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文檔簡介
1、泓域/廢棄電器電子再生制品公司企業風險管理方案廢棄電器電子再生制品公司企業風險管理方案xx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111413892 一、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc111413892 h 4 HYPERLINK l _Toc111413893 二、 運營風險的含義及其主要內容 PAGEREF _Toc111413893 h 6 HYPERLINK l _Toc111413894 三、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc111413894 h 13 HYPERLINK l _Toc111413895 四、
2、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc111413895 h 26 HYPERLINK l _Toc111413896 五、 風險管理職能部門 PAGEREF _Toc111413896 h 28 HYPERLINK l _Toc111413897 六、 風險管理委員會和審計委員會 PAGEREF _Toc111413897 h 30 HYPERLINK l _Toc111413898 七、 風險管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc111413898 h 33 HYPERLINK l _Toc111413899 八、 業務單位和相關職能部門的組織結構及職責設計 PAGEREF
3、_Toc111413899 h 39 HYPERLINK l _Toc111413900 九、 風險管理組織體系標準 PAGEREF _Toc111413900 h 40 HYPERLINK l _Toc111413901 十、 風險管理組織體系和企業目標的關系 PAGEREF _Toc111413901 h 41 HYPERLINK l _Toc111413902 十一、 投資與投資風險 PAGEREF _Toc111413902 h 41 HYPERLINK l _Toc111413903 十二、 投資風險的識別和評估 PAGEREF _Toc111413903 h 44 HYPERLIN
4、K l _Toc111413904 十三、 信用風險的識別和評估 PAGEREF _Toc111413904 h 47 HYPERLINK l _Toc111413905 十四、 信用風險的應對 PAGEREF _Toc111413905 h 48 HYPERLINK l _Toc111413906 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc111413906 h 50 HYPERLINK l _Toc111413907 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111413907 h 51 HYPERLINK l _Toc111413908 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF
5、_Toc111413908 h 51 HYPERLINK l _Toc111413909 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111413909 h 51 HYPERLINK l _Toc111413910 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111413910 h 57 HYPERLINK l _Toc111413911 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc111413911 h 67 HYPERLINK l _Toc111413912 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111413912 h 81 HYPERLINK l _Toc111413913
6、 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111413913 h 84運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立,需要對企業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。(一)運營風險的識別識別企業運營風險因素,可以遵循的一個思路是:首先,分析和研究企業運營活動的特點,識別企業運營系統中的價值創造流程,確立企業運營系統的核心流程;其次,通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業運營風險因素模型;再次,通過對企業運營活動中的價值創造過程的分析,確立企業風險因素的管理指標體系,建立基于價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠
7、道。外部渠道有:行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產等相關的工作流程和管理制度;企業重大運營風險事件案例;對現有流程制度的監管機制與報告;企業信息系統的管理與監控等。(二)運營風險的評估識別風險源后,需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中,對相關風險管理的現狀和能力的評價,應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風險因素指標體系,對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、
8、確定指標權重的分配、從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設置風險因素指標體系,采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標的有效管理。(三)運營風險的應對需關注以下要點。(1)對運營風險的不同來源進行衡量和排序,確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此,需要確定企業風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時,立即進行風險預警。(2)確立風險管理責任人:在企業組織結構內部引入了運營控制單元的概念,確定每一個OCU的風險管理責任人,負責監控企業日常運營過程。一旦發現問題,及時將相關信息反饋給OCU管理層,然后監督相關部門對所發現問題的跟進措施,形成一個動
9、態的、循環的管理過程。(3)確定運營風險管理的應對措施:企業應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責,并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真正實施。對風險管理責任人,應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。在需要的情況下,制定風險管理手冊。(4)建立集成化運營風險管理信息系統:建立有效溝通渠道傳遞信息,及時反饋,確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統,建立清晰明確的風險等級和完備的風險數據庫,使風險管理的過程簡單明了,并實現風險信息的集成和共享,提高運營風險管理的效果、效率。運營風險的含義及其主要內容
