1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word東方通信集團(jtun)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊安達信上海企業(yè)(qy)咨詢目錄 TOC o 1-2 第一章 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 PAGEREF _Toc497040168 h 3第二章 診斷(zhndun)與分析 PAGEREF _Toc497040169 h 5第一節(jié)外局部(jb)析 PAGEREF _Toc497040170 h 5第二節(jié)內部(nib)因素分析 PAGEREF _Toc497040171 h 18第三章形成(xngchng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc49704

2、0172 h 29第一節(jié)愿景、使命和價值觀 PAGEREF _Toc497040173 h 29第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標與衡量指標 PAGEREF _Toc497040174 h 31第三節(jié)主要戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc497040175 h 32第四章 戰(zhàn)略實施方案成文與執(zhí)行 PAGEREF _Toc497040176 h 38第一節(jié) 制定實施方案 PAGEREF _Toc497040177 h 38第二節(jié) 執(zhí)行實施方案 PAGEREF _Toc497040178 h 40第五章 戰(zhàn)略評估與改良 PAGEREF _Toc497040179 h 41第一節(jié)戰(zhàn)略評估與控制 PAGEREF _Toc

3、497040180 h 41第二節(jié)戰(zhàn)略改良 PAGEREF _Toc497040181 h 42第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽企業(yè)經營(jngyng)戰(zhàn)略定義企業(yè)經營戰(zhàn)略是指通過系統(tǒng)化和全面化的商業(yè)規(guī)劃(guhu)和實施，以加強企業(yè)的競爭地位的指導方針。進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要(zhyo)目的剖析(pux)企業(yè)外部環(huán)境了解企業(yè)內部優(yōu)勢(yush)和劣勢幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善戰(zhàn)略經營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率戰(zhàn)略制定的根本框架制定戰(zhàn)略(zhnl)的通常步驟是先進行企業(yè)外局部(jb)析，了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和市場行業(yè)(hn

4、gy)環(huán)境，包括市場規(guī)模與潛力、行業(yè)開展(kizhn)趨勢、客戶和競爭者狀況等；然后通過價值鏈分析、業(yè)務組合分析等模型分析企業(yè)內部能力(nngl)，結合與競爭對手的標桿比擬，得出自身的優(yōu)劣勢；在綜合分析內外部環(huán)境之后，明確企業(yè)開展的戰(zhàn)略方向以及市場定位，并辨析自身資源存在的差距，由此制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略。通常為保證總體戰(zhàn)略的實施，還需要制定出戰(zhàn)略行動方案，保證資源，并以一定的評估方式進行監(jiān)控和調整。戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行 實施方案外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析全球最正確借鑒診斷成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改良主要成功因素 內部因素分析第二章 診斷與分析第一節(jié)外局部(jb)析外局

5、部(jb)析定義(dngy)及范圍外局部(jb)析即指對諸多影響企業(yè)(qy)的行動方向、采取的經營手段，以及更根本的組織結構和內部流程的外部因素進行分析。外部因素通常包括：宏觀外部環(huán)境與市場及行業(yè)環(huán)境，因此外局部析可分為宏觀環(huán)境分析和市場及行業(yè)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境即指產生于企業(yè)操作范圍之上，不受企業(yè)運營狀況影響的因素。進行宏觀分析時通常應了解以下因素：政治環(huán)境通常包括國際關系、對經濟開展的態(tài)度、產業(yè)開展政策、政治不確定性等；這些因素不僅會對公司和產業(yè)的開展產生直接影響，而且會通過影響供給商、客戶等對生產企業(yè)產生間接影響。例如：美國轟炸中國駐南斯拉夫使館事件影響了中美關系，直接導致聯(lián)通

6、暫停CDMA工程，因此影響企業(yè)在CDMA資源投入的決策。經濟環(huán)境通常包括產業(yè)結構、經濟增長、市場利率、人民生活水平、消費傾向等；經濟環(huán)境的各種因素對于公司運營會產生影響，例如：中國人均收入持續(xù)增長，消費能力隨之增長，為移動通信設備行業(yè)提供了廣闊的前景。法律環(huán)境通常包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進入限制、從事行業(yè)的具體資質規(guī)定等。以上因素將直接影響企業(yè)是否能夠進入運營并獲得盈利。例如：中國企業(yè)如果想進入 生產領域，必須向國家申請許可證；文化環(huán)境通常包括文化氣氛、民眾教育程度等；文化環(huán)境的特點會影響市場消費者的生活方式，以及對產品和效勞的需求和期望，造成其消費行為的改變。例如：在中國 產品日漸成為一種消費

7、性產品乃至于時尚的標志，年輕人成為 消費的主流。科學技術環(huán)境(hunjng)通常(tngchng)包括社會總體科技水平、科技開展(kizhn)趨勢等。這些方面的變化會對影響產品生命周期以及研發(fā)(yn f)技術開展(kizhn)趨勢。例如：寬帶通信和移動互聯(lián)網技術開展，會影響企業(yè)加強技術研究，以增加產品競爭力。市場及行業(yè)因素分析市場及行業(yè)因素是指能夠影響企業(yè)的競爭行為和在特定行業(yè)中的獲利性因素，進行市場及行業(yè)分析時通常應考慮以下因素：市場供需狀況包括市場規(guī)模大小，市場細分狀況，以及市場增長趨勢和潛力；這些因素的變化會導致企業(yè)調整生產規(guī)模或擴大及消減產品線。例如：中國 用戶正在以39的年增長率快速

8、增長并將于2004年到達2.21億。所以 市場將會很大，公司如果想在 市場占的一席之地，就必須加強公司在 方面的能力。行業(yè)開展趨勢包括行業(yè)增長現(xiàn)狀、行業(yè)的增長趨勢、以及行業(yè)增長原因等；行業(yè)開展趨勢因素的變化會影響企業(yè)選擇是否進入該行業(yè)，以及決定進入該行業(yè)確實定時間。行業(yè)特性和結構包括行業(yè)進入壁壘、買方侃價能力、供方侃價能力、市場競爭劇烈程度等；行業(yè)特性及結構因素將直接影響企業(yè)進入行業(yè)的可能性及盈利的可能性。消費者行為包括客戶群分類、主要消費領域(ln y)、產品購置(guzh)決定過程(guchng)、主要考慮因素等。消費者的購置(guzh)行為將影響到企業(yè)(qy)的投資、產品設計、營銷等關鍵

