前途光明的商品，無論多么沒頭腦的經營者也許都能在一夜之間成為富翁第2節 具有野獸般直覺的經營者我曾見過許多成功的創業家，他們身上顯現出一種共通的氣質。一句話，他們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。事實上，人們常說的“運氣好”就是在合適的時機，遇到有前途的商品；然后在合適的時機，放棄這種商品。 比如營銷實踐協會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，后來他自己也成了咨詢顧問。

54、在獨立創業的三年間，他造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業。他經營的商品是從臺灣進口的低價DOSV機器。借助“電腦熱”的東風，他的事業飛速地成長起來。不過，在DOSV機器轉入低價戰之前，他就退出了這個行業。 我再舉出一個人的例子，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。 在兩年之內，他經營的NTT電話線代理店年銷售額達億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了。入行三年后，他的分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1，而店里的正式員工僅有兩人。“我已經厭倦了，想嘗試做別的事業。”正當他產生了這樣的想法并把分店關掉的時候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。 這兩人的共通點是他們加入事業、從事業

55、撤退的時機就像經過計算般的準確。他們本人是出于下意識才這么做，我們只能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。 這種嗅覺一直以來都被認為是運氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時機呢?”他們也只會回答道：“這是直覺吧。” 可是有一種方法可以讓每個人都能很簡單地預測出一部分“直覺”到的東西。 掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，著手開始下一個事業。 毫不夸張地說，在本書所傳授的知識中，下面這部分是最重要的。如果有讀者正在經營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數千萬元乃至數億元的收益。 第3節 星型戰略構筑法的第一步為了構筑起吸引顧客的事業戰略，首先要研究的就是商品。

56、 從根本上來說，構筑戰略最重要的一環應該是顧客。要以顧客的需求（必要性）和欲望（欲求）為出發點，制定商品方案。 可惜的是，絕大多數的經營者已經選定了商品。去除了商品，他們就失去了思考戰略的線索。所以，星型戰略就把“商品”問題作為研修的第一步。然后在第二步中再去探討“顧客”問題。 前面所說到的中國青年企業家的事例只是少數，如果選對了合適的商品，經營者的工作也會很輕松。不論是否有能力，事業自然而然地駛入成長的軌道。不過很可惜，來我這里咨詢的的人都是因商品選擇錯誤而失敗。所以不管你是多優秀的經營者，不管你有多努力，勝負在你籌劃事業之前就已經決定了。商品選擇非常關鍵，足以決定你事業的成敗。下面我將用兩

57、章的篇幅來講解吸引顧客的商品選擇法。 首先在本章，我們將學習利用成長曲線來預測商品（或事業）的生命力。學會了該方法后，你將準確地預測出加入和退出的適當時機。 在下一章，我們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機制。 第4節 關于生命周期的秘密當你打算經營某種商品時，要想預測出加入的最佳時機，首先要知道商品位于生命周期的哪一點上。 我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數人也僅限于知道有這回事而已。可重要的是用它能做些什么呢？這反而無人知曉了。 關于商品生命周期，許多書上都會羅列以下的事實。 無論何種商品，都有投入期、成長期

58、、成熟期。用圖來表示其成長過程的話，就如圖所示的型曲線，所以也被稱為曲線。 提到商品生命周期，大多數的人只會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成熟期嘛！” 問題是如何活用這幅圖呢？ 看過圖你就會明白，商品的銷售額（或者是收益）絕大部分是在成長期實現的。曲線下的面積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有的事業中，至的銷售額是在成長期創造出來的。而投入期和成熟期則各占7.5至。 投入期的特征 投入期的商品由于是新商品沒人知道，要得到市場的承認需要投入龐大的市場費用；還有，產品研發經常會失敗，這也會花去大筆的研發經費。也就是說盡管得到的收益只有.5，可投入的費用卻是驚人的。在這個時候加入，事業往

59、往會出現赤字。 從季節來說，這是“從冬天到初春”的時候。在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數商品還沒有萌芽就消失了。 成長期的特征 不過，經歷了投入期的試驗性失敗后，有的商品萌生出了新芽。商品開始成長，進入了成長期。在此期間，兩位數的增長勢頭能保持兩年以上；競爭公司也相繼進入這一商圈。很快，價格開始崩潰，這是全面進入成長期的標志。 在此之前不管怎么介紹商品，顧客也理解不了，可從這個時期開始，就算不介紹，顧客也開始大量購買。 成長期也分前期和后期。 在成長前期，就算一言不發，銷售額也照樣上升。前景一片光明，是一段最快樂的時期。用季節來比喻的話，就像從春天到初夏。事務所中充滿了生機，過去要費好多辛

60、苦才能爭取到的客戶，現在都排著隊等在那里。根本不用花什么心思，只要把寫著商品名稱和價格的廣告傳單送出去就能大賣特賣。 以某商品為例，以前它的廣告傳單的反饋率是7000份比。到了成長期，馬上就能達到1500：，廣告的投入收益比非常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長期是增加新客源的最佳時期，不用花太多的錢，就能獲得許多的顧客。 可是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢的下滑。用季節來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。廣告傳單的反饋率開始急速下降，前景開始讓人擔憂起來。 對于那些市場占有率高的公司來說，由于商品已經得到了市場的承認，在這個時期內，沒有必要對廣告進行太多的投入。另外，由