10、和所有的其他風險一樣,無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為,運營風險是指企業在運營過程中,由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性,而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險,而是由一系列具體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業,其運營過程可能相差巨大,而運營風險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。通常,在對非金融類行業企業的研究中,對“運營”一詞的理解可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金融類行業的企業,其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員會
11、風險管理小組所提出的概念:“運營風險是指源于失效或挫敗的內部程序,人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險。”不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程,從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業內部,同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中,諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重大風險損失事件,均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企業管理層所關注的主題,這主要是基于兩個重要的理由。運營風險通常與信用和市場風險相關聯,并且在復雜的市場條件下運營風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統對之進行管理,那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統性的處理可能
12、導致對關鍵性風險問題的忽略,以及在各種不同業績計量中產生偏差,最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的可能性,并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險、內部技術風險等主要類別。(一)戰略風險戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略風險與企業戰略管理密切相關,它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。1、企業外部環境分析一般將企業的外部環境分為3大類:一般宏觀環境、行業環境、經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。宏觀環境分析中的關
13、鍵要素包括:政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素,預測這些關鍵因素未來的變化,以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生命周期、分析行業競爭結構的邁克爾,波特的“五力模型”,用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制,也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業內部條件分析在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后,接下來要做的就是通過
14、內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務,這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條,而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條,即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動(如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及售后服務等物質流基本活動)及輔助活動(技術開發、人力資源、財務管理)的分析,確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用優于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值,這是企業創造競爭優勢,也是企業戰略目標的本質。3、確定企業使命與愿景企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述,除表明企業長期存在的合法性及合理性外,還要與所有者和企業主要利益相關
15、者的價值觀或期望相一致,它應富有想像,對企業員工有很強感召力,并能得到社會公眾認可;它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業戰略目標企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方向的具體陳述。一般情況下,企業戰略目標應是定量目標,如企業的市場占有率。5、確定企業戰略方案企業高層領導在作戰略決策時,應要求戰略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案,不要只考慮那些比較明顯的方案,因為戰略涉及的因素非常多,有些因素的影響往往不那么明顯,因此,在戰略選擇過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。6、企業戰略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究,以決定哪一
16、種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條基本原則,即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能夠支持戰略方案的實現,同時外界環境的限制條件是在可接受的限度內,也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理性推理的過程,更為重要的要取決于管理者對風險的態度、企業文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系,以及高層管理者的需要及欲望等,因此,戰略選擇的過程是對各種方案進行比較權衡,進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業職能部門策略根據前述確定的企業戰略,進一步具體化做出企業的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職能部