9、性經營活動；例如：目前大局部 用戶集中于1.2億大城市和沿海省市，銷售量占總銷量的50%，因此在這些區(qū)域投入更多資源是加強 生產的競爭力的必要手段。競爭對手了解競爭對手的根本情況及其經營特點、成功因素、經營策略方向等情況，可以預知各競爭對手在一定范圍內的戰(zhàn)略行動傾向，同時對于企業(yè)自我分析和未來經營有一定的借鑒意義，可以指導企業(yè)作出更具針對性的競爭戰(zhàn)略。通常進行競爭對手分析時應著重考慮如下因素：競爭對手根本背景包括經營歷史、投資者背景、主要效勞的地域范圍、分公司狀況及員工根本數(shù)量等因素；通過了解這些根本背景，可形成對競爭對手的根本認識，從中可能探尋出競爭對手的經營策略根源，為進行深入的競爭對手分

10、析提供根底。競爭對手經營概況包括競爭對手市場定位及目標市場、客戶群、主要提供的效勞或產品、價格等因素；通過了解經營概況，企業(yè)可有針對性地分析競爭對手的經營特點，開掘其經營成功的因素和原因，了解對手的主要強項和弱項。競爭對手未來目標及開展方向包括競爭對手的經營目標、戰(zhàn)略走向及決策過程中考慮的主要因素，通過這些因素的分析，可預測對手對其目前經營狀況和財務狀況的滿意度，其是否將改變自身戰(zhàn)略及其應變其他公司戰(zhàn)略變化的反響，甚至于其母公司是否會支持其行動，這些分析一方面可以為企業(yè)在決定自身未來的開展方向提供借鑒，另一方面可有助于制定出更長遠的競爭性戰(zhàn)略。競爭對手對自己和產業(yè)(chny)的假設這種認識，會

11、對競爭對手的行為有很大的影響。錯誤的假設會給我們很好的契機。例如：當對手對產品的顧客忠誠度估計過高，對我們采取的刺激性降價措施不以為然(b y wi rn)，在發(fā)現(xiàn)喪失(sngsh)了一大片(d pin)市場時才反響(fnxing)過來，那么主動權就在我們手里了。替代品進行替代品分析時應考慮價格、毛利率、功能、技術開展、主要生產廠家及生產動因等因素；分析目前市場上的替代品及替代品生產廠家有助于企業(yè)作出產品開展方向的重要決策，例如： 替代尋呼機是大勢所趨，那么在尋呼機領域應當考慮收割戰(zhàn)略。外局部析具體步驟和方法通過市場調查進行原始信息收集進行外局部析的前提是需要掌握以上提及的各類必要的信息，其本

12、身必須是準確的、可量化的。以下就外局部析所需要的信息及相應的分析方法作詳細說明。外局部析所需的信息信 息 用 途相關政策法規(guī)信息運營資質運營法規(guī)外部環(huán)境法律環(huán)境分析行業(yè)根本信息市場細分競爭狀況主要參與者市場細分、競爭對手、供方侃價能力分析行業(yè)增長信息增長率增長形式決定因素行業(yè)開展趨勢行業(yè)競爭狀況類型來源比率規(guī)模經濟競爭對手分析、行業(yè)特點分析互補產品、替代產品信息替代品分析客戶信息客戶根本背景購置行為特點買方侃價能力分析競爭對手信息根本信息經營管理狀況產品特點市場份額及市場細分營銷策略增值效勞強項弱項戰(zhàn)略開展目標競爭對手分析供需狀況分析供給商信息供給商數(shù)量供給商供貨情況供給商供貨價格供方侃價能力

13、分析分銷商信息分銷商數(shù)量分銷渠道覆蓋面行業(yè)結構和特點信息(xnx)收集方法通常信息收集方法包括調查訪談和出版資料收集兩種，針對不同的信息和對象可以(ky)采用不同的收集方法，通常二者應該同時進行，互相補充。調查(dio ch)訪談調查訪談有助于調查者和被訪者之間進行更直接的交流，調查者可以更快地辨明問題，但缺點是需要進行一定的事前安排工作，同時調查訪談的對象也較難選擇準確，而且(r qi)需要占用調查者和被訪者的時間，限制性因素較多。通常進行訪談的根本(gnbn)方法如下：選擇訪談對象，包括參與產業(yè)的競爭者；與產業(yè)緊密相關的供給商、分銷商、顧客；與產業(yè)有聯(lián)系的效勞組織，如科研院校；產業(yè)觀察者如

14、金融分析家、政府機構等對象訪談對象的根本類別 ：產業(yè)觀察者行業(yè)標準制定(zhdng)組織出版界特別(tbi)是競爭對手生產設施和總部(zn b)所在地商業(yè)雜志和地方雜志(zzh)的編輯金融界如證券(zhngqun)分析家當?shù)亟M織如大專院校產業(yè)促進所涉及的機構如信息產業(yè)部生產設施和總部所在地的政府中央政府國際組織如國際電聯(lián)監(jiān)督集團如稅務部門顧客分銷商產業(yè)供給商效勞組織公司內部關于競爭對手的訪問源市場調查人員銷售人員效勞機構競爭對手、觀察者機效勞機構的前雇員工程人員采購部與探訪競爭對手的供給商接觸研發(fā)部一般技術開展會議及出版物商會證券公司咨詢參謀審計師商業(yè)銀行廣告機構根據訪談對象的特點(tdin)

