1、論家族企業長治久安之道摘要： 對于家族企業，雖然有很多成功的例子，但無論國內還是國外，都流行這么一種說法“一代創業，二代守業，三代衰敗”。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。要想是家族企業長治久安，對家族企業實施職業化管理、引進職業經

2、紀人，企業中肥家族成員的管理人才分權是必不可少的。關鍵詞： 家族企業 人力資源管理 持續發展 退出機制目錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc275256038 引 言 PAGEREF _Toc275256038 h - 4 - HYPERLINK l _Toc275256039 HYPERLINK l _Toc254 1.家族企業 PAGEREF _Toc275256039 h - 5 - HYPERLINK l _Toc275256040 HYPERLINK l _Toc24673 1.1家族企業的概念 PAGEREF _Toc275256040 h - 5

3、- 1.2家族企業中的股權安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.1分散化股權安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.2股權集中方法 HYPERLINK l _Toc275256043 PAGEREF _Toc275256043 h - 6 - 1.2.3外部持股 HYPERLINK l _Toc275256044 PAGEREF _Toc275256044 h - 6 - 1.3家族議事會 HYPERLINK l _Toc

4、275256045 PAGEREF _Toc275256045 h - 6 - HYPERLINK l _Toc275256047 1.4外部董事 PAGEREF _Toc275256047 h - 7 -家族制管理 HYPERLINK l _Toc275256049 PAGEREF _Toc275256049 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256050 2.1家族制管理的定義 PAGEREF _Toc275256050 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256051 2.2家族制管理的利弊 PAGEREF _Toc275256051 h - 8 -

5、 HYPERLINK l _Toc275256052 2.3家族制管理的優劣勢 PAGEREF _Toc275256052 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256053 2.3.1家族制管理的優勢 PAGEREF _Toc275256053 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256054 2.3.2家族制管理的劣勢 PAGEREF _Toc275256054 h - 9 - HYPERLINK l _Toc275256056 2.4家族制管理的蛻變 PAGEREF _Toc275256056 h - 9 -3.家族企業在中國的發展 HYPERLINK

6、l _Toc275256060 PAGEREF _Toc275256060 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256061 3.1中國家族企業創業啟示 PAGEREF _Toc275256061 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256062 3.2家族企業的生命力 PAGEREF _Toc275256062 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256063 3.3家族企業中的“父子親情” PAGEREF _Toc275256063 h - 12 -4.家族企業中的人力管理 HYPERLINK l _Toc275256064 PA

7、GEREF _Toc275256064 h - 14 - 4.1當前我國家族企業人力資源管理的現狀 HYPERLINK l _Toc275256065 PAGEREF _Toc275256065 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256066 4.1.1家長式、集權式的管理方式 PAGEREF _Toc275256066 h - 14 - 4.1.2注重親屬、關系的管理模式 HYPERLINK l _Toc275256067 PAGEREF _Toc275256067 h - 14 - 4.1.3重使用輕開發的用人制度 HYPERLINK l _Toc275256068

8、PAGEREF _Toc275256068 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256069 4.2家族企業人力資源管理中存在的問題 PAGEREF _Toc275256069 h - 15 - 4.2.1人力資本產權不明晰 HYPERLINK l _Toc275256071 PAGEREF _Toc275256071 h - 15 - 4.2.2 HYPERLINK l _Toc275256072 聘用人員排他性現象突出 PAGEREF _Toc275256072 h - 15 - 4.2.3 HYPERLINK l _Toc275256073 激勵機制不健全 PAGER

9、EF _Toc275256073 h - 15 - 4.2.4人力資源管理觀念淡薄 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 15 - 4.2.5人力資源制度建設不規范 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 16 - HYPERLINK l _Toc275256078 4.3加強家族企業人力資源管理的途徑 PAGEREF _Toc275256078 h - 16 - 4.3.1建立現代企業制度 HYPERLINK l _Toc275256080 PAGEREF _To

