1、人力資源治理師二級論文歸納一、 人力資源戰略、規劃模塊復習（二）論文1. 戰略性人力資源治理的基本特點和衡量標準2. A 企業人力資源規劃的制定3. 公司的人力資源戰略命題論文 1：（內容不全）隨著企業市場經營內外部環境和條件的龐大變化,現代企業人力資源治理進展到戰略性人力資源治理, 那么何謂戰略性人力資源治理？其基本特點是什么？戰略性人力資源治理的衡量標準是什么？請結合相關理論和實踐進行論述；戰略性人力資源治理的基本特點和衡量標準一、戰略性人力資源治理的基本涵義：戰略性人力資源治理是目前我國學術界和實務界特別關注的一個新概念,與此有關的仍有人力資源戰略, 人力資源戰略與戰略性人力資源治理是不

2、同的概念,人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念, 它是指企業對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素全面系統分析的基礎上,從企業全局利益和進展目標動身,就企業人力資源治理所作出的總體策劃；對戰略性人力資源治理的懂得,有的學者認為,它是“通過人實現可連續的競爭優勢而設計的組織系統”,有的專家認為：它是“為促進企業實現目標的規劃性部署與活動方式”,仍有的認為,它是“把人力資源實踐活動與業務戰略”1. 戰略性人力資源治理代表了現代企業一種全新的治理理念,企業經營者應當將員工視為珍貴的資源,將其置于企業進展的戰略層面之上,并進行系統治理,刻意挖掘；2. 戰略性人力資源治理是對人力資源治理戰略進行系統化

3、治理的過程；戰略性人力資源管理更加突出人力資源治理的方向性、整體性和規劃性,它要依據企業總體進展戰略,適時地制定出人力資源治理戰略規劃,集中全力組織實施人力資源治理戰略規劃；全方位地對戰略規劃進行監督、掌握,準時地對戰略規劃進行必要的反饋和修訂；3. 戰略性人力資源治理是現代人力資源治理進展的更高階段,對企業專職人力資源治理人員和直線主管提出了更高的要求,他們不但應當具備戰略規劃治理的學問和技能,仍必須具備更高水準的決策力和執行力；學科的最新爭論成果和精華,從而形成了自己的理論和方法體系；例如人力資源戰略規劃基于企業戰略治理的基本原理和方法,員工培訓和開發源于人力資本投資與訓練經濟學的理論；員

4、工的聘請與選拔運用了心理測量的方法與技術,各種人力資源基礎治理技術出自生理學、人體工程學和工業工程學,勞動關系的確立和調整秉承于勞動法學的原理和基本原就；三、人力資源治理部門的性質發生了重大轉變早期治理階段人事部門的位置和作用,在企業組織中各個層級都設立人事部門,但是在各級直線部門的集中指揮和隨著企業人力資源治理目標、部門性質和位置的轉變,從事人力資源治理的人員的角色1 / 42 也隨之發生了重大的轉變；第一, 從作業程序與短期的戰術性質操作的維度上看,人事經理是構建人力資源各項治理基礎工作、組織績效評估、 進行薪酬制度設計,實施員工治理的行政治理專家；其次,短期的戰術性操作與治理的對象員工的

5、維度看,人力經理是明白并盡可能滿意員工的需求,使員工為企業作出奉獻的領跑者、帶頭人、即領導者；再次,從員工與企業長期進展戰略、組織進展和組織變革的設計師,企業改革的代理人；最終,從長期進展戰略與治理作業運作的維度上看,人事經理是企業經營戰略合作伙伴,他不但要把人力資源治理與企業進展戰略學科的進展上去考察, 戰略性人力資源治理不但面臨著與以往不同的內外部環境和條件的龐大變化, 也具備過去未曾有過的一系列新特點,階治理階段,乃至向更高更新階段的不斷演化；現代人力資源治理由初階治理階段向高點評：本文指出了戰略性人力資源治理和人力資源戰略的區分,詮釋了戰略性人力資源治理的基本涵義； 較為全面系統地論述

6、了戰略性人力資源治理的基本特點和衡量標準；本文結構合理,層次、思路清楚,重點突出,觀點正確；論據比較充分,規律性較強,論文成果可對深刻懂得戰略性人力資源治理供應啟示；2 / 42 命題論文 2：（內容不全）A 企業是一家電力企業, 屬于某企業集團自備能源系統的一部分,隨著企業集團的進展,同時依據國家的有關政策,A 企業逐步從企業集團中分別出來,成為獨立的法人實體；為此,A 企業制定了三年的進展規劃,企業人力資源治理部門相應需要制定人力資源規劃,為企業總體進展規劃供應人才支撐；請依據相關學問和體會論述該電力企業人力資源規劃；A 企業人力資源規劃的制定一、人力資源規劃的理論依據1. 人力資源規劃的

7、涵義人力資源規劃是指依據企業的戰略規劃,通過對企業將來的人力資源的需求和人力資源供應狀況的分析及猜測,采納職務編制、員工聘請、測試挑選、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源治理手段,使企業人力資源與企業進展相適應的綜合性進展方案；2. 人力資源規劃的作用企業規劃的目的,是使各種資源優化配置,實現高效運營；人力資源是企業最具打算性、最活躍的要素資源；任何企業的進展都是需要人力資源的支撐；人力資源戰略是企業進展戰略的核心部分,人力資源規劃居于人力資源戰略的首要位置,企業戰略目標打算了企業實行怎樣的人力資源規劃,而人力資源規劃又反過來影響企業戰略目標的實現,而企業現有的人力資源狀況又影響企業戰

8、略目標的制定,因此,人力資源規劃在企業治理過程中起著最為關鍵的作用；對于企業各項具體的人力資源治理活動而言,人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它仍能不斷調整人力資源政策和措施,指導人力資源治理活動有效進行；3. 人力資源規劃制定的基本步驟（1）企業內外環境分析（2）人力資源供應猜測分析（3）人力資源需求猜測分析（4）人力資源供需平穩分析（5）人力資源規劃的具體內容二、 A 企業內外環境分析1. 外部機會：（1）A 企業即將改制,將來將建立起產權多元化的現代企業制度,這一分權制衡機制將為 A 企業的進綻開創新的進展道路,良好的企業進展前景對人才吸引力自然也會增強；（2）國內高校近 5 年來不斷