15、決定訪談的具體方式，包括實地訪談、 訪談、發(fā)放(ffng)調查問卷形式根據不同的訪談對象，分別擬定(ndng)調查問卷或訪問提綱安排調查訪問，通常應由兩人以上組成小組進行訪談，其中一位進行主要提問，另一位做筆記(bj)并補充提問。訪談之后應及時整理筆記，并總結出重要觀點。出版資料(zlio)收集安排人手對所需出版資料的根本來源進行查找：產業(yè)研究、商會、專業(yè)雜志、商業(yè)雜志、報刊、公司招股說明書、公司指南和統(tǒng)計資料、新聞剪報、政府會議紀要、垂直網站、政府各部門資料源。在進行資料查找的過程中進行原始資料整理，記下資料源的詳細的引文有助于在研究末期節(jié)省編輯資料目錄的時間，也可防止調查組成員的重復工作和

16、由于不能記起一些關鍵資料的出處而產生的苦惱。小組領導定期召開交流會議，通報工作情況，使每位成員了解工作進度，從而各人調整手頭工作，加快進度，進行拾遺補缺。匯總調查資料，按照一定的類別進行整理。對重要的文件進行標注，輸入電腦。進行行業(yè)驅動力模型分析邁克爾波特的行業(yè)驅動力模型認為，在一個行業(yè)中，競爭的性質和程度由五項力量決定：進入(jnr)威脅、客戶侃價能力、供給(gngj)商侃價能力、替代威脅、當前(dngqin)競爭劇烈(jli)程度。該模型旨在通過對這五種力量的分析，了解其如何在特定(tdng)的方面影響企業(yè)，從而為企業(yè)決策是否進入一個行業(yè)提供依據，或者使企業(yè)調整自身，協(xié)調同五種力量的關系，

17、甚至利用這些力量來形成核心能力，在現(xiàn)在所處的行業(yè)中立于不敗之地。 進入威脅邁克爾波特的行業(yè)驅動力模型替代威脅客戶侃價能力供方侃價能力競爭劇烈程度選擇五個驅動力中的主要影響者，分別加以分析進入威脅方面，要考慮進入壁壘、現(xiàn)有對手的報復可能及辨識潛在競爭者。主要的行業(yè)進入壁壘包括以下幾種：規(guī)模經濟大規(guī)模的經濟性表現(xiàn)為在一定時期內產品的單位本錢隨總產量的增加而降低。規(guī)模經濟的存在阻礙了對產業(yè)的侵入，因為它迫使進入者或者進行大規(guī)模生產并承當遭受原有企業(yè)強烈抵抗的風險，或者進行小規(guī)模生產而接收產品本錢方面的劣勢，這兩者都不是進入者期望的。產品差異產品(chnpn)差異指現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、效勞(xi

18、o lo)、產品特色或由于第一個進入該產業(yè)而獲得(hud)商譽及顧客忠誠度上的優(yōu)勢。它迫使進入者消耗(xioho)大量資金消除原有的顧客忠誠。通常這樣做會造成初始階段的虧損并持續(xù)一個時期(shq)，而且這樣做的風險在于，如果進入失敗，那么初始的虧損就無法彌補了。資本需求競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研發(fā)等。轉換本錢買方從原供給商轉換到另一供給商那里時所發(fā)生的一次性本錢。分銷渠道的建立在某種程度上產品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過壓價、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接收其產品，而這些方法的采用均降低了利潤。與規(guī)模無關的本錢劣勢最關

19、鍵的因素包括專利技術、經驗等。現(xiàn)有對手的報復傾向那么可以從以下因素中觀察出來：積極報復的歷史擁有相當雄厚的資源來支持報復在此產業(yè)中深深扎根而且資產的流動性較低產業(yè)本身開展緩慢新公司的進入會使先進入者業(yè)績大幅下降潛在競爭者常常可以從以下各類公司中被辨識出來：毫不費力便可克服進入壁壘的進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的其戰(zhàn)略(zhnl)的延伸必將導致參加(cnji)本產業(yè)(chny)競爭的可能(knng)前向或后向整合的客戶或供給(gngj)商供給商侃價能力供給商可能通過提價或降低所購產品或效勞的質量的威脅來向某個產業(yè)中的企業(yè)施加壓力。這種壓力可以迫使一個產業(yè)因無法使價格跟上本錢的增長而失去利潤。供方

20、與買方的實力是此消彼長的，供給商是否強有力可以從下面判斷：供給商所在產業(yè)集中程度主要供給商數(shù)量、收入、利潤所占市場份額、研發(fā)能力供給商產品的獨特性和其客戶的轉換本錢產品的技術水平、占有率供給商前向一體化整合的程度供給商采取的經營戰(zhàn)略主營業(yè)務規(guī)模供給商產品對購置者業(yè)務的重要程度供方產品的替代可能性、價格買方侃價能力買方的產業(yè)競爭手段是通過壓價、要求較高的產品質量或索取更多的效勞工程，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方是否具有要價的能力可從以下方面判斷：客戶購置的數(shù)量和批量，包括銷售情況分析客戶進貨記錄購置的產品的差異性客戶(k h)購置(guzh)的原料(yunlio)占據其本錢(bn qi

21、n)比例(bl)，例如：本錢、收入、利潤、主營業(yè)務買方后向一體化整合的程度，例如：買方所采取的戰(zhàn)略手段主營業(yè)務規(guī)模產品對客戶的產品的質量及效勞的重大影響，例如：客戶產品主要原材料組成買方掌握的信息的充分情況，例如：買方市場營銷能力買方面臨的轉換本錢，例如：研發(fā)能力、價格、占有率替代產品廣義而言，一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭。替代品設置了產業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格性能選擇時機越有吸引力，產業(yè)利潤的“上蓋壓 的就越緊。應當引起重視的替代品具有如下特點：具有改善價格價格性能比的趨勢。如 不斷降價替代品的利潤率很高，有很大的降價空間