10、c275256080 h - 16 - 4.3.2強化科學公正的用人意識 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 16 - 4.3.3實行有效的激勵機制 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 17 - 4.3.4 HYPERLINK l _Toc275256082 規范人力資源管理體系 PAGEREF _Toc275256082 h - 17 -總結 HYPERLINK l _Toc275256083 PAGEREF _Toc275256083 h - 18 -參考

11、文獻 HYPERLINK l _Toc275256084 PAGEREF _Toc275256084 h - 19 -附錄一 HYPERLINK l _Toc275256086 PAGEREF _Toc275256086 h - 20 - HYPERLINK l _Toc256148009 附錄二 PAGEREF _Toc256148009 h - 22 -引言世界上絕大部分企業是家族企業，只是在不同的國家地區家族企業的比例不盡相同。家族企業在我國所有企業中的比重也很大。中國社會科學院社會學所、全國工商聯研究所共同組織對21個省市自治區的250個市縣區的1947個中小私營企業進行抽樣調查表明，

12、有近80%是家族式或泛家族式企業。據2008年底的統計數字，私營企業在全國大概是200多萬戶。私營企業的總投資超過2億的人民幣，雇傭的人數將近8000萬。在這些企業，所有權與管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業業主手中，家庭成員在企業中居要位。我國家族企業大部分規模較小。許多是夫妻店、父子店，但也有一些進入了大企業或中型企業的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團、太太藥業等，通過股票上市，其家族資產上億。西方許多大公司也是家族企業，如汽車行業的福特公司、零售業的沃爾瑪、服裝業的列維服裝等。財富500強企業有35%是家族企業。而家族企業的長久治安，家族企業的

13、發展最終需要完成向現代企業制管理的轉變，這需要逐漸稀釋家族資本，實施產權結構多元化，引入職業經理人對企業進行管理從而實現對家族企業的徹底改造。一家族企業1.家族企業的概念 所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成

14、了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。 2.家族企業中股權安排 股權安排是決定家族企業興衰的杠桿，優秀的家族企業主要采取兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。（一）分散化股權安排所謂分散化股權安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作。分散化股權安排很少遇到阻力，以為所有家族成員都是平等的，無論他們在性別和智慧上有什么不同。股權分散的家族企業有兩種管理方法：外聘專業人員管理和家族

15、成員管理。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經營管理則交給外聘的專業人員。這種方法在一定程度上可以保護家族制企業免受控制企業的家族成員的傷害，同時也保護這些成員不受彼此互相的航海。這種管理體制如下：家族議事會提名董事會，董事會內家族成員的比例根據公司的章程決定。董事會中也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級管理人員。為保證董事會與公司高級管理層站在一起，董事會成員的酬勞與公司的業績掛鉤。就像其他上市公司一樣，董事會任命首席執行官，首席執行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采用這種方法，家族企業就和其他非家族控制的公司一樣，不再面臨權利交接的問題。能干的家族

16、成員可以在家族企業中工作，但對其并沒有特殊照顧。在決定其雇傭和升遷時，他們與其他非家族成員的地位上是平等的。這種治理結構有助于防止家族矛盾擾亂公司的運作。除了解決交接班時出現的矛盾外，這一結構還可以使家族制企業避免人才缺乏的制約，使企業有可能進入更高層次的競爭。許多家族企業認為，能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業，因此這類企業一般讓家族成員管理企業。在這種模式下，一般由股東通過協商選出3到5名家族成員擔任企業的管理工作，并對企業的債務負完全責任。家族議事會可以作為第三方，就領到候選人的管理能力進行評估。由于這幾個家族成員負責保證富有家族持股者的利益增值，因此董事會成員由他們挑選。董事會根據

17、合伙人在提高公司市場籌資、資產回報、凈利潤或者在其他客觀的經營目標上的表現，來決定合伙人的報酬。其他家族成員則放棄對公司的直接管理，但可以不斷了解公司情況。相應地，他們對公司的債務也只承擔有限責任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，但是將只是遵從無限責任合伙人的建議。將經營權集中在一小部分家族成員手中，按照績效付給他們工資，可以達到幾個目的：它有效防止家族問題影響公司事務，維護家族的聲望，保持家族與重要外部社會關系的聯系。股權分散最主要的缺點，是當消極的家族成員不滿意他們所獲得的紅利時，他們可能會出售股份，從而影響家族對公司的控制。（二）股權集中方法股權集中的方法只對在企業工作或任職的家族

