1、.：.； 文檔資源摘要：在過去關于戰略管理的研討中，對戰略與創新的研討具有獨立及片面性。文章就是基于企業戰略創新及其決議要素研討，并提出了企業戰略創新決議要素是由企業家創新、積極的企業文化和繼續更新的動力等方面組成。關鍵詞：戰略創新；企業家創新；企業文化；知識管理；繼續競爭優勢 一、企業戰略及其創新 在這里所說的企業戰略是指運營戰略，因此人們通常所講的企業戰略或企業開展戰略，實踐上就是指企業的運營戰略。所謂企業運營戰略，就是指企業一切的運營活動所采取的戰略、方法和手段及它們之間的有效組合。正是由于如此，企業戰略的創新，才是一個極其重要的問題。詳細來說，企業戰略的重要性主要表如今以下五點：第一，

2、企業戰略是決議企業運營活動成敗的關鍵性要素；第二，企業戰略是企業實現本人的理性目的的前提條件以及目的得以實現的重要保證；第三，企業戰略是企業長期、高效開展的重要根底；第四，企業戰略是企業充溢活力的有效保證；第五，企業戰略是企業及其一切員工的行動綱領。從上述五點可以看出，企業戰略創新是企業高效開展的一個極其重要的問題，企業戰略創新直接涉及企業成敗，是決議企業興衰的一個關鍵性要素。因此，無論是研討企業的人，還是運營企業的人，甚至是那些想了解企業問題的人，都應該對企業戰略創新有一個全面深化的把握。 企業戰略創新，一方面，在企業層次上就是尋覓新的戰略方式。伴隨著順應環境的要求，戰略的構成思想走過了戰略

3、方案、產業競爭力分析、戰略沖突分析、基于資源觀念、基于動態才干觀念等一些構成方式，而每一次的變化與開展都可以說是一次戰略的創新。從企業發明價值的角度看，企業戰略創新是經過為顧客發明新的價值、使競爭者步伐不合、為一切利益相關者消費財富的方法而重新構思已存在的產業方式的才干。另一方面，在業務層次上的戰略創新是以Constantinos CMarkides(1998)為代表的競爭的戰略創新。其根本觀念以為：一些勝利的公司并非依托根本性的技術創新向曾經建立行業領先位置的公司發起進攻，并得出結論，勝利的進攻者不是由于它們試圖比競爭者更好地參與游戲，而是由于它們改動了游戲規那么或者它們突破產業的游戲規那么

4、，即戰略創新。勝利企業的戰略創新必需更關注企業的戰略安康情況，而非財務安康情況。另外，Martyn Pitt and Ken Clarke(1999)在中研討了戰略創新的根底，提出知識和學習的戰略創新觀念是對基于資源的戰略方式的競爭優勢來源觀念的補充。 在動態環境下，根據企業的業務管理的動態觀和同步觀，戰略創新強調其多樣化以及多變性。首先，制定戰略決策的角色由管理高層向下轉移到了業務部門。但是戰略的中心是業務部門的戰略決策與實施，由于在業務部門的戰略中，很好地交融了戰略目的和實現該目的能夠遇到的問題。其次，戰略決策者的職能一定程度上發生了變化，經過尋求在部門內的多個工程、多種效力或多個業務模塊

5、之間進展“調配和整合，來順應市場變化的要求。最后，戰略制定者的角色也將由戰略規劃者逐漸轉變為戰略組合者，經過在不斷組合的過程中構成戰略創新。 綜上所述，本文以為企業戰略創新是指隨著環境變化或在動態環境下的企業經過本身才干的建立與外部資源整合的根底上，突破舊的或經過戰略變革建立新的組織、文化與戰略方式，構成新的價值發明方式的戰略行為，并將企業的一切才干或資源為實現新的戰略目的所作出的變革。 二、企業戰略創新決議要素 1企業家創新。作為企業戰略的關懷者和制定者，企業家是戰略創新的靈魂。企業家的職能便是創新，創新是由企業家發動并完成的。企業家的戰略創新主要是指企業家在企業戰略方面的創新性行為。對應于

6、企業家的普通創新行為，企業家的戰略創新包括：戰略創新的動機、戰略創新的才干、戰略創新的空間。企業家戰略創新的動機，即鼓勵或刺激企業家進展戰略創新活動的物質與精神要素；企業家的戰略創新才干即在戰略創新活動過程中所表達出來的企業家素質，包括思想認識、個人才干和特征等；企業家的戰略創新空間指從事創新活動的空間獨立性及其范圍大小，或者說企業和社會對企業家戰略創新所加的各種*。 一個企業的開展總超不過企業家的視野，由于企業競爭優勢、戰略才干與企業家(企業運營者)戰略創新息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知才干和對企業內外部資源的培育、提升與整合才干。企業家的戰略創新本身并不產生資源，但它卻