22、以上分析對于決定是壓制還是開展替代品是十分重要的。例如，由于 提供了超過尋呼機的功能，而價格那么不斷下降， 替代尋呼機將是大勢所趨，不可逆轉的。競爭劇烈程度現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術通常是價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產品、增加效勞手段等。這是由于它們感到有壓力，或者看到了改善自身處境的時機。在大多數(shù)產業(yè)中，這些競爭行為對競爭者的影響是相互的，因為競爭者是相互依存的。這些競爭行為可能并不能幫助發(fā)難的企業(yè)改善情況，反而可能使產業(yè)中的所有公司都受到損害。例如：中國彩電業(yè)的價格戰(zhàn)就沒有帶來什么好消息。這種競爭(jngzhng)的劇烈(jli)程度是許多因素相互作用的結果(ji gu)，其中包括：

23、競爭對手數(shù)量(shling)及競爭力當行業(yè)(hngy)中存在眾多的企業(yè)時，很多公司愿意各行其是，因為有些公司習慣地認為它們可能采取行動卻不被人們發(fā)覺。即使從業(yè)公司很少的產業(yè)，如果它們在公司規(guī)模與獲取資源方面相對均衡，也會產生騷動，因為這些公司相互之間動輒發(fā)生爭斗并且擁有采取持續(xù)而且強勁抱復措施的資源。行業(yè)增長及市場份額分配緩慢的產業(yè)增長對于那些尋求擴張的公司而言，競爭的內容就成了一場爭奪市場份額的競賽。這時的市場份額要比在市場快速增長的產業(yè)中的情況活潑的多，因為在快速增長的產業(yè)中，企業(yè)只要保持與產業(yè)同步增長就可獲益。由固定本錢上下引起的價格競爭的傾向當存在剩余生產能力時，高的固定本錢對所有企業(yè)

24、產生巨大壓力，要求其充分利用生產能力并由此往往迅速導致削價行為的升級。產品或效勞的差異性或客戶轉換本錢在產品或效勞屬于或近乎日常消費的產業(yè)中，顧客的選擇很大程度要看價格和效勞。因而產生由價格與效勞的劇烈競爭帶來的壓力。另一方面，由于顧客對特定的銷售品有偏好并忠誠于它們，因此產品差異對競爭戰(zhàn)火形成一種隔離帶。轉換本錢前面已有描述，它們也具有相同效果。退出壁壘退出壁壘的主要來源(liyun)有：無法轉移的專用資產、巨大的固定本錢(bn qin)、感情障礙、政府及社會的約束。當退出壁壘很大時，過剩生產能力無法釋放到該產業(yè)之外。同時，在競爭中失敗的公司也不愿認輸。它們頑強不屈地忍耐著，但由于它們的弱點

25、而不得不訴諸于極端的策略。結果，整個(zhngg)產業(yè)的利潤率就會保持在低水平上。總結(zngji)外局部(jb)析并闡述分析結果通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，企業(yè)可以了解外部因素對自身開展的威脅，辨識行業(yè)的開展時機，通過了解進入行業(yè)的可能性以及盈利時機，決定是否進入該行業(yè)和具體的市場定位。第二節(jié)內部因素分析內部(nib)因素分析定義及目的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時須考慮即與競爭環(huán)境中的條件相對應，又符合和自身條件相匹配。由此企業(yè)應該進行內部因素分析，充分(chngfn)了解自身優(yōu)劣勢。內部因素分析通常采用的分析方法：價值鏈分析和公司定位/產業(yè)吸引力分析。內部因素分析(fnx)范圍內部因素(yn s)分析的

26、原那么(n me)確定對企業(yè)可能造成關鍵影響的內部因素。通常的做法是通過分析一個企業(yè)過去的表現(xiàn)來找到造成這種結果的因素。例如：去年公司80的利潤來源于20的產品，由此為20的產品所做的努力，如拓展銷售渠道、定價、技術含量、人員配備等即可能是關鍵因素。在鑒別公司內部的關鍵因素時，對銷售額、本錢、利潤的分析是必不可少的。而且必須將各產品線銷售額、毛利或各事業(yè)部的利潤奉獻分別進行剖析，因為這有助于我們看清楚它們之間的相互關系。關鍵內部因素范圍企業(yè)在進行內部因素分析時，關鍵內部因素通常包括：營銷市場份額分銷渠道數(shù)量、覆蓋面、控制收集市場信息的能力市場部門的工作效率公司產品線的深度對產品或客戶的銷售投入

27、集中度主要產品生命周期及其組合的獲利能力產品和效勞的形象促銷和廣告的有效性定價策略和價格(jig)彈性市場(shchng)反響(fnxing)響應(xingyng)能力售后效勞(xio lo)品牌忠誠度財務管理短期資本籌集能力長期資本籌集能力集團資源配置與產業(yè)平均和競爭者相比的資本本錢稅收減免與投資者關系進入本錢和進入障礙市盈率資本結構的彈性本錢、預算和利潤規(guī)劃的效率生產、運營和技術原料本錢和供給穩(wěn)定性，與供給商的關系存貨管理，存貨周轉率設備能力的分配情況規(guī)模經濟轉包的有效性縱向整合程度，及其價值增值設備的利用效率運營控制體系的有效性：設計合理、采購、質量控制、工作效率與產業(yè)平均和競爭者相比的

28、本錢和技術能力員工管理層能力員工的技能與產業(yè)平均(pngjn)和競爭者相比的勞動力本錢(bn qin)人力資源政策(zhngc)的有效性鼓勵(gl)政策(zhngc)的有效性對冗員和人手緊缺情況的處理能力員工流失率和缺勤率人力資本擁有的特殊技能員工的經驗質量管理與供給商和客戶的關系內部質量管理的有效性質量監(jiān)控流程的有效性信息處理體系各種信息處理的及時性和準確性信息對決策的相關性員工處理信息的能力客戶效勞的滿意度組織和總體管理組織架構企業(yè)形象和威望企業(yè)歷史目標的完成記錄交流體系總體組織控制有效性企業(yè)文化決策的科學性和流程性高級管理層能力和興趣戰(zhàn)略規(guī)劃體系各子公司之間的協(xié)調性收集數(shù)據并進行分析確定

