1、重慶XX集團公司 信息化建設中長期規劃建議書 連明源 編制日期:201年12 月25 日目錄OC o12 hz u HPRLNl _To02654 .205年XXX信息化實施打算 GREF_Toc40594 h4HYPERLINK N:整理后重慶XX集團公司信息化建設中長期規劃建議書 PARE _Toc0726592 3HYPERLINK N:整理后l前言： PGEREF_Toc4072652 h 3HYERLINK l Toc076592 一、 XXX公司信息化建設現狀分析 PAEREF _Toc4072694 h 4HYERLNl _Toc0765951.1XXX公司信息化建設的環境基礎分

2、析 PGE _Toc4072625 h 4 PELIK l _Toc7692.2XX公司信息化系統建設現況分析PAGREF _Toc0726592h 1HYPERLINK N:整理后l.3XX信息化建設的有利條件 PAGEREF oc4725927 h17HYPERLINK N:整理后l二、 XXXX公司信息化進展戰略與定位 PAGERE _Toc76592 h HYPERN l _To407265929 2.1 將信息化建設作為鑫源公司治理創新的主攻方向 PAGREF To072652 h 19 HPELNK l _Toc407265930 2. 推動建立符合企業經營方針的信息化進展戰略 P

3、AGF _Toc4072653h 21 HYRLINK l_Toc4026593 2.2形成有效的信息化戰略規劃動態治理機制 PAGEF c0765931 h 23HYPERLINK N:整理后l.3 明確信息化治理部門的業務定位和進展模式PAGEREF _oc40765932 h4 HYPEIN l _To47265933 三、 X公司關鍵業務協同治理平臺建設規劃 PAGEREToc407265933 h2HYPERLINK N:整理后l31客戶關系治理（CM）協同平臺AREF _Tc4072653hHYPERLINK N:整理后l產品開發協同治理平臺(PS） PAGREF _Toc4065

4、35 h 8HYPERLINK l _Toc40765963.3供需鏈協同治理平臺(集成EP）PAER _T4025936 29 HYPERINK l o426593.4 質量治理(QMS） PGEREF _Toc47265937 30 HRLINK l_Toc4072659383.6XX經營決策治理平臺(OC) PAREF _40726598 h 31HYPRINKl o40265939 四、 XXXX信息系統架構建設規劃PAGEREF _Toc40653h 32HYPERLINK N:整理后l.1XXXX信息系統架構的設計思路 AGREF _To4075940h 32HYLIKl To40

5、7651 .2XXXX信息系統的技術架構 GERF _Toc4026941 3HYPERLINK N:整理后4.3XXXX信息系統應用架構 PAGEREF_oc40726942 HYERNK l To4072543 4.XX治理架構 AGEREF_oc40726593 h 3HYPERLINK N:整理后45XXX信息化建設實施策略 PAEREF Toc40725944 hHYPERLINK N:整理后.6XXXX年信息化建設投資項目與運維費用概算建議 GEREF Tc407265945h4HYPERLINK N:整理后五、 XXX信息化2015年度工作打算GEE _Toc407265946

6、45 HYPERLIK l4072659475.1201年XXX信息化總體目標 PAGEREF _To07265947 h 455 HYPELINK l_oc4726599六、需決策的問題 PAGEEF _Toc4726599 h 46重慶XXXX集團公司信息化建設中長期規劃建議書前言:依照前期調研結果，關于XXX公司的信息化建設,我們得出結論不容樂觀。簡而言之，相關于鑫源工業集團的經營進展目標,現有的信息化建設水平還處于行業后進狀態,無法滿足企業進一步進展的需求。為此,有必要通過加強經營進展模式的研究,進一步明確企業關鍵業務的能力提升目標,持續推進相應的業務架構分析和優化改進活動，著力調整企

7、業信息化建設的投資策略，并以此為基礎，建立重慶鑫源工業集團信息化建設中長期規劃。更為重要的是，集團所屬各子公司應依照規劃內容，確保年度預算的落實，分步實施相應的系統建設項目，以達到逐步提升XXX集團信息化建設水平的治理改進目標。需要講明的是,本規劃建議書是在針對控股公司集團所屬各企業以及集團公司要緊治理部門進行初步調研后完成的，由于XX公司下屬各子公司具有各自不同的經營方向，并處在不同的進展時期,照例應該分不提出各自的信息化建設規劃書。但通過調研,我們發覺各子公司雖有差不，但在信息化建設方面也存在專門多共同的時期性特點。故本規劃建議書采納針對共通的部分統一表述、有明顯差不的地點分不加以講明的方

8、法,由此形成XXXX整體的信息化建設規劃建議書。由于本文是以建議書的方式提出的,并不宜作為XX公司正式的信息化建設的中長期規劃。為此，建議各子公司和集團運營治理部門依照本文的建議內容,通過組織嚴謹的研討活動，以形成各自具有約束作用的正式文件。X公司信息化建設現狀分析 XX公司的信息化建設雖已具有一定的基礎，但和行業領先企業相比，整體上還處于認識淡漠、基礎薄弱的初級進展時期。這是因為，鑫源公司和其他專門多民營企業一樣， 絕大部分關鍵業務,還處于傳統制造業的專業化進展時期，盡管已開始推動精益治理活動,但企業內部通過搭建企業級的協同流程,以提升關鍵業務整體效率的意識和推動能力還相對薄弱。也確實是講，

9、企業推動信息化建設的環境條件并不理想。因此,為進一步明確信息化建設的進展方向，并制定出切實有效的改進措施，首先應對現有信息化建設的環境現狀作出全面分析，以達到實事求是、有的放矢的效果。1.1XXX公司信息化建設的環境基礎分析眾所周知，現代大型制造企業為了實現治理轉型,必須加強信息化基礎建設，但推動信息化建設,需要先進治理理念的引導,需要各種現代信息技術的支持，但更重要的是，需要在企業內部形成治理創新的良好氛圍,以及能確保變革方案順利落地的治理機制。甚至能夠講,一個企業關于信息化建設重要性的認知水平，代表著那個企業的創新治理水平。通過調研發覺，在推動信息化建設方面，XXXX公司還存在如下要緊的消