9、擴招,可供挑選的相關專業畢業生在不斷增加,而同行業進入門檻較高,一般畢業生不簡潔進入,作為電力部門獲得各方面人才比較簡潔；（3）從社會文化的角度來說,人們普遍認同電力行業穩固的工作環境和相對穩固的工資福利待遇,也使得電力企業有比較充分的人才供應；2. 存在的主要威逼：（1）A 企業將不再是原有固定用戶的唯獨能源供應商；主要競爭對手設備先進,市場掩蓋面更廣,將會對 A 企業形成直接威逼；（2）A 企業所處地理位置對人才的吸引力不強,人才聘請將會有肯定的難度；3. A 企業內部優勢（1）有一支忠于企業；技術（技能）水平較高和具備較深服務意識的員工隊伍；（2）重視技術,技術人才的位置和待遇相對較高,

10、錘煉機會也比較多,技術人才隊3 / 42 伍比較穩固；（3）員工隊伍素養較高,中專以上學歷人員占員工總數的 占員工總數的 37% 70%,大專以上學歷人員（4）A 企業通過多年的自主設計；建設的體會積存,具備較強的電力設計才能；4. 劣勢：（1）設備嚴峻老化,主網結構不合理,供電才能（進展）不足；（2）企業員工平均年齡偏大,年齡結構老化影響了企業的工作效率,企業吸取新知 識的彈性也會降低；（3）員工市場意識淡薄,缺乏面對競爭的心理預備,這必將對將來的變革產生阻力；（4）人員結構和企業面對市場需求仍有較大差距；（5）企業部分年輕的運行人員動手才能較差,仍需要較長時間的培育過程；（6）企業地理位置

11、相對偏僻,用戶特別有限,將來事業拓展受到限制；三、 A 企業人力資源供求分析1. 人力資源供應猜測：結合 A 企業實際,依據治理、技術、生產三大類人才來劃分,采納現狀核查法和 馬爾科夫模型兩種方法進行猜測；經過分析,運算出A 企業將來三年的人力資源供應量,通過專家研討和對各部門的調查爭論,明白到各類人員的供應情形；目前,治理方面主要在經營治理、財務管 理、生產治理、市場營銷、物流治理等專業上缺乏高素養人才,而一般層次治理人員 偏多；技術方面缺乏信息自動化傳輸,節能監測、配電系統等專業的高層次人才；工 程預算、土建項目、系統保護等專業存在人才供應不足,不能滿意需要的問題,生產 方面,變電運行缺乏

12、既懂得治理又有高技能的人才,配電檢修、變電檢修、修理電鉗 工、內外線電工存在專業對口的技校畢業生接替人員不足的問題,部分生產人員隨著 生產設備自動化程度的提高將會顯現部分過剩的問題；人力資源需求猜測 2. 依據 A 企業的戰略進展規劃,選用現狀規劃法、體會猜測法和趨勢外推法三者結 合來猜測 A 企業將來三年的人力資源需求；通過分析,得出人力資源需求的結論：三年內 A 企業的生產規模可能不會有大的變化,但生產技術和工作重心可能會有所轉變,對運行人員的素養要求提高；數量需求可能會削減,而增加對營銷、服務人員的需求；由于體制緣由,這部分人員只能靠轉崗培訓來適應新的需求,不行能大批的裁員或者引進新人,

13、因此,三年內A 企業對人力資源的需求將處于相對穩固狀態；3. 人力資源供需平穩分析依據以上兩部分對A 企業將來三年的人力資源供應和需求進行的猜測,進行比較分析；從總量來看,各年供應與需求差距不大,但一些與市場接軌急需的專業人才,如企業經營治理、財務治理、生產治理、市場營銷、信息自動化傳輸、配電系統等專 業的高層次人才比較缺乏,需要引進、培育；生產方面,配電檢修、變電檢修、修理 電鉗工、內外線電工及技能、治理復合型人才存在力氣薄弱,接替人員不足的問題,部分生產人員不能滿意崗位需要,三年內要補充和調劑部分人員,這就要求今后幾年 的聘請方案以此為依據；逐步平穩供需；從人員結構來看,各年供應與需求存在

14、較大差距,高級技師,技師和助理技師人 數與需求差距較大,結構的不平穩需要精減職能機構；削減一般治理、技術人員、充 實營銷、電力工程修理服務人員隊伍,高級治理人才、高級技術人才和高技能人才要 求加大培育力度,建立相應勉勵機制,勉勵技能人才成長；四、 A 企業人力資源規劃的總體思路和目標4 / 42 （一）總體思路將來三年是A 企業改革進展的關鍵之年,人力資源作為企業的第一資源,實施人才興企戰略將是總體目標；1. 樹立 “以人為本 ”的治理思想,實施人才強企戰略,建立科學的選人、育人、用人和留人的勉勵機制,提高 A 企業核心競爭力；（1）建立多渠道員工進展路徑,搭建各類人才成長階梯；（2）勉勵員工

15、的跨行業、跨專業、 跨崗位流淌, 進一步完善 “大工種、 寬作業 ”活動,促進員工專業素養提高,合理調整人力資源結構；2. 由勞動密集型向技術密集型轉變策略隨著設備自動化水平的不斷提高,A 企業人力資源也將由勞動密集型向技術密集型轉變,高技能人才不斷涌出,剩余勞動力將逐步被分流到新市場拓展的產品營銷、技術服務和技工貿公司等相關部門；（二）目標1. 人才培育目標 三年內建立三支專家隊伍、人數按技術、治理、技能分別達到 50、 40、40,專業技術人員數量充分,分布合理,門類齊全,占人力資源總量的30%,能級結構（高、中、初）為1：5：3.5,工程類技術人員占專業技術人才總量的 60%,法律、營銷

