1、以KPI為核心的績效管理系統績效管理定義績效管理是指通過設定組織目標,運用一系列的掛你手段和方法對企業戰略進行分解,對組織運行效率和結果進行控制和掌握的過程,其最終目的是通過提高組織中個體績效從而提高組織整體績效,到成企業戰略目標.績效管理包括短期績效管理和長期績效管理,長期績效管理主要通過戰略規劃系統來完成;短期績效管理主要通過經營計劃與檢討,工作計劃管理來往成.績效管理扮演的角色: 戰略分解,戰略監控,戰略診斷.公司目標業務單位/部門目標崗位目標個人利益團隊利益公司利益績效管理企業戰略與績效管理戰略規劃經營目標與計劃經營檢討遠景,任務,價值和側重點3年5年戰略與目標年度經營目標與關鍵行動按

2、照年度計劃落實執行績效監控與檢查年度經營分析診斷對年度目標和關鍵行動進行規劃,明確行動方案總重點 財務結果客戶滿意度 市場份額 員工激勵和滿意度讓整個公司參與進來績效管理循環經營管理目標與計劃績效考核戰略規劃績效結果用于分配和激勵績效輔導與監控12345KPI指標對企業戰略的導向作用企業使命遠景企業戰略規劃成功關鍵因素(CSF)戰略性財務KPI和非財務KPI落實KPI指標體系KPI 指標體系結構KPI 指標庫常規KPI指標改進KPI指標經營檢討機制KPI 指標與行為模塊的對接對接ABC經營目標,績效計劃與各類KPI指標之間的關系經營計劃和績效目標經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績

3、效計劃公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI 指標KPI 指標KPI 指標管理要項管理要項行為指標常規KPI指標改進KPI指標管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標.是對關鍵績效指標的補充.管理要項的設置應針對哪些對實現公司目標有重要作用,有難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動,而非所有的領域和活動.管理要項由企業或部門的上級績效管理部門或歸口的職能管理部門確定.行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成,是為改進KPI指標狀況服務服務的.確定行為指標時,要考慮與改進KPI指標相關的行為模式由哪些,并從中找出有問題的行為要項,并將這些要項轉化為行為

4、指標予以考評.行為指標由被考評者的直接主管與其溝通后確定.分解分解對應改進KPI指標績效管理的核心思想是不斷提升組織和員工績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工績效。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分構成，兵形成一個閉循環結構。從組織層面來說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、改進來引導員工實現組織績效目標和提升組織績效水平。從個人層面來說，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導、檢查和反饋等幾個環節實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。績效管理是一個持續溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達

5、到目標而達成共識，兵協助員工成功的達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，也絕不能將績效評價或考核等同于績效管理，績效評價僅僅只是績效管理的一個環節，績效管理特別強調溝通、輔導及員工能力的提升，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區別。績效管理是一個持續溝通的過程全過程的溝通計劃輔導檢查反饋員工主管計劃確認方案反饋員工主管反饋指導反饋求助員工主管反饋糾偏反饋說明員工主管反饋鼓勵反饋改進在計劃階段，主觀與員工經過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準；在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務對員工遇到的問題提供技能上的指導或

6、協助員工解決外部資源等障礙；同時，這一階段雙方還應根據條件的變化，經溝通一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準；在檢查階段，實際上是主管收集評價數據和及時糾偏的過程，主管應對員工在完成目標過程中出現的問題進行及時糾偏；在反饋階段，主管應及時將評價結果反饋給員工，及時給予肯定，并通過溝通找出工作中的不足，明確下階段工作努力方向。績效管理是一個持續溝通的過程績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程管理富興目前存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。認為績效管理就是在月末或年末填寫的幾張表格。但績效考核只是績效管理中最簡單的一個環節，績效管理是一個管理循環，它不僅強調達成績效結果，更要通過目標