17、門策略,這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略與企業戰略保持一致。8、企業戰略的實施與控制企業戰略實施要遵循三個原則,即適度合理性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施戰略的組織機構,配置資源,建立內部支持系統,發揮好領導作用,使組織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配,處理好企業內部各方面的關系,動員全體員工投入到戰略實施中來,以保證戰略目標的實現。(二)流程風險流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能性。一般地,業務交易流程包括:銷售與收款、購貨與付款、產品生產或提供服務等環節。任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯
18、系的。這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環節,企業都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。(三)人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力,或缺乏誠信,或道德操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養風險意識的企業文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當,缺乏日常的專業訓練可能是導致專業勝任能力不足的關鍵因素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為的發生,而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積極引進風險意識的企業文化,或是為了鼓勵利潤而不顧
19、所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。(四)內部技術風險內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。隨著技術在企業中日益變得必不可少,在越來越多的商業領域,內部技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信息系統風險兩大類別。技術創新風險,是指由外部環境的不確定性、技術創新項目本身的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力,以及可持續發展能力的培養。信息系統風險指因技術落后,或信息系統失靈、數據的存取和處理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能性。在信息技術得以廣泛運用
20、的今天,信息系統的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。戰略風險的識別企業戰略的形成,經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段,戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個階段的戰略任務不同,呈現出的戰略風險也是不同的,它們共同構成了企業戰略風險的整體。(一)企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。(1)企業不清楚自己經營的領域,企業的業務是什么?企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業,從而給企業經營帶來巨大風險。(2)企業不清楚
21、自己的使命是什么?因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。(3)企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,對員工也不能形成重大挑戰。(4)企業的愿景不是基于未來客戶需求,目標市場,針對企業自己經營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前許多企業的愿景都是口號,內容空洞,形式主義嚴重。(二)制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上,經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎,它決定了企業的架構,必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是
22、設計組織架構和業務流程的基礎,又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成:市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客,因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新,否則將會被競爭者淘汰,因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素:人力資源、貨幣資源和實物資源,因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用,如果企業想要存活下去,這些資源的生產力必須提高,這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的,因
23、而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道,企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后,他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本,招致損失,只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系,隱含著五個主要的風險領域:這些目標與公司戰略結合不緊密;這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域;這些目標不精確;在達到這些目標時,缺乏相應的管理經驗;與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。(三)企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設,再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此,戰略家能否全面、系
24、統、準確地獲取內外部環境信息,從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系,形成正確合理的戰略假設,關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷,就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例,日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤,當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時,美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計,這是一