29、所需數(shù)據、資料的可能(knng)來源分析內部因素所需資訊可以通過調查(dio ch)訪談和出版資料的渠道獲得：出版資料主要包括(boku)：公司內部報表、公司年報、管理報告、組織調研等。訪談方式主要(zhyo)包括：面對面實地訪談、 訪談(fn tn)、會議討論、問卷調查等。企業(yè)進行內部因素分析時，還應與競爭對手或行業(yè)領先者進行比擬分析，以真正的了解自身情況。因此，從外局部析中獲得的數(shù)據、資料亦可用于內局部析。內部因素分析方法方法一：市場定位/行業(yè)吸引力Position / Attractiveness模型競 爭 地 位行業(yè)吸引力高中低高高吸引力維持或建立競爭地位中中等吸引力維持或重組低低吸引

30、力收割或撤資以上的業(yè)務組合評估模式通常用以考察公司應該投資、保存和撤出何種業(yè)務。在以上矩陣中，企業(yè)可根據自身情況繪制其業(yè)務組合，保證資源的合理分配。企業(yè)亦可按照開展中業(yè)務和已開展業(yè)務的組合，保障現(xiàn)金產生和現(xiàn)金使用的內在一致性，從而實現(xiàn)業(yè)務組合平衡。但是，沒有一個工具可以完全正確地描述一個相當復雜的產業(yè)，我們選擇的評估標準只是所有因素中的一局部，企業(yè)可根據自身需要增加和刪改評估標準，同時與其他方法結合，以獲得對各項業(yè)務比擬完整的概念。設定行業(yè)(hngy)吸引力指標和權數(shù)常用(chn yn)標準：行業(yè)(hngy)增長率平均(pngjn)投資收益率*與業(yè)務(yw)組合的配合程度需求周期行業(yè)集中程度*

31、客戶影響力供給商影響力替代產品的威脅政策法規(guī)限制*投資收益率息稅前利潤/凈資產*行業(yè)集中程度以行業(yè)內前5大企業(yè)的總市場份額劃分，小于35%為低，介于35%至60為中，60以上為高設定權數(shù)的方法：較為簡便的方法是請假設干相關人員對評估指標設定權數(shù)，然后算出它們的平均值。設定競爭地位的評估指標和權數(shù)市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質專利(zhunl)數(shù)評分(png fn)并計算結果對每個評估(pn )指標均按高、中、低高：1分，中：0.5分，低：0分分別(fnbi)打分可考慮與行業(yè)(hngy)平均水平或主要競爭對手相比擬。然后將每個評估指標的分數(shù)分別乘以其對應的權數(shù)，以得出所從事行業(yè)的

32、吸引力和所從事業(yè)務的競爭地位。標注評分結果在模型33矩陣上的相對位置，并按市場規(guī)模大小確定各項業(yè)務的半徑，繪制出結果。方法二：進行價值鏈分析價值鏈分析是用來幫助企業(yè)明確在所處產業(yè)中獲得成功的價值鏈關鍵因素中自身的經營狀況。具體方法及步驟如下：財務管理人力資源管理技術研發(fā)管理后勤保障管理內部后勤支持流程效勞營銷和銷售外部后勤生產運營營運流程對照企業(yè)的組織架構圖，明確關鍵流程涉及的部門核心能力表達在企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)中，了解各個環(huán)節(jié)的組織架構有助于我們從中透析企業(yè)運營的重點。例如：從一個企業(yè)設置的研發(fā)中心數(shù)目可以看出企業(yè)對研發(fā)的重視程度。確定在行業(yè)中取得成功必須提供價值的環(huán)節(jié)和工程通常來說，在電

33、子通信行業(yè)中提供價值的重要環(huán)節(jié)有：研發(fā)、制造營運、市場營銷與銷售、內部管理、和政府關系等。這些方面經營的好壞，直接影響企業(yè)未來的經營業(yè)績。在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，主要考慮以下因素：運營(ynyng)流程內部(nib)后勤與購置(guzh)原材料或零部件相關(xinggun)的營業(yè)活動、本錢(bn qin)和資產；接收、倉儲、分發(fā)原材料和零部件；檢驗入庫；存貨管理。生產運營生產、裝配、保證、設備維護、操作、質量保證、環(huán)境保護方面的營業(yè)活動、本錢和資本投入，如毛利率、本錢、期間費用、生產人員投入、采購循環(huán)、主要產品的技術含量及生產過程、部門設置和流程。外部后勤產成品倉儲、訂貨流程、定單處理、裝運、運

34、輸管理。市場營銷和銷售與銷售、廣告促銷、市場調查、分銷商關系相關的營業(yè)活動、本錢和資本，如營運收入、銷售人員投入、分銷體系、銷售渠道、客戶、營銷管理。效勞與提供客戶效勞相關的營業(yè)活動、本錢和資本，如產品設備安裝、零件運送、維修和保養(yǎng)、技術支持、客戶詢問和反響的處理。支持流程研發(fā)與產品設計和研發(fā)、軟件開發(fā)、計算機輔助設計等相關的營業(yè)活動、本錢和資本，如費用投入、人力資源投入、機構設置、內部管理。人力資源管理與招聘、培訓、員工開展、完善薪酬體系相關的日常活動、本錢和資本投入；勞動關系處理。內部管理與業(yè)績(yj)評估指標體系、目標值、考核(koh)執(zhí)行、財務(ciw)活動、法律事務、平安(png n

35、)保衛(wèi)(bowi)、管理信息系統(tǒng)、決策、共享效勞、物流、投資融資等相關活動、本錢和資本投入。政府關系：行業(yè)主管部門關系、地方政府關系。將所收集的信息輸入電腦，在分析中，要借助圖表、文字等表達方式，使用比擬對照的方法，以明確自己相對于其他對手的優(yōu)劣勢。總結內部因素分析并得出結論通過進行企業(yè)價值鏈分析，得出以下方面的結論：明確為企業(yè)資源增值做出奉獻的環(huán)節(jié)這些環(huán)節(jié)內部核心能力的形成過程企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢第三節(jié)總結分析與啟示SWOT分析(fnx)在進行(jnxng)了外局部(jb)析及內部因素分析之后，需要總結內外分析，并從中得到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要啟示，以下(yxi)主要引入了SWOT分析方法。SWOT分析

