1、-. z.華為技術組織構造案例分析金融學院會三周玉春一、案例背景華為技術(以下簡稱華為)由成立之初的小型交換機代售電信網絡解決方案供給商。主營交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。經過20多年的不斷調整、開展與壯大，經歷了屢次的戰略和組織構造的變革，如今已成為以通信業為主的大型綜合性現代化企業，華為從最初的被動地進展組織構造的變革開展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織構造適應環境的開展，正是其不斷開展壯大的動力之一。創業于1987年的華為，現如今其業務主要分為三個反方面：通訊設備、企業網、終端。華為以通訊設備為主業，僅次于愛立信，是全球第二。華為終端成立于2011年，主要生產無線網卡、智

2、能手機、平板電腦等。其中智能手機自2013年起全球出貨量排名全球第三，僅次于蘋果三星。華為還在歐洲、美國、印度以及國的、和等地設立了研發機構，充分利用全球和全國的人才與技術資源平臺，建立全球研發體系。公司的中央軟件部、研究所、研究所和印度研究所已通過軟件質量管理最高等級CMM5級認證。2008年華為在全球專利申請公司排名榜上首次名列第一。華為是中國第一民營企業、中國第一高科技企業、中國研發能力最強企業、中國最具國際化的企業，是世界500百強中唯一沒有上市的公司。華為公司的治理架構全球化公司：二、直線制公司成立初期總經理業務員業務員研發部門公司剛成立時，由于員工數量較少僅有6人，產品的研發種類也

3、比擬集中，組織構造比擬簡單，因此采取直線制管理構造。這種權責清楚、協調容易、快速反響的組織構造，使得華為在創業初期迅速完成了原始資產的積累。與一般的企業不同，華為在快速完成資本積累的同時，迅速轉入自主研發。從1990年到1995年，華為技術分別自主研發了：面向酒店與小企業的PB*技術，農村數字解決方案，C$C08大型萬門程控交換機等。1995年華為的銷售收入已經到達15億元人民幣，這為之后華為進軍中國市場奠定了物資根底隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數也從最初的6個人開展到800人，產品領域也從單一的交換機向其他數據通信產品機及移動通信產品擴，市場圍普及全國各地，單純的直線管理

4、的缺點日益突出：沒有專門的職能機構，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求；一旦全能管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協調性差三、直線職能制公司開展中期總經理生產科質檢科技術科研發部門財務部門車間主任人力資源部門銷售部門2003年，華為對組織構造進展了重大調整，由以往集權式構造向產品線構造改變，以應對快速變化的市場。四、事業部制成為大型公司后營銷部門組織構造：營銷部門區域管理部產品行銷部國內營銷部國外營銷部客戶管理部市場部2007年華為再次進展變革，將地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分成20多個地區部，使指揮作戰中心進一步向一線轉移。五、重新梳理目前2010年華為重新梳理業

5、務部門，原來按照業務類型劃分為設備、終端、軟件效勞等，現在按照客戶類型劃分為面向企業、運營商、消費者及其他業務。華為公司在2011年劃分為三大運營中心(BG)進展運作，華為稱，包括運營商網絡BG、企業業務BG、消費者業務BG，此外還有其他業務;各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，對公司的有效增長和效益提升承當責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責。華為公司各BG分別設置EMT負責本BG業務的管理，BG EMT主任由BG CEO擔任。六、影響華為構造變化因素因：公司自身產業開展的需要。這是組織構造變化的根本原因。規模擴、產品類型急劇增多時，統一銷售就造成產品生產和銷售脫節，經營業績隨之

6、大幅度下滑，因此有必要變革組織構造。外因：外部環境的變化，在我國還處于方案經濟時期，市場競爭不劇烈，企業談不上策略，組織不完善也不會產生特別影響。但是，隨著競爭日益劇烈，傳統的組織構造已不能滿足現在的需要，改變組織構造迫在眉睫。華為構造變化的實質經過不斷變革，華為現已形成比擬完善的矩陣式構造，實現了全方位信息溝通。橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織。為業務單位提供支持、效勞和監管，使各業務中心在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務運營中心，并分別設置經營管理團隊(EMT), 按照其對應客戶需求的規律來確定相應的目標、考核與管理運作機制。華為調整都是圍繞權力的放與收進展的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局，是管理機制的一步步優化。正如是選擇方式還是選擇中央集權，我們無法完全判定所選擇的管理模式的對錯，我們隨著企業的成長壯大，原有的管理機制已經不能適應企業生產的需要，每一次美的出現產業危機都預示著新一輪的組織構造的變化，而在華為部則是事業部制的開展成長，華為全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業制度，從提升經營水平和強化組織競