10、極現象：假如按照德國關于工業進展時期的區分方法,可將傳統制造業分為工業1.(流水線和批量生產)、工業2.（精益生產)、工業.（協同治理)以及工業4.（網絡化、智能化）四個時代。當前中國的民營企業都已無可幸免地迎來了工業40的進展時代，然而，任何一個希望在行業競爭中得以生存的企業卻無法繞開前面三個進展時期,必須在做好工業.0、2.0、.0的同時，開始學習如何適應工業4.0時代的課題。因此，鑫源的治理層和經營層必須清晰地認識到這種外部競爭環境的變化，應始終保持強烈的憂患意識和急迫的追趕姿態,但本人在和鑫源各部門的交流過程中，還沒有明顯地感受到這種急迫改進的環境氛圍。信息化建設尚未真正成為企業的進展

11、戰略重點之一,企業經營層關于加強信息化建設的重要性雖有認識，但關于應該如何把這種意識轉換為實際的企業競爭力,尚缺乏明確的推進方針、實施策略和必要的實踐經驗。中高層領導使用信息化工具提升業務的愿望（想不想)、意識(是否專門想)、能力（會可不能)關于治理信息化的成敗將起決定作用。實踐證明，如各關鍵業務的主管領導不主動參與需求挖掘、解決方案論證等基礎工作中去，則必將導致投入效果不佳甚至項目實施失敗的嚴峻后果。在鑫源,有部分領導、業務骨干還沒清晰地認識到治理信息化確實是他們自己必須掌握的必修課程,還認為這些要緊是T部門和I公司的事、認為自己無需親自主導此類融合創新過程、完全沒有意識到不明白信息化確實是

12、自身進展的致命短板，此類錯誤認識，關于企業的治理轉型目標差不多上極為不利的,必將成為鑫源推動企業信息化建設的要緊障礙。企業在構建關鍵業務架構時，要緊關注的是專業化硬件能力建設的基礎投入,而在事關各關鍵業務的過程操縱和經營決策能力的“辦公生產線”建設方面，尚缺乏足夠的關注和必要的投入，存在明顯的軟硬不平衡的進展瓶頸。5、企業各項關鍵業務的標準化基礎治理水平較低,導致系統化建設方案難以順利落地和順暢運營,其中,最為突出的是各類主數據治理基礎較為薄弱,需要在數據定義、數據變更治理、批閱和公布以及同步處理方面建立嚴謹的流程。 問題是,什么緣故會出現上述消極現象呢？通過調研我認為,其要緊緣故在于企業經營

13、治理決策模式以及創新治理機制方面。1.1企業戰略目標治理和目標分解現況企業的差不多功能在于產品營銷和治理創新，前者是為了確保企業當前的正常運營，而后者則是為了保證企業的各項關鍵業務能力能得到持續地提高,歸根結底是為了企業長期的健康進展,兩者之間必須確保差不多平衡。其中,基于各種先進治理理念的信息化系統建設，相當于企業提高智商和體力的“基因改造”工程，是企業創新治理的要緊組成部分，是提高企業關鍵業務能力的必定途徑。而要確保企業的信息化建設成為企業健康進展的動力，也必須像提升其他關鍵業務能力一樣,在企業內部形成行之有效的治理機制。然而,企業各項關鍵業務能力的進展目標，通常來自于企業的戰略目標治理，

14、而企業是否具有明確的提升關鍵業務能力的進展規劃（不只是年度盈利目標)，是否具有基于業務能力進展規劃的目標分解治理機制,則是企業信息化建設的重要基礎。依照對XXX公司運營治理部，財務部等相關部門的調研，我們發覺，XXXX公司在信息化建設方面，最要緊的障礙在于缺乏明確的關鍵業務能力進展目標，假如在關鍵業務能力提高方面沒有明確的目標,則信息化建設這項事業也就失去了進展的差不多動力。在這方面,具體存在如下問題:1、關鍵業務能力進展戰略缺乏明確的定位所謂關鍵業務能力是指企業各關鍵業務的綜合生產力,關于技術中心或營銷部門而言,則應作為公司增強市場需求拉動力的責任單位，不斷加強產品開發能力和市場營銷能力。例

15、如,技術部門應以新產品年度利潤貢獻率、新產品開發周期、VAVE目標等能力指標，作為自己團隊的進展目標。而營銷部門則應建立市場營銷活動的線索增長率、潛客轉化率以及客服維系時期的客戶中意度、客戶應訴快速應對率以及客戶重購率、客戶推介增長率等能力指標。因此，關于和企業生產制造相關的部門而言，則應明確建立和生產節流能力相關的能力指標，即反映供應鏈治理效益的能力指標,如開工率、產品直行合格率、缺件停線率、異常物流損失率、存貨周轉次數、質量損耗率、OT循環周期、單車材料成本變動率、單車制造成本變動率等等。總之,在制定年度經營方針時，不僅僅只明確和當期經營目標相關的指標，還需建立并考核事關企業進展潛力的業務

16、能力指標,以確保企業短期生存和長期進展目標之間的平衡。2、關鍵業務能力進展戰略未能進行有效的分解 即使企業經營層能夠提出如上相對明確的關鍵業務能力進展目標,但假如在企業內部沒有建立進展戰略的目標分解和考核制度,也專門難在治理創新方面形成足夠的推動力,專門難促使各業務領域的中高層領導開始真正關注和學習各種基于信息化技術支持的先進治理模式,專門難確保各部門的業務目標和企業經營目標始終保持高度的一致。目前鑫源存在如下要緊薄弱環節：公司并沒有明確建立經營目標分解和考核制度; 專門多業務部門沒有依照企業的進展方針定期進行部門的中長期能力提升戰略圖的分析和編制;在治理基礎方面，專門多業務部門沒有建立中長期