18、成員分配股份。這種方法注重控制所有權而非管理權，著眼于保證家族的世代持續。這是保證一個內部有矛盾的家族一代一代地保持企鵝也的控制權的唯一方法。股權集中的方法要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗”：家族成員經過爭取才能成為管理者，家族議事會對擔任管理職務的家族成員進行嚴格的評估。擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票。股票集中在擔任管理職務的少數人身上。假定這些管理者以企業的最忌利益為重，該方法可以避免家族企業一種司空見慣的現象，即消極的股東只求保證不間斷的分享紅利，不愿意承擔風險，因此可能會阻礙企業重組和再投資。由于此類家族企業的少數股東基本上都在企業任職并領取薪金，所以這些股東會將本來用以發

19、放紅利的收入保留在企業。在家族企業里擔任行政職務的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊伍里的一些代表和部分能干的外部人員進入董事會，董事的選拔事先已定有標準，例如，他們應該是頂尖商學院的教授和有經驗的金融界管理人員。董事會提名首席執行官，并確定選拔家族成員進入企業管理層的標準。這一做法的主要問題，一是偏向家族的少量成員，可能犧牲其他成員的利益，二是企業需要有資金收購沒有擔任管理職務的家族成員的股份或補償他們失去的權益，而有的企業可能沒有這么多資金。但是這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。第二，由于家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業可能保

20、持創業者當年的企業家精神。最后，由于對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，家族制企業可以更好地吸引外部經理人，因為他們更愿意在一家根據績效提升雇員的企業工作。（三）外部持股前面介紹的兩種股權分配方法重點在家族內部控制如何安排股權。集中方法都能確保家族對企業的控制。但需要說明的是，家族控制并不等于100%的控制。為了籌集資金或留住關鍵人才企業有時需要讓出少數股權。3.家族議事會 家族議事會是體現家族的權力。不管采用那種方法都需要建立家族議事會。家族議事會是家族做重大決策的委員會。家族議事會解決組織、戰略計劃等重大事件，調解家族成員間的糾紛，對重大問題如員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等進行協商

21、，并達成一致。此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團結的活動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創始人采用某種治理結構的原因。建立家族議事會的目的除了解決家族問題之外，還負責發布指導集中股權管理模式中回購由那些沒被選上或不再留任股東的人所持有的股票的規則。 家族議事會一般由所有成年家族成員組成；如家族較大，有幾代同堂，則通過選舉方式選出所有家族成員利益的代表組成議事會。家族議事會為充分履行其職責，必須定期召集家族會議。家族會議應召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對企業的認識和理

22、解。4.外部董事會外部董事會是家族必須借助的“外腦。“如果你有能力以建設性的方式發表不同意見，如果你相信不同的觀念可能產生新思想，如果你能理解按特定的遠見和商業理念指引和管理的公司的價值，你就有資格成為我們公司的新董事”。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族氣和聘請外部董事在歐洲一些國家比較流行。 大多數家族企業規模都比較小，內部缺乏某些專業知識常常是個大問題。許多小企業不會做或做不好市場分析、戰略研究和長期規劃，也沒有規范的管理系統。聘請咨詢公司填補這種空白，價格可能很昂貴，并且可能造成內部沖突，因為公司經理可能覺得咨詢或專業人員對其權威形成威脅。利用外部董事可以從某些方面彌補這方面的不

23、足。外部董事具體的工作包括：1、審閱企業的長遠目標；2、審閱實現目標的戰略或計劃；3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財務決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；5、對公司的兼并、收購、剝離計劃提出建議；6、高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。選擇外部董事不等于公司總經理可以放棄對企業運作的積極管理。外部董事增加了企業決策的知識來源，但外部董事的咨詢或建議不能被代替企業家自己的決策。外部董事的來源可以使優秀的大公司的中高層管理人員，大學有關專業的教授，或離退休的專業人員。家族企業需要研究發現合格的外部董事并說服他們接受公司的邀請的技巧。二家族制管理1.家族制管理的定義家族管理，是