16、、電力市場、電網安全運行治理復合型人才要達到肯定數量；專業技能人員數量適當,作風優良、技能精湛, 占人力資源總量的 26%,其中高級技師 5 人,技師 50 人,職工隊伍素養明顯提高,能適應電網建設,生產和經營的實際需要；2. 人員配置目標依據人力資源供需平穩結果,三年內供大于求的趨勢顯著,但為了合理調整人力資源結構,仍需引進電力系統及其自動化、戰略治理、資本運營、市場營銷、人力資源治理、財務治理等方面的高素養人才；三年內引進專業對口的人才29 恩,其中高校生13 人,中專、技校生 16 人,勞動生產率每年增長5%左右,專業技術空缺崗位,新增崗位的人員配置實行公開競聘,人員配置嚴格依據崗位說明

17、書要求進行選拔,95%以上人員能夠滿意崗位需求,依據企業生產需要合理設置崗位,削減員,充實營銷、技術服務和產品服務隊伍；3. 薪酬治理目標進一步完善 A 企業工資安排方法,提高績效考核的實效性,增強工資的勉勵和導向作用,工資安排不僅要在崗位間建立級差,而在同崗級的崗位內也應設立上下限值；依據員工績效和技能進行考核,拉開同崗位的員工工資安排差距,從而達到勉勵先進、鞭策落后員工的目的；五、 A 企業人力資源規劃的實施措施1.引導機制三年中主引導機制的關鍵在于向員工清楚地表達組織和工作對員工的行為和績效期望；要通過以下幾項措施來建立：5 / 42 命題論文 3：公司的人力資源戰略 一、公司的進展戰略

18、（一）戰略目標 在 6 年內成為全球最具競爭力的鋼鐵企業（二）戰略挑選 進展戰略 跨過式趕超：建立強勢；提升才能；系統創新；快速超越 家電、 管線、 造船、競爭戰略 目標集聚： 以優勢產品集聚于進展前景寬闊的汽車、石油、高檔建筑等行業,集聚于這些行業的重點用戶,集聚于這些用戶對重點品種的需求,從而使自身躲開與其他企業的惡性競爭；二、與進展戰略相匹配的人力資源戰略（一）公司人力資源的分析優勢： 領導層的戰略治理才能較強,員工學習才能比較強,現代人力資源治理模式已顯雛形；劣勢：員工總量偏大,效率不夠高；年齡結構存在斷檔,專業結構不盡合理,員工總體創新才能相對較弱；人力資源治理和進展戰略關聯度較弱；

19、缺乏科學的崗位評估；用人機制不夠敏捷；機會： 社會人力資源供應特別充分,國內人力資源市場正在趨向成熟,市場位置、 薪酬福利等對國內優秀人才有吸引力,理論界對人力資源治理爭論越來越深化；（二）公司的人力資源目標 人力資源目標：鋼鐵行業創新人才高地 人力資源治理的具體目標：績效導向,客戶至上：以客戶中意度和績效水平為依據認可和回報員工；.按需用人、進展員工：依據市場經營需要聘用具有相關技能的員工；確保不斷培育和提高的相關技能和其他才能,增強員工的市場競爭力；.團隊合作、確保質量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面懂得,在公司內部塑.造“團隊合作和力求精確”的組織氣氛廣羅人才、保持領先：吸引并保留優

20、秀人才,勉勵他們,充分挖掘潛能,實現公司在鋼鐵行業的領先位置；三、公司人力資源治理現狀與目標的差距（一）績效導向、客戶至上.優勢：建立了完整的績效分級治理體系：部分薪酬開頭與績效水平掛鉤；內部客戶服務制度有利于表達客戶導向理念；.劣勢：績效評估結果與其他人力資源治理活動聯系不夠緊密；薪酬安排中存在“大 鍋飯 ”現象；不能充分表達績效導向理念；（二）按需用人、進展員工.優勢：通過減員增效、 崗位優化等提高了生產率；員工的綜合學問和競爭才能有提高；為員工的進展供應了有力的支持；.不足：仍沒有完全依據經營需要用人,仍舊存在因人設崗的現象；人員退出機制仍不完善；培訓中過多地留意學歷訓練；缺乏以素養為基

21、礎的系統進展方案；薪酬缺乏與市場的聯結,使人工成本大幅度提高；（三）團隊合作、質量為本.優勢：績效治理留意“精確 ”,保證了產品和服務的質量；設立以內部客戶流程為基礎的績效指標,有利于團隊的合作；.不足：績效治理中過分留意“拒絕性 ”指標, 可能導致懲處型文化,推卸責任的氛圍；6 / 42 部門中職能分割,服務意識和合作精神不夠強；（四）廣羅精英、保持領先.優勢：已通過多種方式吸納海內外高級人才,增強了綜合競爭力；.不足：聘請人員仍偏重文憑和學問,對綜合素養缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓和開發缺乏系統的素養進展和領導力提升規劃；對頂尖人才缺乏個性化措施；四、公司人力資源治理的具體策略（一）

22、塑造和培育戰略性的人力資源精確界定具有專用性和不行替代性的戰略性人力資源的范疇；增強開發戰略性人力資源的主動性和針對性；對戰略性人力資源實行個性化的勉勵策略；（二）建立戰略性的人力資源治理. 依據部門人員需求制定人員聘請方案,依照崗位職責擬定學問、技能和素養標準；為其他模塊供應精確的崗位和素養信息；. 依據經營方案制定考核方案,匯總與分析考核結果并提出運用結果的建議,為其他模塊供應績效數據；. 依據培訓進展需求,制定分門別類的培訓與進展方案并組織實施；. 制定在內部公正性和外部競爭性一體化基礎上的薪酬治理目標和政策；. 建立有效渠道,監控員工中意度并實行相應措施；. 依據經營需要,監控并準時解

23、決影響生產率的問題；（三）進行崗位分析、建立素養模型. 界定關鍵業務流程和治理流程,確定崗位職責和關鍵績效指標；. 在預備表述崗位的基礎上,評估崗位的相對價值,形成崗位級別體系；. 建立領導者、治理者與崗位族群的素養模型；（四）具體落實人力資源戰略. 建立戰略性聘請引進模式：依據進展戰略,提高聘請方案的針對性；完善人才聘請測評體系,加大聘請投入,樹立公司品牌；.實施戰略性人力資源開發：以“才能提升 ”為主線, 突出培訓的針對性和實效性,加大高層次、國際化人才培育力度；. 充分發揮人力資源效能：深化推行崗位競爭,完善核心人才任用治理體系,完善內部員工流淌制度,實施員工職業生涯規劃；.塑造暢通的績