17、進展戰略；企業雖已建立了運營治理部，但各運營治理部尚未建立成熟的運營治理機制和評價手段，故不足于形成足夠的運營治理壓力和理想的治理效果。3、尚未編制具有約束力的信息化建設規劃 基于以上緣故，在企業內部尚未形成明確的、具有約束力的信息化建設規劃,目前的的現狀如下：公司沒有明確要求各業務部門向集團運營治理部提交年度治理改進項目的制度；集團運行治理部尚未組織研討如何建立信息化建設規劃的動態治理方法；集團尚未編制關于和信息化建設以及運營治理相關的企業級治理方法。總之，由于經營治理決策層面缺乏足夠的戰略牽引力,故不可能在信息化建設方面產生足夠的推動力。然而,一個企業的治理創新除了戰略目標的牽引力作用以外

18、,還必須在企業內部形成一套如何將企業治理改進戰略順利落地的實施策略和作業方法,這便是和業務架構和系統架構設計相關的業務能力，這是一種現代制造業必須關注的治理創新業務能力。1.1.2企業業務架構現狀分析假如企業確立了上述企業關鍵業務能力的進展目標,且各相關治理部門都能據此進行目標分解，便可形成各業務部門的治理創新目標。所謂治理創新,確實是針對現有企業業務架構進行的改進活動，更具體的講，確實是針對現有的組織結構、業務流程以及作業方式進行的改進活動。其中，推動業務流程的整合、重組和優化，以及流程作業的標準化，是推動系統化治理的重要基礎。通過調研,我們認為XXX公司在業務架構設計方面尚存在如下不足:針

19、對企業的關鍵業務，尚未明確企業級協同流程的主管部門假如企業決心要推動治理轉型，并希望整體上逐步提升各關鍵業務的治理水平,則應該明確各關鍵業務的企業級協同流程的主管責任部門。具體地講,確實是要明確客戶關系治理、產品開發治理、供需鏈治理、質量治理、供應商關系治理以及企業主數據治理相關的企業級流程的主管部門。通過調研，我們發覺如下應予重視的現象:目前要緊是按各職能部門的治理需求編制業務流程，關于各部門流程之間的連通方式和協同作業規則尚存在未清晰定義的問題；盡管公司已建立了具有統籌治理職責的運營治理部門，但在運營治理部門的職責中,尚未明確其統一負責企業的創新目標治理的具體內容。企業級協同流程的設計和運

20、維治理能力特不薄弱目前，盡管已設立了專門負責業務運營治理的部門，但由于上述各種緣故，運營治理部門在企業級流程的設計和日常運維治理方面，尚未完全進入角色。造成這一現象的要緊緣故如下:關于企業業務架構分析和企業級流程設計方面的培訓不足;尚未設置專門負責企業級流程治理的專業崗位;企業級流程的運維治理要緊依靠部門之間的自覺協作；企業高層尚未明確授權運營治理部負責企業的創新治理業務。企業級流程的設計和運維治理,和企業的信息化治理具有緊密的關系，專門多制造企業往往是在投入了諸如ER等具有整合業務流程和整合系統功能的協同治理平臺以后，才開始意識到設置此類治理職責和治理崗位的必要性。事實上，假如XXXX公司希

21、望盡快實現企業治理轉型,則企業的運營治理部能夠從現在開始就考慮在公司內部建立這種專業的流程治理團隊。企業關鍵業務流程的成熟度尚處于初級進展時期依照制造業流程治理的實踐總結，為了區分企業經營治理的不同進展時期,通常會采用關鍵業務的流程成熟度分析的方法加以表示。所謂流程成熟度分析存在專門多不同的方法,但為了簡化起見,我們能夠針對不同的關鍵業務,從流程的生產性(效率)、規范性、可控性以及團隊自主成長性等視角動身,將企業流程的成熟度分為5個不同的進展時期,具體內容參見下表。表1-1 企業流程成熟度分級定義表成熟度分級初級時期成長時期轉型時期成熟時期先進時期要緊特征流程無清晰定義,無編制作業標準的要求，

22、作業規范性差,流程效率低下。部門級流程定義為主、跨部門協同規則不清晰,人工作業為主,可控性差。開始搭建關鍵業務的主流程、但系統化弱,流程的效率和可控性需要提升。完成所有關鍵業務的主流程治理平臺建設,流程效率和可控性穩定。實現主流程的可視化治理,流程效率為行業標桿,具有自主變革能力。依照上表定義，我們對XXXX相關企業進行了初步的調研，并對企業要緊關鍵業務的流程成熟度進行了初步的評價（參見表-2)。總體看來,鑫源的流程建設還處于初級時期和成長時期之間,大部分關鍵業務尚未關注構建面向客戶的端到端流程的變革方向,同時，特不缺乏系統技術的支持,流程的效率和可控性較差。為此,需要在公司層面持續推動治理創

23、新活動,以達到整體上提高關鍵業務流程治理水平的進展目標。表2鑫源要緊關鍵業務流程成熟度評價表（參考） 成熟度關鍵業務初級時期成長時期完善時期成熟時期先進時期無清晰定義部門級定義企業級定義可視化協同自主敏捷變革客戶關系治理產品開發治理供需鏈治理供應商關系治理主數據治理1.3企業信息化建設投資策略現況分析任何成功的企業都有一個共同的特征，那確實是在追求當期效益的同時還必須關注長期效益,也確實是講,企業始終需要關注打造自身企業關鍵業務的能力,以確保企業長期進展目標的實現。實際上,治理大師德魯克曾指出,企業的差不多功能確實是“產品銷售和創新”，確實是想強調這種短期目標和長期目標的平衡。然而，通過調研我