25、種典型的戰略假設風險,其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。(四)企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程,戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性,下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別(1)成本領先戰略可以使企業具有成本優勢,但同時也使企業投資較大,退出壁壘增高,導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業外界環境的變化,給企業帶來風險。(2)由于科學技術發展很快,在行業內出現了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企
26、業形成威脅。(3)由于高層領導注意力集中于降低成本,而忽視企業的安全及環境保護,出現了員工傷亡及環境污染,受到政府及相關部門的處罰或停產,形成企業風險。(4)實施產品差異化戰略要用較好的原材料,成本會提高,若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤,企業將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的,若超過了顧客支付的極限,顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品,這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。(6)實施產品差異化戰略,其產品市場占有率不高,也會對企業經營形成威脅。(7)集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差,經營風險較大。(8)當市場發生變化,市場上出現新的替代產品時,集中
27、戰略的產品需求量下降,企業受到嚴重沖擊。(9)當消費者偏好發生變化,消費觀念更新,社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代,導致市場結構性變化,則集中戰略優勢消失,形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別(1)企業實施多元化戰略,使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化,精力分散,使管理效率降低,反而使企業績效降低,形成企業的風險。(2)企業進入新的業務領域,面臨缺乏經驗,缺乏必要的人才和技術資源,還要克服進入壁壘,使企業面臨新的風險。(3)企業實施多元化戰略,分散了企業資源,使主業得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業風險。(4)企業多元化戰略對管理者素質要求較高,企業多元
28、化往往是以企業管理者的經營能力來決定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高,企業又實施多元化戰略,造成企業風險。(5)企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高,國內外大量學者研究結果顯示,企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別(1)縱向一體化會提高企業在行業中的投資,從而增加商業風險。(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴,同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性,這會給企業帶來風險。(3)縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡,造成企業經營的被動,使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別(1)我國大型企業集團母
29、公司多數為國有獨資公司或國有控股公司,目前母公司還擔負著政府社會職能,造成母公司現代企業制度建設相對滯后,母子公司體制沖突嚴重,使企業集團面臨風險。(2)集團內部結構調整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業競爭,集團群體優勢難以發揮,集團內成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中心,母子公司不能一體化運作,企業集團內部重組任務繁重,使企業集團面臨風險。(3)受地方政府或部門干預,我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業集團內部資源缺乏整合,母子關系不順,非市場原則的關聯交易嚴重,糾紛不斷,使企業集團面臨風險。(4)企業集團法人治理結構尚未規范,母公司決策指令得
30、不到貫徹,子公司濫用權力各自為戰,相互之間聯系差,不能密切合作。(5)企業集團信息化水平不高,因而管理效率低,機制不靈活,對市場反應不靈敏,決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別(1)企業跨國經營區位選擇方面,如何在地理上分布企業價值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會給企業帶來不同的風險。(2)跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等,其所承擔的風險遠比國內市場大得多,需作認真的風險分析。(3)根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式,在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。(4)我國企業跨國經營中存在
31、著企業規模小,經營能力薄弱,跨國經營和國家的地區分布不合理等現象,都使經營風險增大。(5)我國企業跨國經營中信息不靈,缺乏對國際市場了解,經營決策失誤,缺乏具有跨國經營素質的人才,國有企業機制及體制限制,都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別(1)并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時,并購行為的結束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中,企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。(2)并購目標選擇不當的
32、風險。企業在并購前,或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益,過于草率地并購,結果無法對被并購企業進行合理的管理;或者對協同效應估計過高,并購后預期的協同效應并沒有發生,結果遭到失敗。(3)支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購企業拒絕收購時,會為收購方設置種種障礙,導致收購代價增加。另外,企業在采用競標的方式進行并購時,也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔,使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明,企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計,令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的