24、效傳導和薪酬勉勵機制；運用平穩記分卡、 建立暢通的績效傳導機制,構建市場領先、勉勵充分、利益共享、一體化的戰略治理體系；五、論文題目參考1. 制定某公司的人力資源戰略2. 制定某公司的人力資源規劃3. 某公司組織結構的調整與優化4. 某公司員工勉勵方案的設計六、論文的結構是什么 . 理論性應用性概念、涵義、特點引言、問題的提出、理論依據為什么 . 意義（作用、位置） 、必要沿革、現狀、問題、緣由、結果、體會借怎么辦 . 性、可能性鑒觀點、論據、結論7 / 42 計策建議、實施措施、解決方案、方法步驟七、論文的評判及提問要點1. 緊扣命題2. 理論和實踐緊密結合,能解決實際問題3. 觀點正確,數

25、據資料豐富詳實,論點突出,論據充分；4. 結構合理、條理清楚、規律性強,文字流暢,學風嚴謹8 / 42 二、 聘請與配置模塊復習（二）論文1. A 集團勝任力模型的構建2. 企業聘請工作問題和計策的分析3. 提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考1. 構建某公司的勝任力模型2. 制定某公司的聘請戰略或聘請方案3. 設計某任職者的評判中心測評方案4. 企業人員聘請的問題和計策分析命題論文 1：A 集團勝任力模型的構建一、 A 集團勝任力模型構建的背景A 集團是全球領先的,中國最具價值品牌的白色家電制造商；旗下擁有 240多家法人單位,在全球 30 多個國家建立了本土化設計中心、制造基地和貿易公

26、司,全球員工總數超過5 萬人,重點進展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業,已進展成全球營業額超過 1000億元規模的跨國企業集團；A 集團目前正處于全球化品牌戰略進展階段,目標是在現有的基礎上實現健康、長期、連續、 高速成長； 這對企業競爭力提出了新的挑戰,的提升來實現； 同時, 集團化運作和全球化的進展,而企業競爭力的提升要通過員工競爭力 要求 A 集團的員工和治理者能夠始終保持創業的激情和創新的文化,這就要求人力資源治理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融 入,為業務的進展供應合適的人才,要求企業具備完善的、先進的人力資源治理體系和人才 進展機制；二、勝任力模型開發核心工具：行為大事訪談和治

27、理層（專家）訪談；訪談是進行才能素養模型設計時進行才能數據搜集的有效方法,本文涉及的訪談方法 如下：行為大事訪談（） ；行為大事訪談法是一種開放式的行為回憶式調查技術,它要求被 訪談者列出他們在工作中發生的關鍵事例,包括成功大事、不成功大事或負面大事各三項,并且讓被訪者詳盡地描述整個大事的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范疇以及 影響層面等；治理層（專家）訪談（） ；對于治理層和企業內部專家,訪談的重點在于從治理層角度 明白他們所關注的員工核心才能以及歸納自己在企業內部成功的關鍵因素；三、勝任力模型構建的方法和流程 為保證才能模型的設計將業務進展的組織需求與人才治理的實踐體會緊密結合；

28、才能 模型的設計包括四方面的輸入：企業全球化戰略和組織才能轉型對員工素養和才能的期望；企業文化和核心價值觀對員工素養和才能要求；高績效優秀員工才能表現與典型行為事例的 分析；標桿公司對領導力、員工核心才能模型設計及應用的爭論體會；為了采集以上四個方面的數據,針對企業四類人員進行了訪談：第一類是公司中高級治理層,共5 位；深化懂得企業使命和價值觀內涵以及治理層對員工的要求,深化挖掘企業將來戰略及業務進展重點、業務目標、相關機遇和挑戰；明白管理層對當前組織才能和人才治理現狀與將來需求的看法；9 / 42 其次類是公司中基層治理層,共10 位；挖掘中基層治理層所直接發覺的員工才能的問題及具體行為表現

29、,結合過去自身成功體會幫忙總結關鍵核心才能；第三類是專家,共 5 位；明白與在企業文化、組織架構、才能進展等領域有較深積存 的專家對才能模型的專業看法；第四類是高績效優秀員工；明白高績效優秀員工的實際行為事例,深化挖掘背后的能 力特質；進行每位高績效員工的訪談后,整理記錄文件,作為數據分析的基礎；行為時間訪談記錄分析,數據分析分為兩步進行：（1）發覺可編碼的才能數據；從訪談記錄中發覺可以進行編碼的數據,第一遵循以下基本的挑選原就：是被訪者個人的行為 （或摸索、感受、語言） ；是在一次特定大事中的行為：有較為具體的細節,而不只是簡潔的概念,或者只是方法性的描述； （ 2）才能主題分析；從紛繁復雜

30、的大事中發覺所包蘊的績優員工與一般員工的差異,成為才能主題分析的直接數據基礎,對可編碼數據進行才能主題分析的方式包括兩種： 參照通用的才能辭典,基于數據去對應相應的才能主題：或從數據中總結、歸納新的才能主題；同樣,也對治理層和專家訪談的記錄做分析；通過對骨干治理層的訪談,績效深化探詢治理層所面對的業務挑戰和治理挑戰,發覺了這些能代表業務挑戰的“戰略性關鍵任務”：（1）創新性的產品研發和改進,提升產品在技術、質量、價格上的市場競爭力；（2）改進工作流程和工作方法,提升效率和成效；（3）保證產品及交付質量,獵取更高的客戶中意度；（4）以無邊界團隊、項目團隊的方式完成跨職能部門的共同目標；（5）應對