7、、輔導、評價和反饋等環節，重視達成結果的過程。富興必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環體系。直線經理必須承擔人力資源管理責任，與員工確定績效計劃、績效標準，對員工進行過程輔導以及對員工進行激勵。績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程管理績效文化績效激勵戰略目標績效指標與目標績效計劃與標準績效輔導績效評價與反饋改進與再計劃績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程管理確定績效計劃績效輔導數據收集績效診斷績效反饋再計劃PLANDOCHECKACTIONREPLAN績效計劃階段主管和員工雙方在總結上期績效的前提下，結合當期的工作重點，以KPI體系為指引，經過充分的溝通，共同確定和確認本考核

8、期間的績效目標和方案績效輔導階段績效實施階段是主管和員工共同實現目標的過程，主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作效能；下屬應定期匯報工作進度，就工作問題咨詢主管績效考核及反饋階段主管與員工共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標完整的績效管理體系由兩大部分構成：二級KPI確定階段和績效循環階段集團戰略集團目標集團策略目標分解部門策略目標分解與SWOT分析部門/SBU目標績效輔導績效評價與反饋個人考核指標確定部門目標分解個人目標行為指標二級KPI確定個人績效循環績效管理基本框架企業高層在績效管理中的責任戰略規劃績效結果應用于分配和激勵經營管理目標與計劃績效監控

9、績效考核 明確使命追求 設定戰略目標指導戰略規劃的制定審批戰略規劃督導戰略規劃的落實 年度經營方針,目標的制定制定企業年度計劃 主持企業年度計劃會議主持經營檢討會,確定改進計劃與部署改進行動 明確考核結果與否動工資的掛鉤關系明確考核結果與晉升級數的關系明確考核結果與獎金和福利分配的關系明確考核結果與干部調配的關系 主持經營檢討會和中期述職會,評估與考核中高層的業績,明確考核結果的比例關系與下屬企業或部門簽訂業績合同 依靠績效報告,關注績效變動狀況,動態調整工作關系及時提供關鍵資源和重點支持戰略規劃績效結果應用于分配和激勵經營管理目標與計劃績效監控績效考核戰略規劃部人力資源部企業管理部或總裁辦及

10、財務部門相關職能部門在績效管理中的責任依據職層建立針對性的績效評價體系職層績效評價特征績效評價方式績效周期高層管理者及利潤中心中層管理者基層管理者或基層員工基于經營績效達成的KPI考核以任職資格為基礎,基于策略目標實現的KPI考核KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核述職報告KPI考核述職報告KPI考核行為考核半年季度月度KPI績效指標的建立與KPI的選擇職層績效評價特征績效評價方式考核目的指標的產生指標的來源以戰略為中心,指標體系的設計與運用都是為戰略服務的在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解來源于組織的戰略目標與競爭的需要以控制為中心,指標體系的設計和運用來源于控制的意圖,

11、也是為更有效的控制個人的行為服務通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的來源于特定的程序,及對去行為與績效的修正指標的構成及作用收入分配體系與戰略的關系通過財務指標與非財務指標相結合,體現關注短期利益兼顧長期利益的原則,指標本身不僅傳達了結果,也傳遞了產生結果的過程與KPI的值,權重相搭配,有助于推進組織戰略的實施基本為財務指標為主,注重對過去績效的評價,且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題,績效改進行動與戰略需要脫節與組織戰略的相關程度不高,當與個人績效好壞密切相關KPI 體系構建戰略導向的KPI體系與傳統績效考評體系的區別KPI 體系構建要建立企業的KPI體系,必須明確所建立的K

12、PI體系的導向是什么,必須首先回答以下問題: 企業的戰略是什么? 成功的關鍵因素是什么? 什么是關鍵績效? 如何協調擴展與控制,收益增長與潛力增長,突出重點與均衡發展,定量考核與定性評價之間的關系? 是考核結果還是考核過程/ 應當建立一種什么樣的運營機制?建立KPI體系一般由兩條主線: 按照組織結構分解, 目標-手段方法; 按照主要流程分解, 目標-責任方法.KPI指標體系經營流程分解組織結構分解目標手段目標責任依據部門承擔責任的不同建立KPI體系KPI 體系構建組織目標一級單位目標一級單位目標二級單位目標二級單位目標二級單位目標二級單位目標KPI 體系構建依據職類職種工作性質的不同建立KPI