33、40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱,競爭條件不同,聯盟在各企業戰略中所起的作用不同,各方對聯盟投入的資源不平衡,各方的企業文化不同,各方對聯盟的期望不同,各方加入聯盟的目的不同等原因,使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別(1)企業若長期采用穩定型戰略,企業發展速度緩慢,而當今企業外部環境變化十分迅速,企業仍維持原來的戰略是十分危險的。(2)從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時間,而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整,也容易忽視外部環境變化,這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別(1)企業若采用
34、緊縮型戰略,企業會陷入消極狀態,職工士氣低落,這種狀態本身就威脅到企業的生存,更加劇了企業經營的困難,風險極大。(2)企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時,若決策者猶豫不決,優柔寡斷,該放棄和分離的不能及時地放棄和分離,則有可能會把整個公司自身拖垮,以致使整個公司倒閉破產,風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在,具體到企業戰略選擇的時候,可能還會面臨下面一些風險。(1)現行戰略已滲透到企業組織中,企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大,這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點,但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化,而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改,
35、將會給企業帶來較大風險。(2)企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險,對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大,收益也較大的戰略方案,相反就會選擇風險較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業風險受企業領導人價值觀影響很大。(3)企業戰略選擇往往是一個協商的過程,在戰略決策過程中,政治行為會對戰略選擇施加各種影響,同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果,而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡,采用較為平穩的戰略方案,而錯過大發展的良機,這也會給企業帶來極大風險。(4)有些戰略決策必須要
36、在某個時限前作出,由于時間緊迫,來不及對戰略作全面的評價分析,因此這種戰略方案由于考慮欠周全,會給企業帶來風險。(5)一個好的戰略,如果出臺的時機不當,也會給企業帶來麻煩,甚至會帶來災難性后果。(6)由國有企業領導人任期制所決定,企業高層管理者只關心企業近期績效,因此就會選擇短期見效的戰略方案,而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方案,這也會給企業帶來風險。(7)如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略,則可能會引起競爭對手強烈的反擊,而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊,會造成企業較大風險。(五)企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后,企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能
37、力和其他條件,如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施,就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配,具體表現在以下幾個方面。(1)當企業制定了很好的戰略,但執行很差,使企業處于艱難境地,而一旦出現這種情況,管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題,而不是從執行中找問題,結果是重新修訂出來的戰略,仍然執行很差,最終使戰略收效甚微,甚至以失敗告終,企業風險很大。(2)當企業沒有能制定出好的戰略,但企業卻執行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業在戰略執行過程中,發現了原有戰略的不足之處,采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷,避免了某些
38、失誤,挽回了一部分損失;另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略,加速了企業的失敗,企業風險很大。(3)當企業沒有能制定出好的戰略,而企業也沒有很好地執行,也會使企業遭到損失,企業風險也不小。(4)企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作,才能貫徹執行,但每個職能部門或子公司都有其本位利益,這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖突,有時也是不可避免的,若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解,則企業戰略目標將無法實現,企業面臨風險。(5)企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行,企業每個部門要接受上一級的命令和指揮,但在企業實際工作中,由于企業缺少自我控制和自我調節機制,實際工作中
39、卻經常違背這一原則,使企業戰略不能取得應有效果,甚至失敗,這是企業的風險。(6)企業戰略的實施應當貫徹權變的原則,企業處于千變萬化的不確定的外部環境中,要求企業具有預見能力、應變能力,若企業外界已經發生環境變化,而企業反應遲鈍,沒有應變能力,將使企業面臨風險。(7)企業戰略實施有5種模式:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合,有哪一方面工作沒有做好,都會使企業戰略實施蒙受損失。(8)企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務:要建立與戰略相匹配的組織機構;對關鍵價值鏈的資源投入;制定實施戰略的政策程序,建立戰略計劃;提高價值鏈各環節的運作水平;建立信息
40、系統;建立業績管理及薪酬激勵體系;建立與戰略相吻合的企業文化;發揮領導作用,不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略,也會給企業帶來損失。(9)在企業戰略實施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去,但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素,如資源保護機制,個人價值偏好,互惠的政治交易,戰略的不確定性和不完整性等,因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節,不能保證戰略的貫徹執行,給企業帶來損失。(10)在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配,但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施,因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構,這給企業