31、市場競爭,開拓市場份額,達成高挑戰的市場目標；（6）孵化新的產業（或經營體）,開拓全新的業務領域；經過對高績效員工訪談記錄的分析,我們將存在相像關系的行為進行了歸納整理,并 形成 9 項備選的才能素養；關注客戶；能夠始終關注客戶（包括內部客戶和外部客戶）的利益和中意,積極主動地響應客戶的需求,恪守對客戶的承諾,努力追求客戶中意；積極收集來自客戶的反饋、問題及建議、致力于建立與客戶的信任關系；喜愛企業；對企業的將來有劇烈的認同和喜愛,出于這種喜愛,以高標準要求自己和他人, 高度關注企業的利益和美譽度；將個人目標與企業目標進行良好結合,對危害企業的行為勇于直言不諱地提出；承擔責任；具備劇烈的責任心

32、,不僅奉獻高質量的工作產出,而且能夠擔當工作中的 問題、困難和挑戰；仔細、專心地完成工作范疇內的職責,致力于達到更好的工作結果；追求杰出；不斷為自己設立更高的目標,始終保有積極主動的心態,不因困難和障礙而舍棄, 努力實現杰出水平；為自己設立更具挑戰的工作目標和職業目標,努力達到杰出目標；致力專精；能保持主動學習的熱忱,專心于自己的專業領域,不斷學習、實踐以提升 自己的專業水平； 主動學習與自己業務領域相關的學問,以提升工作表現, 主動尋求多方反 饋以分析和明白自己工作中需要提高的地方,并立刻實行有效行動；探究創新；能夠有士氣否定過去的成功,在成功的基礎上不斷進行創新性探究,并樂 在其中；勇于挑

33、戰傳統的工作方式,不因體會而拘謹思路；治理目標；以目標為導向,積極地對目標進行治理,并依據方案付出努力,和諧相應 的資源以達成目標；不將精力花在質疑目標上,一旦目標確定,即堅決地向目標努力；解決問題；在問題面前能保持冷靜的分析,善于發覺關鍵的緣由,并開發有效的解決 方案,有效地解決問題； 以有效的方式收集一線的資料和問題的關鍵信息,關注問題的細節；團隊協作；能夠進行杰出的團隊合作,主動進行有效溝通,傾聽他人的看法和觀點,積極共享信息,共同協作以達到共贏的中意結果；積極主動地與他人進行溝通；10 / 42 四、勝任力模型的驗證 1.勝任里模型的研討驗證 才能模型初稿形成后,召開了補充研討會,以匯

34、聚專家、核心領導層對戰略和企業文 化的懂得,對核心才能模型給出補充看法；對初步設計的備選才能進行驗證性評估；補充研討會通過三個方面的爭論,為核心才能素養模型的聚焦供應參考：（1）高績效員工實踐中的主導才能；驗證評估以9 項備選才能為標準,對各項領導所挑選的高績效員工、一般員工、低績效員工分別進行才能評判,以 觀看備選才能是否能夠將不同績效層級的員工進行明顯的區分；從備選才能驗證性評估結果來看,高績效員工、一般員工、低績效員工在 9 項備選能力中的得分存在明顯的分水嶺；基于 差異被明顯的表現出來；9 項備選才能、高績效員工與低績效員工的才能（2）企業戰略對員工提出的客觀要求；驗證評估以9 項備選

35、才能為基礎,邀請各位領導從戰略性關鍵任務的角度動身,評判備選才能的重要程度；通過與會領導對各才能的重要性評估,不同的戰略任務所需要的才能的重要性有所差 異,但從不同的戰略角度看,一部分才能被多次地聚焦,使得這些才能對戰略的重要 性得到了充分凸顯；（3）企業文化對員工才能的核心訴求；我們通過邀請參與研討會的各位企業領 導對通用的文化因素進行“重要程度 ”和“缺失程度 ”的評估,其關聯分析的結 果幫忙我們明確了需要通過核心才能素養模型明確強調的文化內涵；另外,各位參與研討的領導也表達了期望在核心才能素養模型中突出強調文化內涵,主要包括：創新、追求杰出、溝通、團隊協作、客戶導向、承擔責任；2.勝任力

36、模型問卷評估 為驗證備選才能的有效性,通過調查問卷進行擴大規模的驗證評估（共 60 人）；調研結論：從被調查人的工作業績動身,在重要度上,關注客戶、承擔責任、喜愛企 業和致力專精這四項才能得分較高；被調查人認為自己比較薄弱的才能中,關注客戶、承擔責任、喜愛企業的得分較高；被調查人認為內外部客戶對解決問題、關注客戶、和承擔責任這三項才能是比價看重的；從調查問卷評估結果來看,缺乏明確的流程和 制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評機制是阻礙員工獵取和發揮才能的主 要因素；五、勝任力模型終稿的設計思路 為了更好地幫忙員工懂得核心才能素養模型以及從規律層面上清楚地表現多項才能的 差別,將核心才能素

37、養模型依據如下思路進行了最終構建和修訂；層面 1：核心素養 熱誠敬業、主動負責、誠懇可信；核心素養是加入企業的基本要 求,是基本的品德保證,這三項核心素養構成了成為杰出員工的堅實基礎；層面 2：核心才能 客戶為尊、追求杰出、目標導向；思行結合、團隊協作、創新改善；這些核心才能都服務于企業的核心目標“為客戶不斷優化和創新”,是支持這一目標得以實現的才能保證；11 / 42 命題論文 2 企業聘請工作問題和計策的分析 聘請作為人力資源治理的一項重要職責,它的功能就是要為企業獵取合格的人力資源,特殊是在人才競爭日趨猛烈的今日,能否吸引并選拔到優秀的人才,已經成為企業生存和發展的關鍵, 人力資源治理的

38、吸納功能因此就愈發顯得重要,而這象功能正是通過聘請錄用來實現的； 作為人力資源治理的一項基本職能活動,聘請錄用是人力資源進入企業或者具體職 位的重要入口, 它的有效實施不僅是人力資源治理系統正常運行的前提,也是整個企業正常 運轉的重要保證；一聘請工作的 6R 原就 既然聘請工作對于一個企業來說是如此的重要,那么他就要依據一個合理規范的原就來執 行；通常來講,良好的聘請活動必需達到 6R 的基本目標：（一）恰當的時間（）；這就是要在適當的時間完成聘請工作,準時補充企業所需的人員,這也是對聘請活動最基本的要求；（二） 適當的來源（）；就是要通過恰當的渠道來查找目標人員,不同的職位對人員的要求 是不