13、體系降低成本市場職研發職營銷職生產職指標提升客戶滿意度市場職研發職營銷職生產職指標依據平衡計分卡建立KPI體系KPI 體系構建戰略與遠景財務角度我們以何種形象展現給股東/投資者?內部運營角度我們的經營效率如何?學習與發展角度我們的員工感覺如何?面對未來我們由哪些能力和創新優勢?客戶角度我們以何種形象展現給客戶?依據平衡計分卡建立KPI體系實例KPI 體系構建指標類別指標側重指標名稱凈資產收益率,總資產收益率,銷售利潤率,成本費用利潤率,總資產周轉率,流動資產周轉率,存貨周轉率,應收狀況周轉率資產負債率,流動比率,速動比率客戶滿意度,新客戶銷售比例,老客戶銷售增長比例,客戶流失率,客戶投訴率相對

14、市場占有率,新產品銷售比例,財務效益狀況資本運營狀況償債能力狀況服務狀況市場狀況正品率,返修率,工藝達標率,原材料一次達標率準時交付率,人均產能,人均銷售額,設備有效利用率質量狀況效率狀況培訓覆蓋率,人均培訓是數,培訓投入占銷售收入比率,核心人才六十率,人才適配度技術與產品儲備度,土地儲備量,產品開發梯度學習狀況發展狀況財務指標客戶指標內部運營指標學習與發展指標具體的選擇方法 標桿基準法: 通過選擇業界最佳企業或流程.行業標準作為基準,來牽引本企業提升績效; 成功關鍵分析法: 通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控; 平衡計分卡: 通過建立包括財務指標與非財務指標的總和指標體系對企業

15、進行績效監控.KPI 體系構建KPI指標的選擇方法成功關鍵分析法KPI 體系構建KPI指標的選擇通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素,提煉出導致成功的關鍵業績模塊(又成為KPI維度);再把業績模塊層層分解為關鍵要素,為了便于度這些要素進行量化考核和分析,須將要素細分為各項指標,即KPI. 通過魚骨圖分析,尋找企業成功的關鍵要素,即確定企業KPI維度,業就是明晰要獲得優秀的業績所必需的條件和要實現的目標. 主要設計三方面的問題,第一企業為什么成功,過去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析過去的成功要素種,哪些能使企業持續成功,哪些已成為障礙;第三企業文萊的戰略規劃是什么,未來成功的關

16、鍵是什么. 進一步分解.對模塊進行解析和細化,即明確KPI要素. 確定KPI.對于一個要素,可能有眾多用于反映其特性的指標,當根據KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作,需要對眾多指標進行篩選,已最終確定KPI.篩選的原則有效性, 量化性, 易測算性成功關鍵分析法(實例) - KPI 維度分析（一）KPI 體系構建KPI指標的選擇優秀的分公司市場領先客戶服務利潤增長組織建設某旅游公司分公司成功關鍵分析KPI 體系構建KPI指標的選擇成功關鍵分析法(實例) - KPI 要素解析（二）KPI 維度確定以后,要進行進一步的解析.通過解析主要解決以下問題:1)每個維度的內容及目標是什么? 2)如

17、何保證這些維度目標的實現? 3)每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什么? 4)維度目標實現的標準是什么?市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應收賬款費用控制純利潤人員紀律文化客戶服務利潤增長組織建設某旅游公司分公司KPI 要素解析對KPI要素進一步細化，設計和選擇針對每一要素的具體KPI指標。對指標的選擇有三個要求：第一是有效性，就是所設計的指標能客觀的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所設計的指標必須能進行量化評價；第三是易測量。KPI 體系構建KPI指標的選擇成功關鍵分析法(實例) - 選擇對應KPI 要素的具體KPI指標（三）市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響