36、(fnx)是內部優(yōu)勢Strengths、劣勢Weakness、外部時機Opportunities、和威脅Threats的英文首字母縮寫。SWOT分析是企業(yè)管理人員用來建立對公司戰(zhàn)略位置總體印象的簡便方法。這種分析建立在“有效戰(zhàn)略是對企業(yè)內部能力和外部環(huán)境綜合考慮的結果的假設上。采用SWOT分析方法的目的在于將前面提及的內局部析和外局部析結果進行綜合和概括，明晰組織面臨的優(yōu)勢和劣勢、時機和威脅，從而籍此明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，了解企業(yè)的資源限制，以及在這種限制下找到自己的最正確定位，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，抓住時機，同時將劣勢和威脅最小化。內部劣勢內部能力外部時機象限3：預示建立一個反轉的戰(zhàn)略象限

37、1：預示建立一個進攻的戰(zhàn)略象限4：預示建立一個防守的戰(zhàn)略象限2：預示建立一個多元化的戰(zhàn)略外部威脅SWOT分析的根本方法辨識公司在所處行業(yè)中的時機、威脅、優(yōu)勢、劣勢SWOT分析為戰(zhàn)略制定者提供了一個很好的評估企業(yè)戰(zhàn)略定位的框架，但是識別出優(yōu)勢S、劣勢W、時機O、威脅T卻需要前述各節(jié)中涉及的分析和研究結果。因此，做好外部環(huán)境和內部能力分析是得出正確SWOT分析的前提。根據自身的情況制定戰(zhàn)略措施，抓住市場時機，發(fā)揮自身優(yōu)勢以下將分析上圖中不同的象限中的企業(yè)面臨的不同情況及其應該采取的戰(zhàn)略措施：象限(xingxin)1外部環(huán)境有時機(shj)，企業(yè)(qy)本身也具備抓住這種時機(shj)的優(yōu)勢(yus

38、h)。這種結果要求企業(yè)采用加速開展的戰(zhàn)略，以到達充分抓住機遇的目標。例如：美國在線在90年代后期信息高速公路大開展的外部環(huán)境下，結合自身具有的技術能力、較早的市場進入、聲譽卓著等優(yōu)勢，采取了大力開展用戶，拓展市場的戰(zhàn)略，一舉成為互聯(lián)網領域的巨頭。象限2企業(yè)面臨的不利外部環(huán)境造成企業(yè)本身的優(yōu)勢無法發(fā)揮。在這種情況下，公司采取的戰(zhàn)略應當是利用現(xiàn)有優(yōu)勢在更有前途的市場建立長期的時機。例如：美國灰狗是一家在城市間交通業(yè)具有競爭優(yōu)勢的公司，但是它面臨著航空公司的有力競爭和高本錢兩項威脅，于是它采取了開展貨運和向其他領域如：金融延伸的戰(zhàn)略。象限3與象限2截然相反，市場環(huán)境很好，但是企業(yè)某些方面的劣勢限制了

39、企業(yè)更大的開展。處于這種境地的公司通常采取當機立斷的措施終止劣勢，以期抓住時機。例如：迪斯尼制作了許多優(yōu)秀的節(jié)目，但是在90年代初期，卻苦于沒有適當?shù)那缹⑺鼈兺葡蚴袌觥Ｓ谑牵?1世紀娛樂業(yè)前景看好的情況下，它在1995年兼并了ABC這家媒體巨頭，從而為自己立足全球市場打下了良好的根底。象限4是企業(yè)家們最不愿看到的局面，外部環(huán)境既沒有提供開展的時機，企業(yè)自身的能力也不容樂觀。這時，需要企業(yè)立即調頭或從這些沒有前途的產品和效勞市場抽身。例如：鑒于目前尋呼業(yè)在可預見的將來由于 的替代，會逐漸衰退，屆時，如果通信企業(yè)缺乏尋呼機生產的優(yōu)勢如本錢領先，那么改變投資方向是其以后工作的重點。SWOT分析的

40、結果企業(yè)(qy)在內外局部(jb)析的根底(gnd)上進行SWOT分析，總結得出(d ch)如下結論：企業(yè)(qy)應當采取的戰(zhàn)略方向企業(yè)目前的資源限制在這種資源限制下企業(yè)的最正確定位未來的資源限制突破可能帶來的契機第三章形成戰(zhàn)略第一節(jié)愿景、使命(shmng)和價值觀主要戰(zhàn)略實施方案戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景戰(zhàn)略(zhnl)的根本(gnbn)框架(kun ji)根據分析，制定出愿景目標，并上報(shng bo)公司高層審批愿景的含義企業(yè)的愿景指企業(yè)未來想要達成的模樣和境界，是企業(yè)員工對企業(yè)未來的共識，是企業(yè)長期的終極目標，其制定應當建立在對企業(yè)和行業(yè)分析的根底上。愿景的特點愿景可以在一定時

41、間段內根據情況變化，但這種變化不可隨意，因為愿景是企業(yè)各方面可衡量努力的綜合表達，它隱含了對企業(yè)運行的具體要求。例如：福特公司的愿景是成為全球領先的提供汽車產品和效勞的消費品公司，為了到達全球領先，福特公司必須在主營業(yè)務汽車及效勞的銷售額、資產規(guī)模、產品類型、研發(fā)、消費者滿意等各相關方面都相應地到達一定程度。其各個部門和環(huán)節(jié)的目標都是在這個愿景下制定的。在理解愿景概念的根底上，根據以上分析并考慮以下因素設計公司使命，報公司高層審批使命是企業(yè)經營業(yè)務的定義及范圍，是我們賴以生存的方式。它不僅是目前我們所經營業(yè)務的描述，也是我們未來想要經營業(yè)務的描述。根據以上(yshng)定義，在制定使命時應當考