24、指通過一個血緣關系很清晰的家族來控股（控制）、管理并享有企業利潤。特別是在中國，這種情況還相當多。在美國和歐洲等發達國家，自上個世紀出現所謂“經理革命”以后，公司治理結構出現了很大的變化，情況往往是，創業家族只控股和享有利益，已經不再參與日常管理，聘用職業經理人來管理企業，或者，有些企業已經沒有什么創業家族，面對的是許多外部投資者。這樣，那些國家里的家族企業，許多都是家族控制與企業管理相脫離，或者其間有明顯的界線，其管理的職業化程度已經很高，或者說家族的控制已經是以職業化的管理而體現出來。但是目前在中國，我不認為存在這樣的“家族企業”。因為中國企業的創業家族，其第一代的創業者一般還具有相當的活

25、力，對企業發展仍然有濃厚的興趣和相當大的把握能力和影響力，同時，社會上也還沒有形成一支比較成熟的職業經理人隊伍，職業經理的市場還只是剛剛在形成，并且往往是面向外資企業或國內的大型企業，獵頭公司已經出現，但其作用還不是很大，或不是很穩定。因此，中國目前的家族企業，仍然都是家族在控股（控制）、領導和經營，并享有利益。家族制管理的利弊家族企業實際上是企業與家族的統一體，既是一個經濟組織又是一個文化倫理組織。由于企業和家族具有不同的運行規則，家族企業的全部優點和缺點及存在的問題都可以從這里找到答案。企業和家族運行規則的不同在于：前者基于理性和功能性運作，后者訴諸輩分和感情；前者更多依據客觀的普片的運作

26、規律，后者更多的體現為主觀的以及個性的色彩。家族內部的信念關系降低了企業內部的管理交易成本和監督代理成本，家族內部的集資可以解決企業發展自己不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手可乘之機等等，但是，隨著企業的進一步發展，家族制管理的弊端也就越來越突出，有可能成為企業發展的障礙。家族制管理的弊端有：第一,經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對更高級人才的需求。家族制企業其選擇經營管理人員局限于家庭血緣關系中，不能在更大的范圍內選擇優秀人才，必然影響企業的經營效率。第二，增加了融資的難度。家族內部的信息封閉性，使外界投資者

27、很難了解企業本身的資產、負債及財務狀況，無法了解企業的真實經營狀況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿然進入的，由此造成融資困難。第三，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲。第四，家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成為企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。第五，不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。企業不是靠健全的機制進行管理，而是靠簡單的信任和親情去約束人。第六，產權問題。人們普片認為私營企業產權是清晰地，但是，在私營企業內部還存在一個產權明晰的問題。幾個兄

28、弟姐妹或者父子共同創業，在其內部往往不明晰，特別是出現企業由誰繼承的時候，這個問題就更為突出了。有可能導致企業被人為肢解，分為幾個小企業，也有可能出現內部紛爭，這時企業離破產也就不遠了。3.家族制管理的優劣勢（一）家族制管理的優勢1.凝聚力強創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢較快的完成原始資本的積累。2.集權式的組織模式 家族企業的創立者或繼承者,往往以其較大的股份.較高的輩份或獨特的個人魅力,在家族企業中扮著家長的角色.家長依托家族的血緣關系，

29、將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。3.反應迅速以家族整體利益來看。在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快的傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。4.心理契約成本低其可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族的成員，家族企業成員之間可能負擔腳底心理契約成本。成員之間特有的血緣、親戚關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約的成本較低，再加上經營權與所有權的合一，家族企業的總代理