24、們認為,由于前面所提到的戰略決策、目標分解以及流程建設方面的問題,因此,在某種程度上,XXX公司的投資策略還存在著偏重“硬實力”、輕視“軟實力”的失衡現象。盡管,在文化建設、組織架構改造、培訓交流等方面已有專門多亮點，但在真正阻礙企業關鍵業務能力的流程再造和優化、信息系統的開發和實施、主數據治理以及創新治理等方面，還沒有得到經營層和治理層的充分關注，在系統建設、人才引進和培養方面的投入力度，和行業先進單位相比，還處于相對落后的狀態。通過和相關部門領導和主管的交流,我們認為造成這種現象的要緊緣故如下：企業中高層在流程設計以及信息化建設等基礎理論方面的培訓不足通過調研本人發覺,鑫源中高層領導中在提

25、升治理方面存在兩個相對比較薄弱的傾向(因此這種傾向帶有普遍性），一是明顯缺乏搭建業務治理平臺的意識，所謂治理平臺確實是一種業務連通和信息交互方式的作業環境。例如,主機廠和所有經銷商如何才能高效協同,以達到更好地分析商機、制造商機、捕捉商機以及轉化商機的治理效果?這顯然需要搭建一個能夠提供客戶數據分析支持、有效打算及執行管控、KPI評價以及知識治理等服務的系統平臺。專門多制造企業為了實現高效的供需鏈資源治理，導入集成的ERP系統，也是一種平臺驅動戰略的思路。二是利用業務數據提升治理能力的意識和意愿不強,這是由于獵取業務過程決策數據是一項系統性工程，不是大多數業務部門領導熟悉的范疇，也不是他們能夠

26、左右的領域。因此,久而久之,大伙兒會養成一種在不確定的場景下發揮指導和決策作用的適應。總之,如要推動鑫源的信息化建設,必須加強中高層領導的系統性培訓，需要一個喚醒以上兩種意識的過程，才能在中高層達成高度的共識。在上海通用內部有如此一句眾所周知的口號“IT確實是空氣”,這自然成為上海通用在系統建設方向持續投入的要緊驅動力。沒有建立符合自身經營特點和進展重點的投資策略動態分析機制因此，系統建設是否需要投入，最為重要的是,是否能在企業內部有效展開和投資時機以及投資價值相關的分析活動。據本人了解,鑫源公司在信息化建設的投資可行性分析方面，尚未形成針對IT建設立項的可行性分析能力,其中，最缺乏的是有關項

27、目投資價值的分析。舉例來講,投入一個大型M系統，關于整車廠到底能帶來多少能夠量化的經濟價值，到底如此的投入需要多長時刻才能收回。如內心沒底，自然會在投入時患得患失，甚至造成決策失誤。至于和投資時機和投資規模相關的分析,還必須結合企業的進展規劃和實際環境條件，這關于企業決策層的認知水準和分析能力，自然也會提出更高的要求。但在這方面,鑫源中高層確實還需要有一個學習和提高過程。1X公司信息化系統建設現況分析 本人作為IT顧問的要緊職責應該是為推動鑫源公司的信息化建設獻計獻策，為此，本人對鑫源信息化建設的各個方面進行了初步的調查，以便準確掌握鑫源在信息化建設的實際情況。如下便是本次調查的要緊內容:1.

28、 應用系統建設現況應用系統的合理部署,關于企業關鍵業務的過程操縱能力以及整體生產效率,將產生直接的阻礙，甚至關于關鍵業務能力的持續提升也會有所裨益。然而，假如,系統建設速度和企業的進展需求不相匹配，則不但可不能對企業進展產生積極的阻礙，甚至還會對應用系統的正常運營產生消極的負面阻礙，專門多企業在系統建設過程中產生的各種挫敗感,便是專門好的例證。在鑫源的信息化建設的實戰案例中,便存在如此的問題。下圖是XXXX集團現有應用系統部署現狀的示意圖：圖 1-1 XXX要緊應用系統部署現狀示意圖序號關鍵業務流程及應用系統實現華晨汽車鑫源摩托鑫源農機客戶關系治理CRMM2LMS3SS產品開發治理PDSCAX

29、5LMCAP7供需鏈治理（包含質量治理）集成EMPSMRPMES8 9P10MS11供應商關系治理RM信息協同12流程協同13主數據基礎治理DS產品數據協同流程14客戶數據協同流程5經銷商數據協同流程16組織類主數據協同流程供應商主數據協同流程1集團協同治理集團信息門戶中心19集團運營I艙2集團協同業務流程無系統部署； 有部署、但效果差; 系統應用達標 從以上系統部署示意圖能夠看出，XXX的應用系統在傳統制造企業的關鍵業務流程平臺建設中，尚未得到全面部署。已投入的應用系統的應用效果也不盡如人意,上表中，我們還對各應用系統關于流程支持的應用效果進行了分級標識,其中,達到級的系統應用案例幾乎沒有。

30、大都處于起步策劃,或應用推廣效果較差的狀態。應用系統的部署缺乏企業級的整體策劃和運維治理能力。據調查了解，目前XXX公司的大部分系統項目的策劃和實施,大差不多上由某個業務部門獨立推動的，但由于業務部門大都缺乏專業系統開發和項目實施的專業人才,故在需求分析、項目治理、運維管控以及達標分析等方面，還處在難以有效推進的狀態。而作為統籌治理部門的系統服務科由于存在如下問題,也未能發揮出應有的推動作用。 在建立企業級的信息化治理機制方面，公司信息系統部門尚未得到充分的授權； 信息系統部門自身尚缺乏推動企業級應用系統建設的策劃和指導能力;.22 企業信息化架構的建設現況企業應用系統的建設速度如何，只是一種

31、表面現象,真正阻礙鑫源信息化建設的要緊緣故在于企業信息化架構的建設方面。在具體介紹企業信息化架構之前,我們先來認識一下如下企業架構的構成內容,以便我們對企業信息化建設有一個更全面、更深刻的認識。企業架構由戰略架構、業務架構以及信息化架構組成,如下圖所示,企業的戰略架構是企業業務架構設計的前提，企業信息化架構的設計輸入來自于企業的業務架構，而企業的信息化架構又具有支撐企業戰略架構的重要作用，這三者相輔相成，需要高度融合。圖1-1 XXXX企業架構圖所謂戰略架構是指企業制定和實施企業經營戰略的作業模式,顯然，為能制定合理的企業經營戰略,為了能依照市場動態和經營動態，即時調整企業戰略,需要在企業的不