39、同的,因此要針對那些與空缺職位匹配程度較高的目標群體進行聘請；（三） 恰當的成本（）；就是要以最低的成原來完成聘請工作,當然這是以保證聘請質量作為前提條件的,在同樣的聘請質量下,應當挑選那些費用最少的方法；（四） 恰當的人選（）；就是要把合適的人員吸引過來參與企業的應聘,這包括數量和質量兩個方面的要求；（五） 恰當的范疇（）；就是要在恰當的空間范疇內進行聘請活動,這一空間范疇只要能夠吸引足夠數量的合格人員即可；（六）恰當的信息（）；就是在聘請之前要把空缺職位的工作職責內容,任職資格要求,以 及企業的相關情形作出全面而精確地描述,使應聘者能夠充分明白有關信息,以便對自己的 應聘活動做出判定；二、

40、我國企業聘請工作的現存問題（一）規劃性的缺陷 有關調查顯示,有書面的,正式的聘請方案,并能夠按方案執行企業不到三分之一,大量企業都只將聘請工作納入階段工作目標,但是針對聘請本身,卻沒有具體的書面方案,或者并沒有嚴格按方案執行,人員的引進較為隨便,更多時候是在人手緊缺或者人員發生流失的情形下倉促地綻開聘請；（二）科學性不足 中國企業目前的聘請整體水平仍處在相對初級的階段,遠未達到發達國家業已形成的標準化, 流程化聘請體系的地步；在聘請的各個環節中,基于主觀體會的聘請方式占據了首要位置,科學化,系統化的理論仍未能普及開；（三）專業性的差距無論是規劃性的問題仍是科學性的問題,實質上也都是人力資源部門

41、和 企業治理者對于專業性的把握不足所導致的,集中表現在聘請形式的單一,聘請需求的把握 這兩方面；三、完善我國企業聘請工作的計策（一）制定合理的聘請方案 1 精確的崗位定位；企業的進展壯大階段離不開人員的增補,因此必需對崗位要求預備定 位,保證崗位的職能要求在企業動態的人力資源規劃中的合理預見性,以便能協作企業 戰略進展規劃；因而針對企業將來的進展,需要人力資源從業人員對企業戰略進行系統 摸索,深化明白企業的進展方向,有遠見地預先制訂具體而系統的人才聘請方案,才能使企業的聘請人員面對企業的人才空缺時,已經有了充分的預知,在聘請的行為過程中,12 / 42 可以充分把握崗位的需求背景因素,更加目的

42、明確地開展工作；2 挑選合適渠道； 查找目標人群企業在聘請行為過程之前,第一要考慮聘請的成本與效益；在明確聘請需求后,定位聘請的目標人群及把聘請信息采納何種渠道有效地傳遞到這些 目標群體中；針對企業的基層生產一線員工,可以托付勞動者派遣機構,節省企業中人 力資源從業人員的人工成本及企業的運營成本,并且提高企業聘請效率；對于企業的中 層人員,比較有效的方式是采納聘請會、報紙廣告和人才網站的聘請方式；而對于高層 人員的聘請,最有效而成本低廉的方法是內部提拔,其次為托付專業的獵頭公司聘請,這種方式有利于在最短的時間內從外部為企業查找到合適的人才；但是,無論采納哪種 方式聘請,都必需考慮企業的招人和用

43、人觀念,具體分析崗位性質,才能有針對性找到 企業需要的目標人群,聘請到最適合企業進展的員工；3 科學的面試過程；面試是聘請體系中最重要的一環,主要用于員工的終選階段；面試是 指面試考官與應聘者依據預先設計好的目的和程序,進行面談、相互觀看、相互溝通的 過程；面試是面試官評估應聘者是否符合崗位要求的至關重要的甑選方法,打算著企業 能否成功吸引并甑選到合適人員；4 面試考官必需在理性的用人觀念和人崗必需匹配的原理前提下,通過對應聘者進行提 問,對應聘者的個人素養與才能做出正確判定與評判,并對比應聘者的素養測評報告,最終打算是否錄用；為了達到聘請合格員工的目的,在面試時,需要采納不同的方法；針對技術

44、類的崗位,面試時提問應當更專心于應聘者的動手才能、技能體會；針對治理 類的崗位,可以采納無領導小組等方法,較全面系統地考察應聘者的溝通才能、和諧能 力、組織治理才能等素養特性；無論何種方法,都必需細心設計面試的問題；以便使最 適當的人員得到最適當的職位,提高人員和崗位的和諧性；（二）提高聘請人員的素養 1聘請人員是企業形象的代表者；聘請人員是聘請單位與人才的第一接觸者,他們留給人 才的印象是聘請單位留給人才的第一印象；單位再好,聘請人員的素養不佳、態度不好,也 會影響單位在人才中的形象,影響人才對用人單位的挑選,減弱單位對人才的吸引力；2聘請人員是企業人才競爭的實施者；聘請人員處于人才競爭的第

45、一線,是吸引人才的第 一環節；一個企業是否關懷人才、敬重人才、愛惜人才,第一表達在聘請人員的態度上；試 想,對人才怠慢、 無禮的聘請人員怎么能讓人才信任這樣的單位會重用、善待人才呢？怎么 能讓人才對聘請單位放心呢？優秀的聘請人員有利于增加強單位對人才的吸引力和在人才 市場上的競爭力, 有利于提高人才聘請的成效；而低素養的聘請人員就會減弱單位對人才的 影響人才聘請成效；一個聘請人員的不良表現很可能使單 吸引力和在人才市場上的競爭力,位全部的聘請努力和投入付之東流,使單位與所需要的人才失之交臂,使企業在人才競爭中處于不利的位置； 可以說, 在聘請單位其他條件差不多的情形下,定著人才聘請的吸引力和競