7、傳送了新的資產整合中最根本的兩個要素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技藝、資產和才干，但這些要素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家的戰略創新將這些要素整合在一同，才干構成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的。新的資源整合經過提供企業獨有的才干或降低本錢，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。所以說企業家是戰略創新的靈魂。企業家的職能便是創新。 2積極的企業文化。要發現新的戰略位置，管理人員應發明創新型企業文化，構成員工積極探求的態度。企業的內部環境會極大地影響員工的行為方式。內部環境是由企業文化、獎勵機制、組織構造、員工等四類要素決

8、議的。要加強員工的創新精神，企業的內部環境必需可以鼓勵員工創新。要鼓勵員工堅持探求的態度，管理人員應首先明確本企業需求哪一類企業文化、獎勵機制、組織構造和員工。 勝利的戰略創新者會設計適當的企業內部環境，鼓勵、支持員工堅持探求的態度，經過不斷實驗，改動企業的現狀。這些企業的管理人員會謙虛聽取員工的意見，鼓勵員工提出新想象，支持實驗，允許失誤，獎勵創新的員工，鼓勵員工承當風險。勝利的戰略創新者不僅會采取一系列有效的措施，鼓勵員工堅持探求的態度，而且會每隔幾年就設法對企業進展一次改組。要堅持創新精神，高層管理人員必需首先戒驕，堅持清醒的頭腦。然而，高層管理人員往往不易改動原先的思想方法，不斷地進展

9、創新。 積極的企業文化影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業才干的培育與各種資產、技藝、資源與才干的整合。正是由于這種影響，與企業戰略創新或資源的整合、才干的培育過程中需求采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且能夠是本錢最低、繼續效果最長的。從這個意義上說，積極的企業文化是企業戰略創新最為經濟的有效手段。 3繼續更新的動力：知識管理獲取繼續競爭優勢。才干最終被腐蝕、被其他更高的知識替代和學習創新，所以理想的知識管理必需繼續地擁有一種更新的動力，包括組織學習與組織革新，即經過企業內部員工之間及其與其他利益相關者之間所進展的

10、交流、溝通以及對各種運營活動進展創新、變革以提高企業的效率。近幾年，人們把留意力轉移到了在培育和維持競爭優勢過程中知識的作用上。現實上，在動態的環境中，企業擁有的知識和價值僅僅能提供暫時的競爭優勢。要維持繼續競爭優勢需求依托組織比競爭者更快地發明、傳播和運用新知識，從而獲得戰略創新的才干。企業利用知識發明繼續競爭優勢的途徑有以下兩個方面： 第一，變難以模擬的隱性知識為中心才干。各企業所面對的外部環境從客觀上說都完全是一樣的，但由于企業的知識構造和認知才干不盡一致，所以它們所能發現的市場時機也不一樣。因此，企業中心才干實際的中心概念應是知識。知識從廣義上可劃分為顯性和隱性兩類，前者是有形的、可以

11、識別的，可以用言語、文字、數字等表達、傳送。隱性知識來源于個體對外部世界的判別和感知，這種判別和感知具有極強的個體性，難以用言語明晰地表達出來，難以識別、常以個人知識的方式保管在個人的頭腦中，是個人技藝的根底。兩類知識互為補充。隱性知識有四類：難以約束的技藝知識、心智方式、處理問題的方法、組織慣例。在企業中，閱歷、技藝和心智方式是企業重要的財富，是隱性知識的詳細方式，是企業最為中心的才干，而且由于這種知識往往是隱含性的、未編碼，因此也是不易被模擬的，是企業最為耐久的競爭才干所在。所以說，隱性知識是企業競爭優勢的根源，隱性知識的才干成為開發繼續競爭優勢的關鍵。 第二，組織學習：獲取競爭優勢的動力

12、。中心才干的構成要閱歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。經過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、耐久的競爭力。企業中心才干表現為知識和閱歷，這些知識和閱歷是經過不斷的組織學習而得到和更新的。假設把組織中的個人經過學習獲得的知識和閱歷成為才干基因，那么整個組織的學習那么構成了企業整體中心才干。也就是說，學習是使企業的個體才干向組織才干轉化、最終構成中心才干的必要手段。知識的共享、閱歷技藝和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，經過知識共享可以使個人的才干、知識轉化為企業集體的組織才干和知識。 企業戰略創新的一個突出表現是企業的學習才干，學習才干是開辟新的競爭優勢的根本，是企業戰略創新的根底。他以比他的競爭對手更快地學習，這些知識和技藝只需經過不斷的組織學習而得到更新，因此中心才干的培育和組織學習是不可分割的。與企業知識親