32、同層次構建優越的信息化能力。因此，我們需要從企業戰略動身，制訂與其相適應的信息化戰略，這兩者必須在規劃層面形成良性互動。業務架構是以企業戰略為基礎確定的企業功能、組織機構、業務流程、績效治理,是企業戰略落地的差不多保障。業務架構中,與信息化結合最為緊密的，則是業務流程治理,這是業務人員與T人職員作的結合點,必須用標準的規則表達。信息化架構的構建是以業務架構為基礎展開的業務,其要緊內容一是要形成與業務緊密相關的應用架構和數據架構,這是個性化應用，二是要完成技術架構和T治理架構，這是通用基礎平臺。信息化架構的正確設計和部署，能夠對企業戰略發揮長期的支撐作用,能夠對企業業務治理能力的提升提供極大的關

33、心。為了更好地理解信息化架構的概念，我們不妨把信息化架構看成是一種專門生產“數據”的工作系統“，在那個系統中，我們需要配備一定的硬件設備、開發工具、操作系統、應用軟件系統等，需要設計出數據的傳輸和存儲平臺。為了確保這一生產“數據”的工作系統符合預期的設計目標,我們還需要建立一套治理機制，即上圖中的T治理機制。簡而言之，和生產實體產品一樣，信息化架構這一工作系統是否設計合理，同樣決定著企業“數據流生產”的效率和質量,也需要給予足夠的重視,XXXX公司當前的信息化架構建設要緊存在如下問題:公司尚未明確信息化架構的構建思路;鑫源公司的I應用架構建設尚未形成明確的進展思路（詳見第章的講明)；鑫源公司的

34、IT技術架構建設還處于分不開發單一系統的時期,尚存在如下要緊問題尚未注意學習面向服務的IT架構（SOA)理念,尚未導入中間件工具系統，如PRTL、BP、ESB等，不利于今后集團層面的系統整合、并最終形成集團的信息治理中心； 基礎架構層面(網絡、數據采集、存儲及備份、信息安全）也存在諸多缺陷,需要整體予以關注和加強(詳見第4章講明）注：關于上圖中的IT治理架構的情況參見如下1.3的講明.2.3信息化治理團隊及制度建設現況目前，XXXX的信息化建設是由集團運營治理部統一治理的，但相關于集團的進展規模,鑫源的信息化建設的確存在較為嚴峻的團隊建設和制度建設方面的問題。在組織建設方面，要緊存在如下問題：

35、在信息化建設方面,組織分工不清晰，崗位設置單一，無明確的組織進展規劃。當前的人員配備明顯不能滿足信息化建設的進展需求,當前要緊缺乏的是具有IT背景的職業項目治理人員。缺乏能整體指導企業信息化建設的領軍人物和策劃團隊；未在信息治理部門設置以業務咨詢、數據治理、運維治理以及流程改進為主的流程治理專業人員。這種現象盡管在大多數國內企業都普遍存在，但如企業決心加快治理轉型的步伐,則應該充分關注這一變革方向。在制度建設方面,要緊存在的是“立法”問題,如:未編制行之有效的企業級的信息化建設治理體系，以明確企業信息化建設相關的治理流程和作業規則,導致在信息系統建設方面存在立項遲緩、預算不足、管控不力、運維困

36、難等各種不規范的現象。尚未建立規范、透明的系統建設項目的招標作業流程和評標規則,容易導致內部分歧，甚至阻礙項目實施等消極現象。因此，因明確技術評標和商務評標的權重等級，采取能確保企業長期效益的評標原則。在系統建設的項目團隊構成及職責分工方面存在認識上的短板,導致項目過程缺乏關注、推進乏力的現象。關于差不多建立的系統未建立明確的運維治理制度,缺乏相應的運維手冊和作業標準,導致專門多系統上線后問題不斷，頻繁調整等現象。令人擔心的是,一旦出現關鍵人員的跳槽現象，有可能發生嚴峻的系統運維失控問題。另外,本人從企業內部風險管控的視角動身，認為XXX的信息化建設的短板,將成為企業內部流程管控的要緊風險之一

37、,從內控項目的初步診斷評測來看,XX信息化存在的要緊問題,源自于各自為陣的需求策劃形態，也源自于相對薄弱的集中治理機制，為此，彌合這兩方面的缺陷應成為要緊的關注點。1.3XXX信息化建設的有利條件盡管,X公司在信息化建設方面存在上述基礎薄弱的問題，但基礎薄弱并不等于缺乏進展的動力和有利條件。通過調查和交流，本人認為,鑫源在信息化建設方面也具有專門多有利條件,簡述如下:.3.1 企業具有加速進展的強烈意愿和需求XX集團的三大產品均具有較好的市場前景,但同時也將面臨激烈的市場競爭。其中,鑫源摩托差不多歷了較長的進展時期,盡管,仍具較強的盈利能力,但如不注意加強商機拓展能力以及快速應對市場需求的柔性

38、生產能力，則有可能出現進展疲態,甚至出現滑坡的現象。因此，鑫源摩托迫切需要加強客戶關系治理能力，并應建立能快速響應客戶個性化需求的訂單開發和生產機制。而鑫源農機公司則需要加快拓展營銷渠道，建立更有效的市場培育機制，并應注意采納云平臺和移動技術,加強客服和客戶維系能力,以達到逐漸提高企業品牌阻礙力的目標。而華晨鑫源汽車正在建設涪陵整車生產基地，生產規模將面臨持續增長的挑戰,為此，不但需要盡快形成既定的生產能力、更應加快基于系統平臺的關鍵業務架構的設計和部署,全面提升企業供需鏈治理、產品開發、質量體系以及客戶關系治理等關鍵業務的治理能力。于此同時，作為XXXX決策中心的XXXX公司總部,也需要全面

