1、 HYPERLINK / 采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獵取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。采購是一個商業(yè)性質(zhì)的有機體為維持正常運轉(zhuǎn)而尋求從體外攝入的過程。分為戰(zhàn)略采購和日常采購兩部分。 戰(zhàn)略采購是采購人員依照企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需求，制定和執(zhí)行企業(yè)的 HYPERLINK /view/676610.htm t _blank 物料獲得的規(guī)劃，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標桿比較的基礎(chǔ)上設(shè)定物料的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動打算，并通過行動的實施查找到合適的供應(yīng)資源，滿足企業(yè)在成本、質(zhì)量、時刻、技術(shù)等

2、方面的綜合指標。日常采購是采購人員依照確定的供應(yīng)協(xié)議和條款，以及企業(yè)的物料需求時刻打算，以 HYPERLINK /view/2225243.htm t _blank 采購訂單的形式向供應(yīng)方發(fā)出需求信息，并安排和跟蹤整個物流過程，確保物料按時到達企業(yè)，以支持企業(yè)的正常運營的過程。采購的對象分為直接物料（ HYPERLINK /view/126558.htm t _blank BOM和間接物料（ HYPERLINK /view/981647.htm t _blank MRO），直接物料將用于構(gòu)成采購企業(yè)向其客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分，間接物料將在企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營活動中被使用和消耗。采購的

3、差不多原則:成本效益原則,質(zhì)量原則,進度配合原則,公平競爭原則 HYPERLINK /view/431113.htm t _blank 采購員必備能力：成本意識與 HYPERLINK /view/1112904.htm t _blank 價值分析能力、預(yù)測能力、表達能力、良好的人際溝通與協(xié)調(diào)能力、專業(yè)知識。要有合理的采購打算，遵守5R原則，選擇合適的供應(yīng)商，并加于治理，不斷提高。在不阻礙企業(yè)正常生產(chǎn)下，降低 HYPERLINK /view/332002.htm t _blank 采購成本。采購員須承擔的責任：采購打算與需求確認、供應(yīng)商選擇與治理、采購數(shù)量操縱、采購品質(zhì)操縱、采購價格操縱、交貨期

4、操縱、采購 HYPERLINK /view/57945.htm t _blank 成本操縱、 HYPERLINK /view/2537791.htm t _blank 采購合同治理、采購記錄治理。 采購流程收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協(xié)調(diào)與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。 HYPERLINK /view/2789622.htm t _blank 采購數(shù)量計算：本期應(yīng)采購數(shù)量=本期生產(chǎn)需用量+本期末預(yù)定 HYPERLINK /view/122401.htm t _blank 庫存量-前期預(yù)估庫存量-前期已購未入庫數(shù)量如何樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購打算，查

5、詢當前市場行情，掌握阻礙成本的因素和事件。事中查找多家合格廠商的報價，制作底價或 HYPERLINK /view/57928.htm t _blank 預(yù)算，運用議價技巧。事后選擇價格適當?shù)膹S商簽訂合約，利用數(shù)量或現(xiàn)金折扣。采購價格構(gòu)成：供應(yīng)商成本的高低，規(guī)格與品質(zhì)，采購物料的供需關(guān)系，生產(chǎn)季節(jié)和采購時機，交貨條件，付款條件。采購商品成本構(gòu)成：工程或制造的方法，所需的專門工具、設(shè)備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，制造費用或 HYPERLINK /view/123205.htm t _blank 外包費用，營銷費及稅捐、利潤。什么是合適的價格：采購價格應(yīng)以達到適當價格為最高目標，采購員