46、爭力,打算著人才聘請的成效；（三）依據企業自身的實際需求來錄用員工聘請人員的素養和表現決1防止盲目的聘請行為；從聘請的定義中,聘請的本身即為一種行為過程；因而在這種行為過程中, 需要堅持貫徹科學而理性的用人價值觀念,強調行為的方案性,這樣才會擁有良好的結果,達到聘請的目標；反之,沒有長遠的、戰略性的人才需求與供應規劃,不做崗位分析, 不從實際情形動身,倉促聘請；這種片面而短視的用人觀念所產生的聘請行為,只會導致失敗的聘請結果；2防止人崗不匹配；目前企業中的人力資源工作從業人員面對企業聘請需求的時候,往往只從表面上去分析崗位的職能要求,對聘請對于企業的用人觀念沒有做客觀深化的探究；因此,在沒有明

47、確聘請崗位前提條件下的聘請行為,必定導致對求職應征者的基本素養要求把握不到位,達不到人員和崗位的合理連接,結果如入職到崗的人員不是“大材小用 ”,就是 “小13 / 42 材大用 ”；3防止人才 “高消費 ”；有的企業和人力資源從業人員在聘請過程中,往往一味地要求聘請到“完人 ”,寄期望于應聘人員各方面都能完善無缺,對于應聘人員的素養要求遠遠高于崗位的實際需求, 而忽視個體差異及工作差異原理,這種片面而錯誤的聘請和用人觀念,必定導致聘請不到員工或公司員工的離職率高；終止語 可以毫不夸張地說,聘請工作的成功與否,打算了一個企業是否能夠良好地進展下去；人才是稀缺資源,人才競爭在21 世紀定會愈演愈

48、烈,一個企業只有做好聘請工作,招到合適的人才,才會連續進展下去；14 / 42 命題論文 3 提高面試有效性的分析 一傳統面試效度不高的緣由所謂傳統的面試是指結構化面試,企業大量的面試實踐已經證明,這種面試的效度并不能夠令人中意, 事實上, 影響傳統面試效度的因素有很多,在以下明顯的問題：（一）面試行為不清楚至少面試本身的技術層面上就存一些人力資源治理者面試時工作行為是模糊的,布滿了隨便性；在一些面試考官的頭腦中,往往把面試當成了一個特別孤立的行為,他們好像為了面試而面試；在面試現場, 或者提問后不太留意傾聽； 或者對應聘者的判定僅憑自己的感覺；假如考慮到考官在面對應聘者時仍不同程度的顯現了優

49、勢心理,自炫心理和定勢心理的話,那么, 這場面試的效度不會太高就成了不行防止的事實了；正確的做法應當是,考官在面試實施之前,要建立起清楚的工作思路,并用正確的行為呈現這一思路,該行為具體包括以下四個環節：提問崗位標準觀看對比判定傾聽崗位標準應當是第一個環節；聘請治理者在面試之前,應當對需要填補的崗位進行分析與研究,并制定出精確的崗位標準；其次個環節包括考官要進行的三個行為,即對應聘者提問觀看和傾聽； 目的就是要讓應聘者快速全面和真實的展露信息；這一環節也是整個面試行為中最為關鍵的核心環節；第三個環節要求考官把通過提問觀看和傾聽獲得的信息與崗位標準進行對比；最終一個環節需要考官在把崗位標準與應聘

50、者的實際情形作對比的基礎上,做出判定；通常,判定的行為就是在事先設計好的評判表上打出分數；（二）崗位標準錯位或缺位所謂崗位標準錯位,是指面試時依據了本不應當依據的崗位標準；例如, 某公司要聘請一個總經理助理,面試時,考官重點關注的是應聘者容貌是否漂亮,身材是否苗條；卻忽視了真正影響績效的那些崗位素養,比如溝通才能和諧性等等；所謂缺位,是指面試時依據了并不全面和完整的標準；通常,一個明顯的現象是,考官面對應聘者時, 無非就在問三個方面的問題：緣由； 其次,應聘者以往的工作體會和工作技能；第一是應聘者的自我介紹和來本公司工作的 最終, 來者對將來進展的想法和薪資待遇的要求；而直接影響工作績效的應聘

51、者素養卻完全被忽視了；明顯,沒有經過科學和系統的工作崗位爭論,是無法制定出全面和精確的崗位標準的；據統計,由于標準的錯位和缺位,導致面試失效的比率占到了 50%以上；（三）獲得應聘者信息手段單一并缺乏技巧從正確的面試思路動身,面試考官應當在其次個環節同時使用提問技巧觀看技巧和傾聽技巧,對應聘者進行全面的考察；而實際上, 一些考官在面試時僅僅把重點放在提問上的行為是極其普遍的, 對于觀看和傾聽手段的協作使用特別有限；即便有觀看和傾聽,也缺乏這方面技巧的特地訓練和使用；或沒有秉承全面觀看客觀觀看的原就,缺乏對身體語言和面部表情細致入微的觀看；或沒有從語音語調語速及譴詞造句上專心傾聽和辨別；（四）對

52、應聘者供應的信息難以正確判定但是, 面對應聘者的回答,考官們對此卻表示難以即使有些崗位明確提出了素養上的標準,15 / 42 作出判定；例如,針對“抗壓才能 ”,考官的問題是：“你工作中壓力最大的是哪一方面,為什么？你的反應如何？”一名應聘者的回答是“在面對一大堆的工作時,卻無奈得發覺完成這些工作留給我的時間已經不多了,這個時候我會倍感壓力；但是,我會努力克服一些困難,爭取在規定的時間內完成任務；”的確,考官們認為這是他們經常得到的回答；明顯,這種回答所反映的信息并不能保證是真實和全面的,因此,很難依據它與標準進行對比并做出判定；緣由是,反饋的信息只表達了應聘者對工作的態度和努力的意識,或者說

53、, 只是具備了某種認知水平,但是在實際行為上究竟達到了一種什么水平,他的實際表現是否真的就達到了應聘崗位所需要的抗壓能力,單憑這個回答,誰也無法保證；二、通過整合式行為面試法提高面試的有效性（一）搭建崗位勝任素養模型平臺依據素養模型冰山理論對傳統的面試進行衡量,可以發覺,大部分考官所提出的問題都是體會學問技能,即冰山海平面以上的部分,而海平面以下的部分卻沒有針對性的提問；有爭論說明, 該部分即社會角色自我形象個性特點和動機才是影響工作績效的最為核心的素養,這也被稱之為情商；情商對績效的奉獻率甚至達到了 80%以上；可見,要想精確確立崗位聘請標準,必需第一搭建崗位勝任素養模型這個平臺；目前,一些