18、力當期接待團次當期接待人次當期營業收入品牌知名度新業務銷售比例新客戶數量KPI 體系構建KPI指標的選擇成功關鍵分析法(實例) - 選擇匯總公司級KPI（四）指標類別指標側重指標名稱當期接待團次,當期接待人數,當期營業收入新客戶數量,新業務營業增長率品牌知名度客戶滿意度,客戶投訴數量客戶檔案管理市場競爭能力市場拓展能力品牌影響能力客戶滿意度客戶資源管理回款速度,期限, 壞帳數量辦公費用,業務招待費用應收賬款費用控制純利潤目標達成率骨干人才離職率純利潤人員市場領先客戶服務利潤增長總公司制度政策執行情況員工總和滿意指數紀律文化組織建設KPI 體系構建KPI指標的選擇成功關鍵分析法(實例) - 確定

19、部門級KPI（五）優秀的部門成本控制客戶服務任務完成組織建設餐飲部成功關鍵因素分析任務完成客戶服務。客戶滿意程度客戶投訴情況客戶投訴處理客戶滿意度客戶投訴次數客戶投訴處理周期策略目標分解法(步驟)KPI 體系構建KPI指標的選擇企業戰略確定業務價值樹分析關鍵驅動因素分析一, 二級KPI 確定 企業各級目標的來源必須是企業的戰略目標,只有經過戰略目標的層層分解,才能保證所有部門和員工的能力方向魚企業保持一致.確定企業發展戰略一般要遵循三個步驟:企業發展階段的界定;影響戰略展開的因素分析;企業戰略重點的選擇.策略目標分解法(步驟)確定企業戰略（一）KPI 體系構建KPI指標的選擇策略目標分解法(步

20、驟)業務價值樹分析（二） 確定出來的戰略重點就是企業的關鍵業績領域.戰略目標確定出來后,需要通過業務價值樹分析,對戰略方案和計劃進行評估,并按照他們對企業的價值貢獻進行排序,找出企業種的關鍵戰略價值驅動因素,明確企業戰略與實施戰略重要因素間的因果關系,畫出企業的戰略圖.策略目標分解法(步驟)業務價值樹分析（二）KPI 體系構建KPI指標的選擇總資產貢獻率銷售營業利潤總資產周轉率成本費用利潤率資產負債率息稅前利潤銷售成本原料成本銷售完成存貨周轉凈資產收益率周轉資產.固定資產人工成本價 值 樹 示 例關鍵驅動因素分析主要指兩項工作: 第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析,找出對企業整體價值最有影響的

21、幾個財務指標;第二就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來.策略目標分解法(步驟)關鍵驅動因素分析（三）KPI 體系構建KPI指標的選擇投資回報增加收入提高生產力和效率,降低成本增加,保留和滿足客戶(目標市場)-創新 -運作優異 -客戶服務開發關鍵能力改善信息回去環境改善公司文化,促進戰略執行財務客戶內部流程學習與成長戰略圖: 明確驅動公司績效的因素及相互關系開發新產品樹立品牌開發和改進客戶關系改進運作和供應鏈流程服務客戶滯后指標領先指標滯后指標領先指標領先/滯后指標提升公司價值領先/滯后指標投資回報總收入數據業務收入比率利潤率數據業務市場占有率大客戶滿意度新增業務用戶數

22、投訴/咨詢處理及時率工程進度完成率業務安裝及時率障礙修復及時率出局線對利用率被考評的新產品創意數量主要員工保留率員工能力評估與發展平衡計分卡系統實施財務客戶內部流程學習與成長戰略圖: 將績效指標組織成一個因果鏈策略目標分解法(步驟)一級(公司)KPI 指標確定（四）KPI 體系構建KPI指標的選擇提升公司價值策略目標分解法(步驟)二級(部門)KPI 指標確定（五）KPI 體系構建KPI指標的選擇企業財務策略目標企業策略目標分解企業客戶策略目標企業流程策略目標企業成長策略目標部門財務策略目標部門策略目標分解部門客戶策略目標部門流程策略目標部門成長策略目標企業戰略目標年度經營重點一級(公司)KPI