42、慮以下因素：公司(n s)的客戶公司主要提供(tgng)的產品或效勞(xio lo)公司對客戶及股東(gdng)提供的主要價值表達公司在何種行業(yè)或目標市場中經營公司引以自豪的核心能力在理解使命概念的根底上，根據以上分析并考慮公司整體文化環(huán)境設計公司價值觀，報公司高層審批價值觀是企業(yè)經營的根本理念。它是企業(yè)文化的重要組成局部，是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的根本出發(fā)點。價值觀必須為企業(yè)目標效勞，必須能為企業(yè)所用。不管價值觀在不同的企業(yè)如何變化，用何種方式表達，透過它仍然能夠了解企業(yè)愿景和使命。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標與衡量指標戰(zhàn)略目標與衡量(hng ling)指標定義企業(yè)戰(zhàn)略目標與衡量指標是直接與公司使

43、命相聯(lián)系的對績效的量化描述(mio sh)。衡量指標是用來評估戰(zhàn)略目標執(zhí)行效果的考核體系。在以上各種( zhn)評測、分析的根底(gnd)上，確定公司(n s)的戰(zhàn)略目標，報公司高層審批企業(yè)戰(zhàn)略目標是我們未來要實現(xiàn)的業(yè)績的闡述，也表示了根據企業(yè)戰(zhàn)略應當達成的業(yè)績的優(yōu)劣標準。它應當具有以下特點：量化、可衡量性、現(xiàn)實性、可理解性、挑戰(zhàn)性、各單位的協(xié)調性。每一個戰(zhàn)略目標還要設定執(zhí)行時間表，并且要與下面所說的主要戰(zhàn)略的時間表相一致。戰(zhàn)略目標通常表述為資產收益率、市場份額、歧異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會與政府關系等。明確的戰(zhàn)略目標提供企業(yè)各個單位和員工努力的方向，創(chuàng)造協(xié)同效應，輔助績效評估，建

44、立優(yōu)先級，減少不確定因素，使戰(zhàn)略實施的沖突可能性降低，激發(fā)員工潛能，還能在資源分配和工作設計方面起到輔助作用。清楚地闡述和理解戰(zhàn)略目標對于企業(yè)成功的作用表達在以下方面：首先戰(zhàn)略目標使得股東理解他們在企業(yè)未來的開展中所扮演的角色；其次，對于有不同的抱負和態(tài)度的經理們來說，戰(zhàn)略目標為他們提供了一個進行決策的根底，從而保證這些決策的一致性。設定各個戰(zhàn)略目標的關鍵績效考核指標、權重、目標值，報公司高層審批每個五年的戰(zhàn)略目標必須有一個或假設干相應時間段考核指標和目標值來評價其執(zhí)行結果，在多個指標的情況下還需設置權重。目標值的設定可以通過目標值設定輔助工作表，根據行業(yè)和競爭對手借鑒數(shù)據、預算。第三節(jié)主要戰(zhàn)

45、略主要戰(zhàn)略(zhnl)定義及范圍主要戰(zhàn)略(zhnl)的定義主要戰(zhàn)略即指能夠使公司在競爭環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢的對企業(yè)資源和能力進行綜合運用的決策組合，是企業(yè)經營(jngyng)活動的綜合指導和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的根底(gnd)。由于大多數(shù)企業(yè)涉足(shz)的行業(yè)、產品線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式到達戰(zhàn)略目標。主要戰(zhàn)略種類及簡介主要戰(zhàn)略通常包括以下十四種：集中開展、市場開展、產品開展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、收縮、資產剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會，簡介如下：集中開展企業(yè)集中資源開展現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場，以期穩(wěn)固或建立競爭地位。市場

46、開展在現(xiàn)有產品的根底上進行少量改良，通過開發(fā)新的分銷渠道或加強廣告和促銷來吸引相關市場的顧客，它是僅次于集中開展戰(zhàn)略的較低本錢和較低風險的一種戰(zhàn)略。產品開展對現(xiàn)有產品進行顯著變動或開發(fā)相關的新產品，通過現(xiàn)有渠道向顧客進行推廣。產品革新總是在新產品推出時獲取高額利潤，然后在競爭者大量進入之前開發(fā)另一種不同的新產品，使得以前的產品的生命周期被改變，從而用革新來防止競爭者進入帶來的生產和營銷能力的競爭。橫向整合以兼并一家或數(shù)家處于生產、營銷流程中的類似企業(yè)的一種戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略可以降低公司的競爭并且獲得新的市場。如：網站兼并浪潮就是為了降低競爭和獲得新的市場份額而興起的。縱向(zn xin)整合以兼

47、并一家(y ji)或數(shù)家提供原料輸入或產成品輸出的企業(yè)來增強自身能力的一種戰(zhàn)略。同心(tngxn)多元化以自身現(xiàn)有業(yè)務為核心，通過獲得其他(qt)企業(yè)在技術、市場或產品等方面具有的優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢融合到自身業(yè)務的開展(kizhn)中，從而到達增加公司強項和開展時機，減少公司弱項的威脅目的的一種戰(zhàn)略。聯(lián)合式多元化它是指各種產品沒有任何共同主線和同一核心的多元化。這種多元化的目的和主要考慮是一項業(yè)務是否能獲利豐厚，使投資增值。收縮企業(yè)由于各種原因面臨利潤下降而采取的壓縮本錢和減少資產的戰(zhàn)略。它通常是為將各種資源最大效率地用于企業(yè)的核心能力而采取的措施。資產剝離將企業(yè)的主要資源出售的戰(zhàn)略，通常是由

