1、華為是如何做好工程計劃管理的?華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、 驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段6個階段。根據(jù)IBM咨詢顧 問設計的產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)的計劃階段周期加長，極為重視計 劃階段對技術(shù)方案的制定及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫ā＿@種方法要求產(chǎn) 品開發(fā)計劃到達高可行性后才可進入開發(fā)和驗證階段，實施過程中不 會因計劃的不可行而返工，整個工程開發(fā)周期因此縮短。有人將華為的計劃管理歸納為三“要” -目標要遠大，計劃要 細膩，準備要充分。那么，如何做到這三“要”，形成高可行性的計 劃呢？1、確定工程目標工程關(guān)系人是直接或間接影響工程實施結(jié)果的人。只有工程關(guān)系 人的需求被滿

2、足，該工程才能成功。所以，定工程目標的關(guān)鍵在干找 到工程關(guān)系人。工程關(guān)系人一般為工程發(fā)起者、工程組經(jīng)理、工程組 成員、客戶和使用者。在華為，負責人弄清楚工程關(guān)系人后，會通過 面對面的交流來了解能真正帶來收益的需求，并根據(jù)需求進行優(yōu)先級 排序。接下來，該負責人會根據(jù)該列表建立一套可以被度量的工程目 標，并借助SMART分析法來衡量哪些目標是可實現(xiàn)的。一日確定了清 晰的工程目標，立即將記錄在工程計劃中，盡可能細分出工程關(guān)系人 的需求和目標期望值，使工程目標更具有可行性。2、創(chuàng)立一份交付物清單負責人要基于已經(jīng)定義了的工程目標，確定目標實現(xiàn)所需交付 物，并創(chuàng)立一份交付物清單，明確每件交付物提交的時間和

3、方式，并 將交付物清單添加至工程計劃中，并為每位員工設定預估的完成時間 期限。3、編制工程時間表根據(jù)工程交付物清單，創(chuàng)立一個任務清單。每一項任務包括工時 和資源兩方面。工時：可以以小時或者天為單位。資源：完成任務所需 要的人力、物力。一日員工預估出每項任務工時，即可計算出完成每 件交付物所需要的工時和工期。這一局部工作，可以使用現(xiàn)成的軟件 來輔助完成，如用Microsoft Project來完成工程時間表，用現(xiàn)成的 Project模板來錄入任務列表、工時和資源等。如果工程的預估日期 難以滿足工程發(fā)起人對最后期限的期望值，那么，工程負責人會馬上 與工程發(fā)起人協(xié)商。通常的方法：協(xié)商工程的最后期限（

4、工程推遲）； 減少工程范圍（產(chǎn)出減少）；添加額外資源（本錢增加）。在協(xié)商的過程 中，負責人會基于工程時間表，在多種選擇中做出決斷。4、將支持計劃列入工程計劃華為在作工程計劃的過程中，往往極其重視相關(guān)的支持問題，并 將這些問題直接列入工程計劃中。支持計劃主要包括風險管理計劃、 溝通計劃和人力資源計劃。風險管理計劃：風險管理是工程管理的重 要組成局部。時間預估缺乏、客戶審杳和反應周期過長、角色和職責 不清、資源承諾未兌現(xiàn)等，都是風險管理中常見的事例。華為使用風 險日志跟蹤工程風險，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)新的風險即添入風險日志中，并標明 防范方法和處理步驟。溝通計劃：創(chuàng)立一個溝通計劃檔案，說明不同的工程關(guān)系人需要

5、 了解的工程信息及獲得方法。華為最常采用周例會（月例會）制。所有 員工在例會上匯報工程狀態(tài)，明確階段性成果和下一步工作計劃。人力資源計劃：明確管理該工程的部門或者個人，明確其角色和 責任；描述工程參與者的數(shù)量和職能，以及每一個參與者清晰的開始 時間、參與周期和人員的來源；為進行良好的動態(tài)管理，華為將上述 內(nèi)容制作成一張表格，使之更加清晰化。在國際化的戰(zhàn)略引導下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重 中之重并以全面BPK&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管 理變革方向。基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理與IT建設主項 目計劃以及實施時間表，并建立了 一個工程辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務 流程重

6、整工程和IT工程，以確保能夠更有效地管理工程之間的相互 關(guān)系和溝通。由工程指導委員會領(lǐng)導的華為BR&IT部門應運而生，從 組織上保障管理與T子工程的推動落實。完成所有上述步驟后，工程 負責人便得到了一份高可行性的工程計劃。華為的一次管理優(yōu)化曾以艱難歲月歡樂英雄為標題介紹了 Y項 目的開發(fā)過程。這個工程從立項到硬件調(diào)試成功，前前后后算起來總 共100天左右。在華為的產(chǎn)品開發(fā)史上，這無論如何都可稱得上是里 程碑式的事件。不過與其說，這是一個通過臥薪嘗膽創(chuàng)造出來的，一 次就把事情做好的范例，還不如說它是一個一次就把事情想對的范 例。這個范例頗有耐人尋味之處。在1999年，Y工程組其實是在沒有得到IP

7、D（集成產(chǎn)品開發(fā)）的系 統(tǒng)支持之下開始籌劃這個工程的。那時Y工程組的成員對IPD所包含 的各種專用術(shù)語的了解，可能也沒有比對字母ABC的了解多。實際上, 當時IPD在全公司也才剛進入一個概念性的準備階段。Y工程組正式 引入IPD的概念也是在硬件調(diào)試成功后，才一步一步地開展起來的。 IPD對干確保一次就把事情做好。即使不是具備法律效應的國際通行標準，但至少在國際一流公司 中是被已經(jīng)證明是非常有效的工具，是得到系統(tǒng)的硬基礎(chǔ)和軟文化支 持的。而Y工程啟發(fā)我們的是，為什么我們在對IPD還不其了了，更 談不上系統(tǒng)地運用IPD的情況下，也可以“一次就把事情做好”呢? 唯一有意義的推理是，Y工程從一開始籌劃時就走到了正確的思維方 向上，與IPD的精神實質(zhì)不謀而合，從而產(chǎn)生與IPD吻合的行為結(jié)果, 一次就把事情做好。作為通信行業(yè)的后進入者，任正非屢次在華為強調(diào)“先瞄準目標, 再開槍的重要性