23、一級KPI直接落實的二級KPI響應策略目標的二級KPI部門KPI的構成崗位績效指標的確定KPI 體系構建KPI指標的選擇企業戰略目標與經營重點部門策略目標與計劃重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標自上而下分解目標自下而上匯總績效目標的層層分解崗位績效指標的確定-中高層管理者的績效指標KPI 體系構建KPI指標的選擇戰略目標與經營重點企業 KPI一級KPI體系企業領導人績效指標部門 KPI部門負責人績效指標部門職責二級KPI體系策略目標分解(平衡計分卡)提取提取KPI 分解崗位績效指標的確定-基本員工的績效指標KPI 體系構建KPI 指標

24、的選擇戰略目標與經營重點企業一級KPI部門二級KPI戰略目標與經營重點戰略目標與經營重點職業行為標準任職資格職業化行為標準崗位績效指標部門職能崗位職責績效管理體系總體框架績效管理理念公司KRA&KPI、部門KPI體系部門業績管理流程崗位說明書員工績效管理制度/程序年度綜合評定辦法薪酬激勵體系績效理念：企業追求績效的強弱程度和特殊習慣大量成功企業的經驗表明“績效理念”為各領先企業成功的基礎五個基本要素“績效理念”指紋+人力資源計劃/流程控制協調杠桿獎懲職業機會激勵杠桿使命/抱負目標組織結構業績反饋業績考核與獎懲管理卓越良好普通+財務管控與計劃/流程經營管控與計劃/流程價值觀與信念5個基本要素對領

25、先企業缺一不可可供選擇的控制協調與激勵“杠桿”控制協調和激勵杠桿的各方面均需在“普通”水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到“卓越”的水平聯想的績效理念主要的協調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業績的主要手段每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者投入大量的時間和精力來創造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現公司的價值觀， 強

26、調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。)業績反饋高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織結構職能形的組織結構，按業務劃分事業單位，仍有待一步改善目標具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術及創新能力，領先市場、品牌、渠道“ - CEO獎懲年終考評時表揚”部門之星” 透明

27、業績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施基本要素+卓越良好普通控制協調杠桿獎勵機會激勵杠桿人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程經營管控與計劃/流程價值觀與信念富興的績效理念分析長處欠缺的地方五個基本要素控制協調杠桿激勵杠桿改進措施以價值觀和事業發展為主要激勵杠桿公司戰略較貼近價值定位公司有明確的使命，公司上下對使命的認知正在加強運用業績目標以激發潛力銷售公司對需自負盈虧的角色認知比較明確傾向較嚴格控制財務指標目標的設定不夠有效缺乏完善的績效反饋機制“優存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區隔并突出高績效員工的獎勵和升遷組織內部上下溝通的有效途徑不足缺乏人才保留/培養的計劃和措施財務指標的控制尚不夠細

28、致缺乏明確、合理的KPI以反映真實情況變化并探討問題根源需加強員工的事業發展機會規劃與溝通需強化企業家精神并提供升遷管道給優異員工缺乏一套簡單、明了，強調個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制盡快明確目標設定機制和KPI制度加強組織上下溝通的有效管道強化業績考核和獎懲手段加強人才培養管理檢驗財務指標的適應性細化流程管控手段和指標建立有效的薪酬獎勵和員工事業發展機制建立公司基本的價值體系和信念1. 制定/修改關鍵業績指標2. 設定目標簽訂業績合同3. 進行經營業績審核4. 考核結果應用 員工個人發展薪酬激勵機制崗位設計招聘績效管理業績管理流程業績管理流程人力資源管理系統業績管理流程框架總裁人力資