30、成本可能較非家族企業為低。（二）家族制管理的劣勢1.難以得到最優秀的人才企業要做大，要發展，單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得這就是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟。2.構及內部錯綜復雜的關系由于血緣關系和親緣關系的介入，公司的內部結構和關系會比單純的國企更復雜一些。3.經營層面家族企業艱苦創業，打下天下，過三關；分金銀，論榮辱，排座次后，原先創業的家族成員很容易產生惰性，從遇事快半拍變成為凡事慢半拍，于是員工有樣學樣，產品質量問題的增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經營危機開始了。4

31、.戰略層面由于外在環境的變遷，企業初期幫助家族興起的主業，甚至會成為導致公司虧損的主因。5.重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力家族企業的領導在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部署意見于不顧，做出了草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。4.家族制管理的蛻變家族制管理的蛻變是指家族制企業從封閉的家族式管理向現代公司制度的蛻變，它包括三方面的內容，即資本社會化、管理專業化和公司治理結構規范化。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現自然人產權制度向法人產權制度轉變。資本社會化可以有多種途徑：（1）或者讓企業經營管理人員、技術骨干等企

32、業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形成企業和員工真正的命運共同體；（2）吸收外部投資入股，加盟到企業股東的行列；（3）通過與其他企業合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業形成企業集團實現資本社會化；（4）企業上市也是實現資本社會化的一個重要方式。管理專業化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，實現從投資者管理模式向職業經理人管理的模式轉變。這個過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業管理權利的重新配置，要讓

33、部分企業初創時期的功臣讓出自己的權利，交由專業人士進行管理；痛苦是由于部分企業核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自愿地講管理企業的權利交給更能勝任者去掌握。由家族式管理向專業化管理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優秀人才。公司治理結構的規范化是指嚴格按照公司法的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現“人治”向“法治”的轉變。要注重發揮董事會、監事會等決策機構和監督機構的作用，杜絕表面上重視這些機構的作用，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”，把治理結構等制度貼在墻上等做法。三家族企業在中國的發展1.中國家族企業創

34、業啟示“生意興隆通四海，財源茂盛達三江”，這幅現如今掛遍大街小巷商家的對聯其實蠻有些久遠的淵源。有人曾做過專門的考證，此聯在西漢后期就出現了。史書載，當時長安城里有八大富人，其中言之鑿鑿的有賣豆豉的樊少翁，賣丹藥的長安丹兩位，皆擁資鉅萬（當為千萬級。首富“樊嘉五千萬，其余皆鉅萬矣”）。而這幅對聯當年就貼在買豆豉的樊少翁家門口。仔細想來，頗有感慨。賣豆豉而能成為千萬富翁，這生意該做的多大！豆豉是大豆的發酵物，家家戶戶都能制作，且又不是生活必需品，競爭者眾多，替代品眾多，很難有厚利可圖。樊少翁要在這樣一個市場中脫穎而出，其豆豉必須口味極佳、選料上乘、做工精良，并長期忍受微薄利潤。為此，樊少翁一定要

35、“攜通家數十口”，設立一個遍布長安的加工點和營銷網絡，才能積少成多，成為巨富。長安是首都，個郡縣太守、縣令到長安吃樊氏豆豉，然后把口味帶到當地，進而使樊少翁把采購、存貯、運輸、制作、銷售豆豉的生意做到全國。如此說來，“生意興隆通四海”到真是不為過。舉通家之力以為巨富，樊少翁應當算是中國家族企業早期的經營者之一。如此算來，中國古代家族企業家真可謂燦若星河。漢書張世安傳中記載的那位“家僮七百人，富于大將軍霍光”的張世安、北宋時期山西晉城著名的“十萬大公”、“十萬二公”程氏兄弟等等，都應該算作家族企業先驅。只是，家族企業這個稱謂只有在現代社會才有意義。只有在現代社會企業組織形式和治理結構千差萬別、洋

36、洋大觀的時候，家族企業才得以被特定化。應該說，家庭、家庭制是企業與生俱來的自然形態。在創業初期，恐怕不能沒有家庭制，在血緣、親緣關系上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益。清華大學的秦暉先生認為，家族經營不僅有經濟意義上的合理性，亦有社會意義上的合理性。在中國歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有是家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠遜于家庭。中國家族企業的興起是在經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業