48、于兼并企業(yè)無法和原有企業(yè)無法融合或出于財務考慮等原因而采用的。清算企業(yè)局部或全部出售的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的管理層通常已成認經營失敗，并意識到自己和公司員工處于艱難的境地。所以，清算是實在沒有方法才采用的戰(zhàn)略，且這種做法是出于有形資產價值的考慮而不是為了持續(xù)經營。合資兩個或幾個缺少某種必須資源的公司聯(lián)合成立新的企業(yè)以獲得這樣的能力或資源。例如：中外合資企業(yè)中外方能夠獲得分銷渠道和本地化能力，中方那么獲得開展所需的資本。戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟該戰(zhàn)略與合資的區(qū)別在于相關(xinggun)聯(lián)盟企業(yè)并不在聯(lián)盟中擁有權益。在許多產業(yè)，這種聯(lián)盟的形式表現(xiàn)為許可證。行業(yè)(hngy)聯(lián)合會產業(yè)中從事不同業(yè)務的公司

49、之間的連鎖形式，這種形式常常通過股票(gpio)交換的方式來實現(xiàn)，從而能夠由于本錢(bn qin)分攤和規(guī)模經濟來降低風險和競爭程度。制定主要戰(zhàn)略組合以上十四種主要戰(zhàn)略可以大致被歸入以下四類：密集性成長指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長開展、穩(wěn)固市場地位或退出市場。它包括：集中開展、產品開展、市場開展、革新、收縮、資產剝離、清算。一體化成長通過組織的聯(lián)合化，將它們在生產過程和市場上的聯(lián)系得到強化，形成競爭優(yōu)勢，包括橫向整合及縱向整合兩種形式。企業(yè)集團是橫向整合和縱向整合的高級形式，以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權連接為主要紐帶，并附以產品、技術、經濟、契約等多

50、種紐帶，把多個企、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，形成具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯(lián)合體。它包括：合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會。多元化經營(jngyng)指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經營，其中包括同心(tngxn)多元化及聯(lián)合式多元化等形式。選擇主要(zhyo)戰(zhàn)略的根本(gnbn)方法(fngf)競 爭 地 位行業(yè)吸引力高中低高I集中開展市場開展II產品開展同心多元化III橫向整合多元化中IV市場開展V橫向整合市場開展產品開展VI同心多元化橫向整合合資低VII集中開展產品開展收縮VIII集團多元化收縮行業(yè)聯(lián)合會IX資產剝離清算企業(yè)可以根據自身所處的競爭地位和行業(yè)吸引力大小，根

51、據以上以競爭地位和行業(yè)吸引力為維度所建立的矩陣模型選擇適宜的主要戰(zhàn)略及戰(zhàn)略組合，以下就具體的定位和相應的主要戰(zhàn)略進行分析：象限I、II、IV的企業(yè)處于一個相當有利的戰(zhàn)略地位，應當采取維持或增強競爭地位的戰(zhàn)略，即進一步進行現(xiàn)有產品的開發(fā)和市場開發(fā)，當企業(yè)出現(xiàn)過剩資源時，可以采用縱向或橫向的整合；當企業(yè)在某一個產品上投入過多時，可以采用同心多元化戰(zhàn)略降低過窄的產品線所帶來的風險。象限III、V、VII的企業(yè)必須采用維持或重組的戰(zhàn)略。在行業(yè)開展趨勢良好，企業(yè)應該致力于改善自身競爭力不強的不利局面，可通過橫向整合戰(zhàn)略以獲得一些特定的能力，或者利用自己的能力從其他有增長潛力的領域中尋找開展的時機。由于這

52、類企業(yè)通常有很高的現(xiàn)金流入和有限的內部需求，因此可以很容易地采用多元化和橫向整合，或者進行合資。或采用資產剝離和重組的戰(zhàn)略獲取轉向其他業(yè)務領域必須的資金。象限VI、VIII、IX的企業(yè)必須進行巨變來防止破產，可以采用收割或撤資戰(zhàn)略(zhnl)，或者將資源轉向其他的產業(yè)，或進行資產剝離和清算。各種主要戰(zhàn)略的具體操作方法因各企業(yè)(qy)而異，以下就集中開展(kizhn)、市場(shchng)開展(kizhn)、產品開展戰(zhàn)略作簡要說明：集中開展戰(zhàn)略增加現(xiàn)有消費者的使用頻率增加購置量加快產品更新對其他用途做廣告對大量消費給予價格折扣吸引競爭者的顧客建立品牌優(yōu)勢加強促銷降價吸引新的消費者產品試用價格手段

53、對新的產品用途做廣告市場開展戰(zhàn)略開辟新的市場區(qū)域國家與地區(qū)國際吸引其他細分市場開展適合細分市場的產品級建立其他分銷渠道在其他媒體上做廣告產品(chnpn)開展(kizhn)戰(zhàn)略(zhnl)開發(fā)新的產品特色，例如(lr)改變產品顏色、大小、成分及產品組合等質量(zhling)變化，例如提高質量標準，增加產品功用等產品升級換代值得一提的是，制定一套完整的戰(zhàn)略，包括確定愿景，使命，設定戰(zhàn)略目標和制定主要戰(zhàn)略時，一般沒有明確的時間先后。當戰(zhàn)略決策者在分析各種內部的因素、外部的時機的同時即會考慮到公司的未來愿景，相應的戰(zhàn)略目標等，幾乎同時，還將思考哪些主要戰(zhàn)略可以有助與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，制定完整的公司

54、戰(zhàn)略各個不同的方面看似獨立，實際那么存在互相聯(lián)系，且是同時進行。第四章 戰(zhàn)略實施方案成文與執(zhí)行第一節(jié) 制定(zhdng)實施方案(fng n)戰(zhàn)略(zhnl)實施方案(fng n)的定義(dngy)戰(zhàn)略實施方案是指為保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對戰(zhàn)略實施過程中的主要工作、人員職責及具體時間所進行的方案和安排。戰(zhàn)略實施方案使戰(zhàn)略的實施有一個總體控制的根底，確保戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施；也可使企業(yè)中的各級管理層明了自身在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中所充當?shù)慕巧⑻峁┝藢?zhàn)略落實好壞表現(xiàn)進行考評的依據。制定實施方案的根本步驟以戰(zhàn)略規(guī)劃為根底，按不同的部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃細化，并制定行動方案以各部門職責分工為根底，確定不同的行動步驟主