29、源部/企業管理部財務部各部門主管1. 制定/修改關鍵業績指標2. 設定目標簽訂業績合同3. 進行經營業績審核4. 制定計劃 采取行動根據業績考核結果，提出薪酬方案制定業績合同分解/分析集團和公司戰略目標，提供相關數據簽訂績效合同召開經營業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措簽訂經修訂的業績合同部門業績指標KPI審核審批1-2個月1個月每月/季度/年每月/季度/年制定關鍵業績指標KPI簽訂業績合同向公司匯報經營狀況，以支持公司戰略的調整修改公司/部門的經營計劃和財務計劃公布業績審核結果修訂業績合同簽定績效合同受約人姓名： _崗位： 經理 業務部門： 銷售公司發約人1

30、姓名：_崗位：_發約人2姓名：_崗位：_合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發約人1 _ 發約人2主要業績考核方面權重單位實際完成值業績分值目標完成值關鍵業績指標(KPI)財務指標顧客指標流程指標學習與成長指標進行經營業績審核集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業績審核會的形式監督和促進目標的實現集團(集團對各項目公司、總部職能部門)各項目公司(項目公司對下屬部門)R季度業績審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度業績審核會M月度業績審核會RRRMMMMMMMMRRR 為制定下年目標作準備業績審核會的實施流程采集匯總業

31、績完成情況各層面的經營業績審核會業績月報表月度經營總結季度經營總結通過業績審核，了解業務進展，發現經營中的問題，并共同探討解決方案業績月報表上季經營計劃上月經營計劃上報上報全集團的業績審核會各項目公司的業績審核會業績月報表項目公司的下屬部門季度業績達成總結季度業績達成總結上季經營計劃集團高層領導財務部經營管理部項目公司高層領導財務部門管理部門季度經營總結月度業績達成總結業績審核會會前需要準備的四份材料1. 月度業績報表2. 季度經營業績達成分析3. 季度經營業績匯報詳細的經營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經營計劃初稿附錄：上一季的經營計劃與季度經營業績匯報4. 行業的背景與近期市場或競爭的

32、變化(主要適用于對一線部門的審核)需提交的材料財務部/相關部門財務部/相關部門各部門負責部門每月初需要的時間提前量企業發展部/市場策劃經理四、七、十、一月初，會議前一周四、七、十、一月初，會議前三天四、七、十、一月初，會議前三天部門績效考核表（模板）第 月/年度績效考核表考核人：被考核人：部門業績考核結果應用薪酬分公司/事業部考核等級參考比例KPI績效系數浮動工資掛鉤方式A-優秀15%KPI提獎系數=實際得分/100對于銷售額、回款率根據目標完成情況實行加速記分獎金基數*KPI考核系數B-良好30 %C-合格45 %D-不合格10%后勤及職能部門考核等級參考比例KPI提獎系數季度獎掛鉤方式A-

33、優秀15%1.5獎金基數*KPI考核系數B-良好30 %1.2C-合格45 %1.0D-不合格10%0.3舉例：人力資源部績效考核部門人力資源部考核期2005年度指標分類KPI權重計劃目標實際完成單項得分加權得分總分財務人員編制20%后勤人員減少20%減少了25%1002084.5部門預算控制5%控制在預算內超預算3萬元502.5顧客人員到位率10%出錯次數少于2次出錯3次707內部服務滿意度15%達到85%以上87%10015內部流程關鍵崗位人均培訓時數10%不少于10小時11小時10010績效管理流程的有效性15%考核任務覆蓋率90%覆蓋率90%10015行政信息傳遞準確率5%差錯次數少于

34、2次1次1005學習與成長新員工流失率10%流失率小于10%20%00員工滿意度10%部門士氣良好良好10010考核評價綜合評價： 主要指標完成很好。應分析新員工流失原因，提出解決方案。考核等級： 優秀 良好 合格 不合格第 1 季度績效考核表考核人：被考核人：舉例：人力資源部績效考核舉例：人力資源部月度浮動工資總額人力資源部月度浮動工資總額=（部門人員職能工資總額*浮動工資比例）KPI系數 當浮動工資比例取30%時：獎金總額= 4.8萬30% 1.2 = 1.728 萬 當浮動工資比例取40%時：獎金總額= 4.8萬40% 1.2 = 2.304萬每月度，由人力資源部負責組織對各職能部門進行