39、提高集團的目標治理、過程管控以及戰略決策能力,以確保集團整體處于良性的運營狀態，并能隨時依照經營形勢以及市場的動態，及時作出相應的戰略決策。總之,XXX公司在不同的業務領域均具有強烈的進展需求,而這些進展需求也都離不開信息系統的有力支持。1.2 中高層開始關注信息化建設的推進力度公司經營班子差不多意識到了信息化建設關于提升企業整體效率和市場競爭力具有不可忽視的重要作用,正在采取積極的應對措施，以加快企業信息化建設速度。而在和各業務口子主管領導的交流中，本人感到專門多部門主管盡管關于如何有效推動信息化建設還缺乏清晰的認識和必要的經驗，但關于缺乏數據支持導致治理損失的各種消極現象,都有較強的掣肘之

40、感，均表現出了較強的改善意愿。例如華晨汽車開發部門希望改進產品數據治理機制問題，鑫源摩托特不關注如何導入配置BO的可行性,而鑫源農機則把重點放在了如何建立有效的營銷系統方面。總之，各部門均已開始關注信息化建設，也表現出了較強的學習意愿,這關于盡快建立符合XXXX進展需求的信息化建設規劃,有打算地推進各公司的信息化建設項目是十分有利的。.3.3 具有良好的企業文化和充滿活力的職員隊伍推動信息化建設特不需要在企業內部形成良好的創新氛圍,同時又需要在企業職員之間倡導刻苦學習、主動挑戰的精神。在前期的調研過程中，鑫源公司的企業文化建設以及職員敢于擔當、認真執行的作業態度都給本人留下了深刻的印象。因此，

41、本人認為,這兩點，關于推動企業信息化建設、加快企業治理轉型是特不重要的基礎條件。1.4 信息系統治理采取的是集中治理機制盡管鑫源公司在信息治理的組織進展方面存在明顯的不足,但XXXX設立了運營治理部，并由集團的運營治理部負責整個集團的信息化建設的推進工作，在治理形態上采取的是中央集中治理的方式,盡管這種組織形態關于及時發覺信息化改進需求有所不利，但關于幸免重復投資、減少軟硬件資源白費、搭建合理的系統架構以及形成統一的數據處理中心等方面是特不有利的。關于集團企業來講，這一點尤其重要，因為集團企業最終需要解決靈活的分權操縱和敏銳的集團管控的平衡問題，故有必要在搭建各個分公司的應用系統時,同時在系統

42、架構和數據格式等方面，充分考慮集團的管控需要。綜上所述,XXXX迫切需要加強信息化建設,必須快速彌補信息化領域存在的眾多短板，必須充分利用好自身的優勢，加大關注力度、投入力度和推進力度，爭取在五年內達到國內先進水平。XXX公司信息化進展戰略與定位 從上述現況分析中，最值得關注的應該是信息化建設在鑫源進展戰略中的定位問題,如不能專門好地解決這一問題，則企業的信息化建設就失去了應有的方向感。為此，強烈建議鑫源公司不但要明確中長期的經營績效目標，同時應明確支撐經營績效目標的關鍵業務能力的進展目標，以便通過如下推動活動，盡快形成具有強制約束作用的企業信息化建設進展戰略規劃。2.1 將信息化建設作為鑫源

43、公司治理創新的主攻方向盡管,鑫源具有較好的企業文化氛圍，但在治理創新方面尚未形成明確、具體的治理形態，盡管，時而也會編制一些和提升業務能力有關的戰略規劃，時而也會啟動一些咨詢項目，但在治理創新方面仍處于缺乏項目牽引和過程管控的保證。而關于像鑫源如此的傳統制造企業,信息化建設本身包含著流程的再造和優化、作業標準化、系統項目的開發以及人員培養等方面的改進內容。因此，企業的信息化建設水平能夠直接反映出企業關鍵業務能力的高低,應該成為鑫源治理創新的主攻方向。為此,建議通過如下活動的推進，在鑫源公司上下形成全員關注業務能力提升、人人主動參與信息化建設的良好氛圍。2.1.信息化治理應作為中高層任職能力評價

44、的重要內容企業是否能從傳統的按職能區分的專業化治理模式進展成為面向客戶的企業級協同治理模式，企業的中高層治理人員能否在全力完成當期目標的重壓下,仍然能夠關注事關企業長期生存能力的基礎改進工作,關鍵在于中高層自身的境地、視野和推動能力。假如講治理的信息化和系統化代表著先進的治理模式，那么,剩下的問題就專門好解決了， 我們只須抓好一件事,那確實是確保我們掌握決策權、治理權以及考核權的中高層領導都能成為信息化治理專家和熱心的推動者。為此,我們必須在企業內部要求所有中高層領導充分關注企業信息化建設,努力學習基于信息化系統技術的治理模式研究，并把關于信息化建設的認知能力和具體推進效果作為評價中高層治理干

45、部業務能力的重要內容。否則，我們只能希望企業停留在現有的“局部專門專業、整體太業余”的狀態。2.2鑫源的中高層應該完成相關業務應用系統的知識培訓為此,企業的中高層治理人員必須同意必要的系統應用知識和技能的培訓,否則，不可能適應工業3.0乃至工業4.0的進展要求。本人認為,企業的中高層領導要差不多適應現代化的精益治理和協同治理模式，必須學習和掌握如下內容：學習和掌握基于目標治理的業務架構分析和設計理論；學習一點有關企業治理轉型的差不多概念和實戰思路；差不多掌握所屬領域的系統應用技術，如開發部的領導要學習BOM系統理論,營銷部的治理主管應學習CRM系統應用等等；了解一點數據庫、移動應用和I應用等方