6、必須以采購要求，依照市場行情，分析物料的質(zhì)量狀況和價格變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。如何樣推斷采購價格是否合理：進行成本分析，價格分析，市場調(diào)研，多家廠商報價。如何樣找供應(yīng)商：利用現(xiàn)有的資料，公開征求的方式，通過同業(yè)介紹，閱讀專業(yè)刊物，協(xié)會或采購專業(yè)顧問公司，參加產(chǎn)品展示會。供應(yīng)商分類：原材料供應(yīng)商，小額服務(wù)性供應(yīng)商，臨時性供應(yīng)商。合格供應(yīng)商的標準：優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，高素養(yǎng)的治理人員，穩(wěn)定的職員群體，良好的機器設(shè)備，良好的技術(shù)，良好的治理制度。如何樣對供應(yīng)商進行分析：價格，品質(zhì)，服務(wù)，位置， HYPERLINK /view/81545.htm t _blank 存貨政策，柔性。采購員素

7、養(yǎng):專業(yè)知識. 推斷力. 責任感. 時刻觀 .口才.采購主管的工作職責要緊有：1新產(chǎn)品、新材料供應(yīng)商的查找、資料收集及開發(fā)工作。2對新供應(yīng)商品質(zhì)體系狀況（產(chǎn)能、設(shè)備、交期、技術(shù)、品質(zhì)等）的評估及認證，以保證供應(yīng)商的優(yōu)良性。3與供應(yīng)商的比價、議價談判工作。4對舊供應(yīng)商的價格、產(chǎn)能、品質(zhì)、交期的審核工作，以確定原供應(yīng)商的穩(wěn)定供貨能力。5及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質(zhì)情況，以期提升產(chǎn)品品質(zhì)及降低采購成本。6采購打算編排物料之訂購及交期操縱。7部門職員的治理培訓(xùn)T作。8與供應(yīng)商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。 HYPERLINK /view/1308176.htm t _blank 采購工程師的職

8、責要緊有：1要緊原材料的估價。2供應(yīng)商材料樣板的品質(zhì)初步確認。3材料樣辦的初期制作與更改。4替代材料的搜尋。5采購部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)文件的擬制。6與技術(shù)、品質(zhì)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問題的溝通與協(xié)調(diào)。7與供應(yīng)商有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問題的溝通與協(xié)調(diào)。采購員的工作職責要緊有：1訂購單的下達。2物料交期的操縱。3材料市場行情的調(diào)查。4查證進料的品質(zhì)和數(shù)量。5進料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。6與供應(yīng)商有關(guān)交期、交量等方面的溝通協(xié)調(diào)。 HYPERLINK /view/1079491.htm t _blank 采購治理價格治理：采購打算采購定價：合同、協(xié)議治理訂單協(xié)同：采購統(tǒng)計供應(yīng)商治理及評估采購目錄維護 HYPERLIN

9、K /view/1079491.htm t _blank 采購治理價格治理：是企業(yè)確定采購價格的過程，建立和治理企業(yè)采購物品的統(tǒng)一價格體系，對采購價格的執(zhí)行范圍、定價方式進行規(guī)范，必聯(lián)采購網(wǎng)為用戶企業(yè)構(gòu)建了一套完善的價格治理體系。采購打算：是由企業(yè)依照 HYPERLINK /view/70215.htm t _blank 生產(chǎn)打算制定并按照不同的打算時期導(dǎo)入必聯(lián)采購網(wǎng)，支持多種格式文件導(dǎo)入，導(dǎo)入后的生產(chǎn)打算能夠進行查看、修改。系統(tǒng)提供了數(shù)據(jù)校驗機制，通過采購網(wǎng)中的采購目錄與打算中物料的核對，自動將不合格數(shù)據(jù)篩選出來，有效保證了打算數(shù)據(jù)的準確性。采購定價：企業(yè)可依照業(yè)務(wù)需要選擇多種采購模式：招標