41、發展帶來損失。(11)在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配,要實施一個新的戰略,企業戰略要素要發生很大的變化,而這些變化又與企業原有文化不一致,因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大,原有企業文化持續時間越久,企業規模越大,原有企業文化越深入人心,企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動,以實現企業文化的變革,而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架,對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的,很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率,降低其損失程度并有效地對風險加以利用,依據風險的性質和戰略風險的管理目標,主要有以
42、下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略,通過回避戰略風險源,進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性,在回避風險的同時,也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于,戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性,而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本(如保險費、盈利機會、擔保費和利息等),采取某種方式(如:參加保險、信用擔保
43、、租賃經營、套期交易、票據貼現等)將風險損失轉嫁他人承擔,以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是,戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系,而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時,可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于,戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險,而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施,以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤
44、入成本或費用,或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行,有計劃計提風險基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異,依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術,主要有4種,即:多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時,一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。風險管理職能部門企業應設立專職部門或確定相關職能部門履行全面風險管理的職責。該部門對總經理或其委托的高級管理人員負責。風險管理部對包括生產、銷售、財務、人力資源、研發等在內的各業務
45、和職能部門運營流程中的各環節進行監控,檢查其遵守公司規章制度的情況,并針對各項檢查結果,向總經理和風險管理委員會匯報。具體而言,風險管理部主要履行以下職責。(1)研究提出全面風險管理工作報告。(2)研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制。(3)研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告。(4)研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案,并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監控。(5)負責對全面風險管理有效性評估,研究提出全面風險管理的改進方案。(6)負責組織建立風險管理信息系統。(7)負責組織協調全面風險管理的日常工作。(8)負責指導、監
46、督有關職能部門、各業務單位,以及全資、控股子企業開展全面風險管理工作。(9)負責風險管理其他有關工作。需要明確的是,雖然風險管理部門涉及不同的部門,但是絕不能說風險管理部門可以控制不同部門的風險。實際上,多數企業風險都是在風險管理部門和各職能部門的共同努力下得到控制并有效管理的。在風險管理部門內部,也會設立不同的專業團隊或組織,重點控制和管理某一方面的風險。風險管理委員會和審計委員會(一)風險管理委員會具備條件的企業,董事會應下設風險管理委員會。該委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任;董事長兼任總經理的,召集人應由外部董事或獨立董事擔任。該委員會成員中需要熟悉企業各項業務流程的董事,以及
47、具備風險管理監管知識或經驗的董事。風險管理委員會對董事會負責,向董事會提交風險管理決策和報告,主要履行以下職責。(1)提交全面風險管理年度報告。(2)審計風險管理策略和重大風險管理解決方案。(3)審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制,以及重大決策的風險評估報告。(4)對企業風險及管理狀況和風險管理能力及水平進行評價,提出完善企業風險管理和內部控制的建議。(5)審議內部審計部門提交的綜合性的風險管理監督評議審計報告。(6)審議風險管理組織機構設置及其職責方案。(7)辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。(二)審計委員會企業還應在董事會下設立審計委員會。一般而言
48、,企業審計委員會應由熟悉企業財務、會計和審計等方面專業知識并具備相應業務能力的董事組成,而其中主任委員需要由外部董事擔任。審計委員會的關注焦點歷來僅限于公開的財務報告風險,但是這種有限的關注范圍隨著時間的推移也可能會有所拓寬。紐約證券交易所的上市要求明確地規定:審計委員會章程在界定審計委員會的義務和責任時,應該規定審計委員會必須討論管理層反映出的風險評估和管理的各項政策。風險評估是內部控制的一部分內容,評價內部控制就必然會以風險作為基礎,因此,審計委員會可能會詢問這個流程是否有效。涵蓋全企業的風險評估流程也是實施企業風險管理的有效開端。在與高級管理層討論風險評估和風險管理時,審計委員會應當做到
49、以下幾點。(1)討論公司是否面臨可能會影響品牌形象和聲譽的未來潛在事件的風險(如災難性損失、舞弊行為、非法行動、訴訟糾紛等)。(2)了解管理層對財務報告風險的評估情況,詢問外部審計師是否認同前述的評估。(3)了解能誘發重大風險的財務報告方面的薄弱環節,如準備金、或有負債、估值、計算值和需要作出重大判斷的披露領域。(4)了解在管理財務報告風險方面,自評和公司級及流程級監督工作的就緒落實程度。(5)了解內部審計師的風險評估和根據該評估而制定的審計計劃。(6)詢問有無經理人員負責關鍵風險的識別、評估、管理和監督工作,詢問委員會是否應經常同這些經理開會,討論其活動對公眾報告及財務報告的影響意義。(7)