35、績效考核。每一關鍵績效指標單項得分均以100為單位。設有基本目標、計劃目標、挑戰目標的指標計算方法如下：從實現基本目標的70%開始計分，低于基本目標的70%該項指標不得分。挑戰目標統一設定為對應于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統一設定為對應于該單項指標得分為150分時的目標值集團公司職能部門月度績效考核得分曲線及計算公式得分200績效目標（萬元）基本目標的70%基本目標10070150計劃目標挑戰目標100+ （150 100） -計劃目標 基本目標實際完成值 基本目標B段的計算公式為150+ （200 150） -挑戰目標 計劃目標實際完成值 計劃目標C段的計算公式為BAC 1

36、00 -基本目標實際完成值A段的計算公式為績效管理基本流程集團目標確定部門目標確定崗位目標確定績效管理不僅僅是結果評價,更強調過程個人績效計劃績效實施過程輔導績效考核績效反饋企業戰略部門經營檢討部門目標分解上下溝通確認行為標準計劃調整持續改進PDCA員工績效管理制度/程序員工績效管理程序開始制定月度工作計劃月度工作輔導與監控本月工作回顧和下月工作安排考核宣傳動員下發考核表員工季度績效總結及自評周邊流程工作接口人評議一級考核及二級審核、比例控制反饋溝通結果上報人力資源部員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴結束時間責任人輸出 績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段員工績效目標績效計劃階段績效輔導

37、階段考核及反饋階段 個人績效目標（該職位應付責任中的重點）對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）績效目標對績效目標內容的分類描述設立績效考核目標 中基層部門主管： 績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員： 績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員： 績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標 例行性工作人員： 績效考核目標=工作量+準確性 設立績效考核目標-因崗位而異績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段目標的SMART原則績效目標必須符合SMART原則:具體的(Specific)可衡量的(Measura

38、ble)可以達到的(Attainable)相關的(Relevant)以時間為基礎的(Time-based)設立績效目標的標準績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段考核目標制訂的側重點績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段價值職位職責對總體目標貢獻流程責任職位職責計劃目標 職位職責工作活動的量與質績效輔導主管做什么？績效輔導-主管做什么？ 1、該階段是主管輔導員工共同達成目標或 計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工 不斷地改進工作方法和技能，隨時糾正 員工行為與目標的可能性偏離。 2、該階段是主管在部門內建立和實施“雙 向溝通”制度的過程。 3、收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件 或數據。績效計劃

39、階段績效輔導階段考核及反饋階段績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段保證員工有任務去做按要求的標準去做在規定的時間內完成使工作趨于熟練化 管理者應具備的能力分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務的要求，必要傳授具體的知識或技能檢查工作過程，給與支持，評價最后結果績效輔導管理者在活動領域的作用績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發員工提高自身技能和水平的動機為員工的學習和發展創造更多的機會 管理者應具備的能力明確規定所期望的員工應達到的績效水平診斷員工在績效上出現問題的原因通過提供正確的支持與適度的挑戰，是員工得到學習與員

40、工一起總結經驗，使其從中獲取最大的收益績效輔導管理者在績效領域的作用績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段挖掘員工個人職業發展的潛力對員工的職業生涯選擇提出建議幫助員工作出最適當的選擇支持員工達到預期目的管理者應具備的能力了解員工內在的需求和動機現實地評價其職業發展愿望與自身能力是否相稱在組織內部為員工的職業生涯發展設計最佳途徑和制定實現策略績效輔導管理者在職業領域的作用績效考核中的角色績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段績效考核中的角色HRD- 考核制度的制定 HRD與各部門- 考核制度的細化 （考核的部門特色） HRD與管理者的共同責任-績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者-績效管理的實施 （計劃、觀察、評價、輔導、溝通）考核及反饋階段-主管怎么做？績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段 1.綜合收到的考核信息，公正客觀地評價員工。 2.經過充分準備后,就考核結果向員工面對面反饋,內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標或計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見。 3.提示:該階段是考核者和被考核者