10、、競價、詢價。充分發(fā)揮市場杠桿效應(yīng)，降低采購品的材料成本和采購過程成本，提升采購工作效率，從而達到降低企業(yè)采購成本目的。合同、協(xié)議治理：是采購定價結(jié)果的體現(xiàn)，也是采購實施的依據(jù)，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等要緊信息。能夠手工錄入合同，也能夠依照采購定價項目的中標結(jié)果直接生成合同。訂單協(xié)同：企業(yè)需要一個完整的 HYPERLINK /view/10365.htm t _blank 供應(yīng)鏈治理，才能動態(tài)快速地響應(yīng)客戶需求。必聯(lián)采購網(wǎng)提供了一整套訂單協(xié)同的功能，包括訂單、收貨、退貨等的流程。采購統(tǒng)計：主設(shè)定統(tǒng)計查詢方式，分為按項目采購統(tǒng)計和按采購價格統(tǒng)計兩種，能夠?qū)?yīng)商報價的歷史紀錄、

11、訂單響應(yīng)、送貨及時率、物資合格率、交易數(shù)據(jù)等進行自動統(tǒng)計，為采購決策提供強有力支持。供應(yīng)商治理及評估：供應(yīng)商通過網(wǎng)上注冊，申請成為供應(yīng)商企業(yè)，通過必聯(lián)采購網(wǎng)對供應(yīng)商注冊信息校對、驗證通過，供應(yīng)商真正注冊成為采購網(wǎng)供應(yīng)商；采購商可對供應(yīng)商進行認證，使其成為自己的潛在供應(yīng)商；擁有供貨資質(zhì)的供應(yīng)商稱為正式供應(yīng)商；采購商可對正式供應(yīng)商進行評估，選出合格供應(yīng)商。采購目錄維護：采購品目錄是整個采購系統(tǒng)的基礎(chǔ)和全然，它具有統(tǒng)一分類、統(tǒng)一編碼的特點，各個采購商依照自身企業(yè)的特點和需要進行維護。供應(yīng)商供應(yīng)治理平臺簡介 HYPERLINK /view/622245.htm t _blank 客戶治理：是對當前用戶

12、交易場狀態(tài)的治理，能夠依照自己的需求，申請進入新的交易場；交易治理：查看和操作不同狀態(tài)下的采購項目，全程治理采購交易；訂單協(xié)同：必聯(lián)采購網(wǎng)提供了一整套訂單協(xié)同的功能，包括訂單、收貨、退貨等流程。合同治理：合同是采購定價結(jié)果的體現(xiàn)，也是采購實施的依據(jù)，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等要緊信息。能夠手工錄入合同，也能夠依照采購定價項目的中標結(jié)果直接網(wǎng)上交互和確定合同。供貨治理：建立供應(yīng)產(chǎn)品與客戶之間的關(guān)聯(lián)，確保擁有供應(yīng)產(chǎn)品的資質(zhì)；同時，與采購商雙向查看和治理協(xié)議內(nèi)容。采購與供應(yīng)流程如何阻礙企業(yè)成本和利潤 戰(zhàn)略、供應(yīng)關(guān)系方面的工作做得越好，行政與操作方面的工作花得時刻就越少 采購戰(zhàn)略占用了

13、總時刻的5，但卻對成本和利潤的阻礙占到了40 同步工程與同步采購戰(zhàn)略 降低采購成本的八大方法：早期采購參與（EPI）/早期供應(yīng)商參與（ESI）/價值分析（VA）/價值工程（VE）/為便利采購而設(shè)計（DFP）/目標成本法/提高產(chǎn)品與零件的標準化/價格與成本分析四種采購方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 瓶頸產(chǎn)品具有低采購金額，高采購風險的產(chǎn)品方法一：給供應(yīng)商及時快速、更短周期地付款方法二：能夠適當?shù)慕o供應(yīng)商更好的利潤方法三：與杠桿產(chǎn)品搭配采購，把“肥肉”與“骨頭”捆綁方法四：在產(chǎn)品設(shè)計時期的價值工程與價值分析（VE/VA）方法五：提高與稀缺資源的掌握者合作的能力，學(xué)會利用資源杠