50、了解管理層的企業風險評估結果及其對公眾報告的財務報告的影響意義。審計委員會還負責指導監督企業內部審計部門,內部審計部門對董事會負責,其審計報告經審計委員會報董事會(或主要負責人)。內部審計部門在風險管理方面,主要負責研究提出全面風險管理監督評價體系,制定監督評價相關制度,開展監督與評價,并出具監督評價審計報告。在風險管理方面,企業內部審計部門具有以下職能。(1)對企業的財務收支、財務預算、財務決算、資產質量、經營績效及其他有關經濟活動進行審計監督。(2)對企業采購、產品銷售、工程招標、對外投資等經濟活動和重要經濟合同進行審計監督。(3)對企業全面風險管理系統的合理性、健全性和有效性進行檢查、評
51、價和反饋,對企業有關業務的經營風險進行評估和意見反饋。(4)將內部審計結果反饋董事會及其他相關機構。內部審計參與企業風險管理具有一定的優勢。首先,內部審計能夠擺脫部門之間的利益沖突,較為客觀全面地評價企業風險。其次,內部審計人員能夠充當企業風險策略和各種決策之間的協調人,控制和指導風險策略。再次,由于內部審計獨立于企業管理部門,其評價和結論可以直接向董事會報告,故比其他職能部門具有更大的影響力。最后,內部審計較外部審計而言具有更強的責任感,往往會就某個風險問題深入探討分析,了解其發生的根源,探索其解決的辦法。然而,由于內部審計在獨立性上較外部審計具有先天的不足,所以審計委員會還必須借助外部審計
52、師的力量,對企業風險進行評估,以降低企業的風險。風險管理組織體系的總體框架1、風險管理的第一道防線:業務單位與相關職能部門業務單位與相關職能部門是企業中的業務經營單位,有特定的目標、戰略、市場、客戶和產品。成功的業務單位了解自己的競爭對手、客戶及所面臨的機遇和風險。它們管理和監督經營活動,以創造利潤、服務客戶、提高產品質量、縮短周期和降低成本;按足以能負擔相關成本和風險的價格,向目標的細分市場提供產品和服務,同時還要能夠為股東掙得在風險扣除后仍可接受的回報。業務單位向總經理和企業執行委員會匯報業務活動。業務單位與相關職能部門包含了企業大部分的資產和業務,它們在日常工作中直接面對各類風險,風險是
53、他們最先要考慮的。在推出新產品、進入新市場或投資新的研發項目時,業務單位和相關職能部門經常要承受風險。此外,在客戶關系、供應商關系、雇員關系及自己所管理的專有資產等方面,業務單位與相關職能部門也面臨許多風險。他們需要了解這些會對其產生影響的風險和不確定因素,并且應該有能力對其進行管理。實質上,身處第一線的業務與相關職能單位的管理層不僅負責管理所選定的經營模式中許多固有風險,也是防范這些風險的第一道防線,是企業風險管理的最前線。企業必須把風險管理的手段和內控程序融入到業務單位的工作與流程中,才能建立好防范風險的第一道防線。企業建立第一道防線,就是要各業務單位就其戰略風險、財務風險、市場風險、運營
54、風險和法律風險,進行系統化的識別、衡量、評價、管理和監控。要建立好第一道防線,企業的各業務單位和相關職能部門需要進行以下工作。(1)調整風險排序、風險容忍度和風險戰略,使其符合全企業的政策和指導方針。(2)按照企業的整體風險承受能力,調整經營和產品開發活動的針對性,從而為企業開辟新的價值來源。(3)識別和度量風險,查明風險的來源。(4)為各項流程確定基準,交流最佳實踐方法,以期持續地改進各項措施和流程。(5)向主要的經理分派風險管理職責和責任。(6)就風險應對措施、控制活動以及信息與溝通的整體質量進行報告。2、企業風險管理的第二道防線:風險管理委員會和風險管理職能部門第二道防線是在第一道防線基
55、礎上建立一個更高層次的風險管理功能,它的組成部門可以包括董事會下的風險管理委員會、投資審批委員會、信貸審批委員會等和風險管理職能部門。風險管理職能部門是企業風險管理解決方案中一個選設的部門。在企業經營模式中,有些固有的特定風險不由業務單位予以管理,或者從企業的角度來說沒有得到有效的管理,那么,按照風險組合觀,這些特定的風險就由風險管理職能部門負責管理。風險管理職能部門的目標是使同一個或多個風險相關的管理工作發展成為企業的一項核心能力。風險管理職能部門可能負責管理的風險包括:利率風險、貨幣風險、商品價格風險、信用風險、氣候風險及災難風險等。它們評估、集中控制、降低、轉移和利用自己負責的這些風險。
56、當業務單位考慮承擔某些風險,而自己又沒有相關知識和專門技能予以管理時,風險管理職能部門就和它們合作,給予幫助。對企業經營戰略實施來說,風險管理職能部門常常會起到非常重要的促進作用。風險管理職能部門可以由企業的某個職能部門或獨立運作的單位組成,責任是領導和協調企業內各單位在管理風險方面的工作,它的主要職責包括以下幾點。(1)編制規章制度。(2)對各業務單位的風險進行組合管理。(3)度量風險和評估風險的界限。(4)建立風險信息系統和預警系統、厘定關鍵風險指標。(5)負責風險信息披露,溝通、協調員工培訓和學習的工作。(6)按風險與回報的分析,為各業務單位分配風險管理相關資源。相對于業務部門而言,風險
57、管理部門會克服狹隘的部門利益,能夠從企業整體利益角度考察企業所面臨的各類風險。此外,風險管理部門還可以綜合平衡各部門風險。企業在不同的發展階段,各部門所面臨的風險往往是不同的。而作為風險管理職能部門,則需要根據一定的原則,將風險分配于不同部門,對每個部門進行風險上限控制。風險管理總監(風險經理或首席風險官)對風險管理委員會直接負責,但對總經理(執行總裁)負有匯報責任。同樣,風險管理職能部門經理直接對風險管理總監負責,但對策略性業務部門負責人負有匯報責任。3、企業風險管理的第三道防線:審計委員會和內部審計部門第三道防線涉及一個獨立于業務單位的部門,監控企業內控和其他企業關心的問題,這就是企業的內
58、部審計部門。美國內部審計師協會對內部審計所下的定義是:內部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動,其目的在于增加企業的價值和改進經營。內部審計通過系統的方法,評價和改進企業的風險管理、控制和治理流程的效益,幫助企業實現其目標。內部審計師應就管理層的決策提出勸告和質疑或表示支持,而不是對風險管理作出決策。依據上述觀點,內部審計師協會還確定了在企業風險管理實施中內部審計的核心角色及不應承擔的角色。其中核心角色包括以下幾點。(1)為企業風險管理流程提供保障。(2)確保風險得到正確的評估。(3)評估風險管理流程。(4)評估關鍵風險的報告工作。(5)檢查對關鍵風險的管理工作。內部審計不應承擔以下職責。(1
59、)設定風險承受能力。(2)批準和命令實施風險管理流程。(3)在就風險及風險管理績效提供保障方面承擔管理角色。(4)決定風險應對的決策。(5)代表管理層實施風險應對措施。(6)接受對風險管理的責任。另外,內部審計師學會特別指出內部審計還可以承擔上述兩種極端角色之間的其他一些“合理合法的內部審計職責”,但前提是要有適宜的安全保障措施存在。(1)協助風險的識別和評估。(2)指導管理層對風險作出應對。(3)協調企業風險管理活動。(4)綜合對風險的報告。(5)維持和完善企業風險管理框架。(6)領導建立企業風險管理。(7)制定風險管理戰略,呈報董事會審批。總之,內部審計可以通過評估風險識別的充分性,評價已
60、有風險衡量的恰當性,以及評估風險防范措施的有效性等三方面參與企業風險管理工作,不應主導企業的風險管理工作。企業的內部審計工作是對各業務部門和風險管理職能部門的風險管理活動進行再監督,而不是親自參與每項風險的評估與控制。內部審計總監對審計委員會直接負責,但對執行總裁負有匯報責任。同樣,內部審計員直接對內部審計總監負責,但對各策略性業務部門負責人負有匯報責任。業務單位和相關職能部門的組織結構及職責設計在風險管理方面,上述各部門的職責如下。1、執行總裁(1)對董事會制定的風險管理策略的執行情況負最終的責任。(2)對處理各種具體風險的執委會進行責任分配。(3)定期聽取風險總監的工作匯報,確保及時了解風
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