46、面的差不多概念。總之,在現代治理技術面前,沒有企業能夠直接享受信息化的成果，而無需付出任何代價,其中，中高層領導是否真心關注和全心投入，是企業信息化建設能否順利推進的第一要素。.1.3 治理創新的立項治理應該成為企業不可或缺的重要業務 既然企業的差不多功能必定包含治理創新的內容,那么,為了確保企業能長期維持必要的市場競爭力，就應該把治理創新本身也作為企業不可或缺的重要業務。也確實是講,治理創新也應該像其他關鍵業務一樣，也要設立治理機制、也要制定年度目標、也要考慮設立考核的方法、也要培養專業的治理能力。依照鑫源的現況，本人建議由XX公司的運營治理部統籌治理控股公司的創新治理業務,并成立治理信息部

47、,由其組織各分公司運營治理部門具體完成各項和信息化建設相關的創新治理項目的實施工作。2.2 推動建立符合企業經營方針的信息化進展戰略 編制并公布具有實際指導意義的信息化進展戰略規劃,并不只是一項簡單的企業經營文件編制事務,其本身確實是一項企業重大的治理創新項目活動，需要組織相應的團隊,需要組織相應的調查和研討活動，專門多企業通常采納聘請專業咨詢公司的方法來完成如此的工作，但據本人所知,這種依靠借腦的思路,大都沒有達到預定的效果，要緊是因為存在如下緣故: 在有限的時刻內,調研公司專門難全面掌握企業深層次的基礎問題； 企業的內外環境隨時都會發生變化，一次性的規劃編制難以滿足實際需求； 一般的咨詢不

48、負責規劃落地的推進工作,也可不能對規劃是否能順利落地負責,故甲方企業都無法客觀評價咨詢方所提供規劃的可行性，故乙方即使無法保證規劃的編制質量,甲方也無任何制約手段，這便是市場上存在專門多濫竽充數的咨詢公司的緣故之一因此，建議鑫源公司采取自主主導企業變革的方針，并按如下的組織形式，推動鑫源控股公司的信息化建設。圖2-1 鑫源信息化建設組織機構示意圖2.1成立企業級的信息化戰略規劃治理小組本人認為，關于企業治理而言,從來就不存在什么最佳實踐，只有不斷變化的市場環境條件和企業自身的進展需求,只有符合企業當前需求的治理模式才是最好的。因此,不能全部依靠外部的咨詢，而應建立具有自主業務架構分析能力的戰略

49、規劃治理團隊,如此的團隊通常由企業的經營戰略治理部門負責的，在鑫源,本人建議近期成立信息化戰略規劃治理小組,該小組建議由XXX運營治理部長、各分公司治理部部長及本人作為核心成員構成，組長應由公司經營層領導擔任。并由該小組負責推動如下的創新活動。2. 基于本規劃建議書展開相應的調研活動本人提出的鑫源信息化建設的規劃建議書，對鑫源信息化建設的基礎條件和進展情況進行了初步的分析,也對鑫源今后年內的信息化建設提出了自己的建議路線圖。但必須在此強調的是,本人的調查時刻有限，未必客觀和充分，而真正最了解鑫源的應該是鑫源自身，因此，上述規劃小組應該針對本規劃建議書涉及到的各種現況分析和進展需求分析，進行更具

50、體的調查和分析,對一些作為業務架構設計的重要條件作出更準確的推斷,并在此基礎上編制完成最終的信息化建設中長期規劃。2.1.3完成XXX公司信息化建設戰略規劃的編制工作為了確保編制出的信息化建設戰略規劃,能夠真實反映出各子公司以及控股公司本身的實際進展需求，規劃治理小組應在編寫過程中堅持如下差不多原則： 1、各子公司必須指定專職人員參與調查和編寫活動； 2、參與編寫戰略規劃的小組成員均應參與企業業務架構及系統架構分析和設計的培訓； 3、各子公司應指定分管信息化工作的經營層領導,負責對和本公司相關的信息化建設規劃內容進行審查并參與會簽；4、通過會簽和批準的鑫源信息化建設戰略規劃書,應作為XXX公司

51、正式的經營文件下發各分公司執行； 圖21中的信息化建設組織機構應基于該戰略規劃書,展開如下所述的戰略規劃動態治理活動。.形成有效的信息化戰略規劃動態治理機制有了規劃就等于有了目標，但有了目標并不等于能夠實現目標，國內專門多企業在企業治理轉型過程中，始終處于上下起伏、盤桓不前的狀態,確實是因為企業沒有針對既定的關鍵業務能力進展目標建立相應的動態的治理機制，通常只是規劃規劃而已，這和專門多人只是制定了軀體鍛煉打算，卻不能做到堅持鍛煉的道理一樣。為此，建議上述信息化治理團隊應按如下建議的思路,堅持展開相應的治理活動： 在制定下一年度預算打算或經營打算之前,執行單元的相關部門應對各公司本年度的信息化建

52、設戰略規劃的執行情況進行審查; 要求各部門依照實際執行情況,以及下一年度經營目標的要求，對信息化建設規劃的內容作出調整,并由治理信息部負責匯總和上報，并最終由控股公司運營治理部負責完成審批和下發。 各分公司主管領導應該把修訂完成的信息化建設規劃中指定的當期改建項目，作為本公司的年度績效目標（關鍵業務項目類)加以推進和考核。.3 明確信息化治理部門的業務定位和進展模式信息化治理部門的業務定位在專門多企業差不多上不相同的,這一方面取決于企業關于信息化建設重要程度的理解,但更多的是因為對信息化建設包含哪些內容存在不同的理解。假如把信息化建設視為左右企業“智商”水準的企業基因改造工程的話,則應該把信息

53、化治理部門作為企業治理創新的專業治理部門之一，在這種情況下，應該使之擔當關鍵業務的企業級流程的設計、運行監控以及持續改進工作。假如企業已有專業的部門負責企業級的流程治理，則信息系統部門就能夠只負責系統開發、部署和維護工作,在這種情況下,就不應該要求信息系統部門承擔業務架構設計、治理改進需求分析以及和流程治理相關的工作職責。總之,如希望加強信息化建設工作,則應首先明確企業信息化治理部門的業務定位和進展模式。2.1 XXX公司信息化治理部門當前的業務定位 經調查和討論,本人認為:由于X的信息化建設是由控股公司集中治理的,但當前控股公司的運營治理部又不具備承擔各分公司企業級流程的設計、運維和持續改進