54、有實力的跨國集團,仍有一些國內的標桿企業,早已開頭依據素養模型的建立確定了崗位的聘請標準；例如通用電氣公司的“ 4E”領導力標準；摩托羅拉領導力 4 項標準；萬科 “ ”領導力模型的 8 項標準：百事公司領導力 6 項標準；可以認為,競爭力強大的企業之所以源源不斷地產生出杰出的職業經理人,標準（素養模型）有關；（二）關注應聘者過往的工作行為第一是與公司精確地確立了高績效經理人的曾經有這樣一個面試的案例：一個只有表演體會的婦女同幾個有體會的求職者競爭一個銷售員職位, 菲利普先生正在查找一個有體會的銷售人員,并對她表示懷疑,但是這個婦女的面試特殊的好,雖然她沒有過去的銷售體會可爭論,但她過去在相關

55、背景中的行為（例如,勸說一位制片人給她一個角色）使菲利普先生信任, 她擁有成功得完成銷售工作所需要的素養；她就這樣得到了這份工作,并最終打破了全部的銷售記錄！案例中的菲利普先生之所以聘請獲得成功,其奧妙就在于依據銷售崗位所需要的素養,把面試的關注點從聽她說轉移到看她做,也就是明白應聘者曾經做過了什么；這一面試方法被稱之為基于勝任素養的行為大事訪談法；該方法具有真實性的理論依據是,個體的心理狀況和行為模式一般比較穩固,在肯定 的時間范疇內具有較高程度的一樣性和連續性；因此,個體過去的行為可以看作是將來行為 表現的正確猜測因子；所以,應聘者曾經的工作行為及其表現可以幫忙考官對其將來的行為 和績效做

56、出判定；考官在面試時所提出的面談問題,是依據真實的工作場景而提出的,這些場景通常又 都與針對目標崗位的勝任素養有關；該方法最大的特點是以崗位的勝任素養的建立為前提,這就有效地防止了傳統面試缺乏預備和清楚的衡量標準這一難題,觀性；從而在肯定程度上也克服了考官以自我標準為中心的主考官依據這一方法提出的問題,并不是直接詢問應聘者是否具有某種特定的素養,因為應聘者極有可能的會洪亮地回答“是的 ”；相反,聘請經理睬要求應聘者舉例說明他是如何在工作中呈現這種素養的；關鍵在于讓應聘者通過敘述親身經受,來證明自己具有崗位所需的素養； 這樣一來, 考官對此所做出的評估是基于已知的行為進行的,而不是基于可能的行為

57、；從而面試評估的精確性被大大提高了；16 / 42 3基于勝任素養的行為大事訪談法的面試技巧有效設計面試試題所關注的唯獨焦點是應聘者在過去的工作和生活經受中,是否表現出了崗位所要求的學問技能情商等素養；所以,考官借助問題促使應聘者對某個情境的回憶和描述,判定其崗位勝任素養上的具備程度；因此,問題通常是這樣來問的：“你和你的上司因工作有過爭執嗎？談談你和你以前的上司爭執的經受；”“能不能舉個有關你雖不贊成但仍是服從了團隊看法的具體例子？“你有沒有與其他人眼中的很難相處的人 友好相處的經受？”而不應當是這樣的問題：“能否談一談你的優點和缺點？”（背景型問題）“你喜愛什么樣的工作環境？”（意愿型問題

58、）“上臺發言時忘帶講話稿,你會怎么辦？”（假想型問題）“你對領導者要關懷下屬是怎么熟悉的？”（智能型問題）“請對今日的談話做一個總結；”（作業型問題）奇妙運用正炫曲線原就；為了提升面試的真實性,考官可突出與行為有關的問題,打亂的提問次序, 使提問次序出現出正弦曲線的外形；遵循這一提問原就,考官能夠簡潔發覺應聘者描述過程中的漏洞,從而降低應聘者對行為描述的虛假性；具體做法是：如： “為什么要研制和開發這一新產品？”其次步,直接來到正弦曲線的終點：對大事的結果提問；例如：“那么,這個新產品研制與開發的結果如何？”第三步,到達正弦曲線的最高點：針對成功部分提問；例如：過程中最成功的地方在哪里？”第四

59、步,轉到正弦曲線的最低點：針對失敗部分提問；例如：主要困難是什么？你是怎么克服的？”“你覺得這次研發新產品“研發過程中,你遇到的精確把握傾聽重點；考官在提出問題之后,傾聽時所關注的重點可以概括為四個方面（）：感受（）,明白應聘者在這個行為中的感受：行動（）,明白應聘者在這件事情中實際做了什么說了什么；情形（）,導致大事發生的情形如何,應聘者在其中的角色是什么；想法（）,明白應聘者當時的想法是什么；（三）強調對應聘者多重行為的整合 盡管可以采納以上的面試技巧,但考官們的面試工作仍會遇到龐大的挑戰；這其中最 大的挑戰來自兩個方面：一是人們的真實世界大部分存在于潛意識之中,而外在的單個行為 并不能完

60、全代表； 二是人的行為會隨著環境和外在的壓力做出調整,有所變化； 這種變化為 我們基于過去的行為猜測應聘者將來的行為增加了難度；雖然,為了進一步提高有效性,面試考官應當盡量對應聘者進行多重行為的整合：1 針對某個大事反復提問 考官通過深化,再深化的行為訪談,從多個而不是單個行為表現中,推斷應聘者內在 的穩固的行為模式,進而判定其內在的素養特點；2 留意察言觀色 個體心理學派認為,人格特質的深層次部分由于社會環境,往往被隱匿和假裝起來,所表現出的行為會依據自身所處的環境發生變化；因此,考官在訪談中,不僅重視提問,仍應不動聲色地察言觀色（也包括聽音）其穩固的行為模式和真實的內心世界；,從應聘者不經