14、桿產(chǎn)品高采購金額，低采購風險的產(chǎn)品策略一：建立采購產(chǎn)品的成本模型策略二：達爾文式的采購戰(zhàn)略產(chǎn)品高采購金額，高采購風險的產(chǎn)品方法一：必須削減供應(yīng)商數(shù)量方法二：與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系方法三：聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合改善，共同提升價值方法四：考慮整合資源模塊化采購 采購流程：收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協(xié)調(diào)與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。 相關(guān)的單據(jù)有：請購單、采購單、詢價單，進貨單等等。降低采購成本的十大手法: 1價值分析2價值工程3談判4目標成本法5早期 HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應(yīng)商參與6杠桿采購7聯(lián)合采

15、購8為便利采購而設(shè)計 9價格與成本分析 10標準化 1、Value Analysis（價值分析，VA）2、Value Engineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計時期。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。3、Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最差不多能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式

16、，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。假如希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。4、Target Costing（目標成本法）：治理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，差不多上以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價

17、格不正確，而不得不放棄一種專門好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊考慮模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采納價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。5、Early Supplier Involvement（早期 HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出

18、性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。6、Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。幸免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)約采購成本的機會 。7、Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：要緊發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（

19、Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 。8、Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計時期，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本 。9、Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的差不多工具，了解成本結(jié)構(gòu)的差不多要素，對采購者是特不重要的，假如采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能確實是了解所買的物品是否為公平合理的價格，

20、同時也會失去許多降低采購成本的機會 。10、Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低 HYPERLINK /view/479338.htm t _blank 制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。供應(yīng)鏈（Supply chain）定義：供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的操縱，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶

21、連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈確實是通過打算（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等如此一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈的分類1、依照范圍不同：內(nèi)部供應(yīng)鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)2依照穩(wěn)定性不同：依照供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，能夠?qū)⒐?yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動

22、態(tài)的供應(yīng)鏈。依照容量和需求不同：依照供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系能夠劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。依照功能性不同：依照供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）能夠把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈（EfficientSupplyChain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（ResponsiveSupplyChain）。構(gòu)成供應(yīng)鏈的差不多要素(結(jié)構(gòu))包括： 1、供應(yīng)商 2、廠家 3、分銷企業(yè) 4、零售企業(yè) 5、物流企業(yè) 供應(yīng)鏈的四個流程:物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通。供應(yīng)鏈的要緊活動1、商品的開發(fā)和制造2、商品的配送3、商品的銷售和售后服務(wù) 供應(yīng)鏈治理（Supply chain mana

23、gement，SCM）是一種集成的治理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的打算和操縱等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈治理是企業(yè)的有效性治理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時刻、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。1、供應(yīng)鏈優(yōu)化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現(xiàn)利潤，具體表現(xiàn)為： （1）、提高客戶中意度。2）、提高企業(yè)治理水平。（3）、節(jié)約交易成本。 4）、降低

24、存貨水平：（5）、降低采購成本，促進 HYPERLINK /view/1475358.htm t _blank 供應(yīng)商治理。（6）、減少循環(huán)周期。（7）、收入和利潤增加。（8）、網(wǎng)絡(luò)的擴張。2、通過供應(yīng)鏈治理和優(yōu)化，企業(yè)能夠達到以下多方面的效益：（1）、總供應(yīng)鏈治理成本(占收入的百分比)降低超過10%； （2）、中型企業(yè)的準時交貨率提高15%； （3）、訂單滿足提早期縮短2535%； （4）、中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%； （5）、績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高1520%； （6）、中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%； （7）、績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持4065天的優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈的三個重點：流程、人、技術(shù)ERP是Enterprise Resource Planning （企業(yè)資源打算）ERP是針對物資資源治理（物流）、人力資源治理（人流）、財務(wù)資源治理（財流）、信息資源治理（信息流）集成一體化的 HYPE