54、的職責,故建議臨時能夠選擇分工合作、各自盡職的模式，即明確由控股公司的運營治理部負責信息化規劃的編制和考核工作,負責集團關于各分公司在創新治理方面的目標治理工作，由各分公司運營治理部門負責信息化建設年度規劃項目的立項推進、項目團隊組建、需求分析以及治理改進項目實施過程的治理工作。如各公司的治理創新項目涉及系統的開發和改進，則控股公司信息系統部門的人員應參與項目小組，并負責系統的選型、招標、技術方案編寫、系統調試、系統維護機制建立等項目活動的組織工作。但各分公司的運營治理部門應對和信息化建設項目相關的KPI目標的達成情況負責。32 XX公司信息化部門的進展模式假如XXXX公司希望加快企業治理轉型

55、,希望通過加強頂層設計和集中管控來加強企業的治理創新力度，而不是由各分公司自主掌握企業的變革節奏,則應采取類似于通用、福特和華為那樣的、集立法、執法權力于一身的信息化治理模式。這種模式需要成立具有高度授權和專業權威的流程治理部或治理信息部，并應確保該部門具有承擔各分公司的“企業級流程”的設計、運行效果監控和評價以及持續改進的能力,即完全由該部門負責XXX的治理創新戰略目標及集團信息化建設戰略規劃的實施推進工作。如公司決意朝該方向進展，則建議按下表實施路線圖加以推動:表3 信息系統部門組織進展實施路線圖o組織形式要緊職責及部門劃分設置時刻1信息系統課應用開發參與、維護、硬件及網絡維護現在2治理信

56、息部項目開發系統技術5-16治理信息部項目開發系統技術數據中心184集團創新治理中心創新治理項目開發系統技術數據中心1-25鑫源信息技術公司集團系統開發及運維信息產品及服務經營20-上表中第二時期的項目開發部門要緊負責企業級系統開發項目的過程治理,但暫不能承擔企業級流程系統的設計和運維治理工作，因為具備如此能力的人才,只能在實際的項目推進過程中成長。因此，在該時期，暫應采取上述分工合作方法來推動企業級流程系統的開發和運維治理工作,因此,應制定明確的治理方法來規范這種分工合作的治理形式。進入第三時期,如條件成熟,則能夠將上述企業級協同流程系統的分析、設計以及運維治理工作交予治理信息部負責。而是否

57、成立數據中心,應依照XXX企業級流程系統開發的實際情況確定，另外，還應依照公司主數據治理改進以及B智能決策開發的需求情況來定。而最后走向獨立信息技術公司的思路,符合民營企業I部門實際進展的規律。在企業基礎治理進展到一定時期，成立獨立經營的信息技術公司,既有利于企業維持必要的專業人才和系統運維能力,又有利于調動職員積極性和制造能力,打造XXX新的經濟增長點,從成本中心轉變為獨立經營、自我成長的利潤中心。因此,以上的進展時期,需要依照企業實際的進展需求和進展條件來確定。總之,必須逐漸加強自主變革治理能力，企業才能逐漸形成良好的經營基因。但要做到這一點，不能僅僅依靠經營指標的約束、不能僅僅只依靠教育

58、和培訓，還應建立具有推動治理改進戰略落地的治理模式。XXXX公司關鍵業務協同治理平臺建設規劃實際上,信息化建設過程是一個業務與I互為條件、互相驅動和雙向融合的過程。有了業務上解決難題的需求，IT才有立足之本，IT技術的出現以及IT應用能力的提高，才能推動關鍵業務能力達到以往無法達到的高度和水準,而業務在與I在雙向融合中,能夠制造出各種全新的治理思路、治理方法，能夠有效提高人均勞動生產率,全面提高精益化治理水準。傳統制造業的關鍵業務能力,要緊有產品營銷能力、產品開發能力以及橫跨整個供需鏈的生產能力,從本質上講,企業的信息化建設確實是要為這三大業務能力提供企業級的協同治理平臺，按照顧用系統平臺的分

59、類,它們確實是客戶關系治理系統（M)、產品開發系統(P）和企業級供需鏈資源治理系統（）。為此，XXX也應為最終形成這三大協同平臺,制定明確的進展規劃。注:以下規劃的建議內容是以統一的XXX進展的視角提出的,實際上，由于各子公司的進展時期略有差異，各子公司可參照如下內容,分不制定出具體的信息化建設規劃。.1客戶關系治理(CRM)協同平臺企業營銷能力的要緊體現在年度平均潛客數、來店客流、潛客成交率、重購率、客戶推介率、有效渠道覆蓋率、渠道能力增長率、客戶中意度等關鍵K指標方面,而不是大伙兒適應的年度銷售利潤、銷售臺數等經營性指標商。但提高這些關鍵業務能力指標的關鍵，卻只能體現在如下業務流程運營治理

60、的細節設計方面。為此,依照本人的歸納和總結,我們能夠把企業CM協同治理平臺看成是如下八大營銷業務流程的運營平臺:線上及線下營銷活動治理流程（DS)線上及線下潛客與商機治理流程（MS)線上及線下銷售治理流程（DS） 售后服務治理流程（SS)客戶投訴事件治理流程(CC）客戶中意度閉環跟蹤治理流程（CSS)RM相關主數據治理流程(MDS)在信息化技術的支持下,客戶關系治理能力的逐步提高，將有效提升鑫源公司的商機分析能力、商機制造能力、商機捕捉能力以及商機轉化能力。但該過程并不是一個一蹴而就的過程,而是一個持續的流程再造和優化的過程，是一個知識積存和銷售技能的培育過程。以客戶為中心的CM協同平臺的構建