37、的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。另外，家族往往是家族式企業融資來源的最初渠道。中國特定的經濟金融體制主要是對國有企業服務的，因而家族企業的融資渠道相對單一，據調查，我國私營企業的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經營積累占56.3%，親友借款占16.3%。在一個迅速變動的環境中，家族企業的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本（如減少工資、引入家族網絡的融資），而且從最初創業的意義上說，家族化經營的協調成本也相對降低，因為即使發生矛盾沖突，也可以通過內部協商，而避免引入第三方

38、監督造成成本過高的情況發生。2.家族企業的生命力學者巴曙松和屠新曙認為，判斷家族式企業是否合理和有效率，伢基于特定的經濟環境判斷其是否是低成本。從中國特定的經濟環境來看，在經濟體制環境劇烈變革、信用環境有待建立的條件下，適宜于創業的家族企業是有效率的。家族企業是在中國經濟體制劇烈變革、游資規則不斷變更的背景下產生的。在這個市場規則迅速調整的過程中，民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破己有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀引致政府管制關注的情況，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠

39、為紐帶的家族化經營是一種相對安全的選擇。其次，職業經理人階層和信用化境的缺乏，導致民營企業家不跟貿然選擇外部經理人遠幾人。目前，民營企業的所有者在選擇經理人員時的一個基本準則通常是民營企業所選擇的經理人首先必須是可信的，如果不可信，那么經營管理能力越強，可能對企業所有者造成的損害也就越大。清晰、穩定的法制環境，透明的職業經理人評價體制，都是促使企業所有者和惹經理人之間建立信任關系的基礎。但是，目前這字兒環境并不具備，企業的所有者在這種情況下只能轉而選擇家族之內可信任人員參與經營。 第三，家族往往是家族式企業融資來源的最初渠道。中國當前的金融體制主要是為國有企業服務的，家族企業的融資渠道相對單一

40、，通常是利用家族式的網絡。創業時期企業的經營風險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技發展中的創業風險投資資金的作用。根據調查，我國私營企業的開辦資金來源主要來自于本人原來的勞動或經營累積，占56.3%，親友的借款占16.3%。這一點在李書福、南存輝等江浙一帶的家族企業中體現得非常突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”，使得他們的企業從來就不缺乏資金的支持。第四，在一個迅速變動的環境中，家族企業的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本，而且從最初的創業的意義上說，家族企業的協調成本也相對較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達到一定水平，所以過程中的監

41、督成本也相對較低。由于決策者與管理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問題時可及時處理，無須先請示匯報。由于是利益的共同體，基本不存在內耗，從而能提高效率。在企業資金困難是，家族人員還可以不計報酬的工作，在一定程度上緩解企業在資金上的壓力。3.家族企業中的“父子親情”如果要求家族企業心俗話說：打虎親兄弟，上陣父子兵。家族企業“子承父業”這一社會現象緣于中國家庭的堅固性。當代中國家族企業選擇“子承父業”。并不單單是感情上的偏向所致，重要的是傳統倫理、市場環境、產權屬性等等多種因素決定的。“子承父業”比較符合中國人的傳統倫理和現實情況，是一種比較現實和能夠接受的選擇方式。許多家族企業創始人創立

42、家族企業的最初動力就是讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產，如今創業成功了，讓自己的后代繼承自己的產業便成了天經地義。家庭觀念濃重，這是中國人的傳動，尤其中國農村。從土改、合作化、大包干，都是以家庭為基本核算單位。“戶”為單位既是傳統，也是農村工業化中存在的現實。“子承父業”的接班人選擇方式正是中國傳統社會注重家庭、家族理論所致。正如費孝通先生所說的，中國的社會是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局”。人際關系的遠近依血緣關系自然分明。與此同好似，家族企業是創始人常年艱苦創業的成果和見證，大多是對其家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因

43、此企業的所有權通常都由一家族牢牢控制并在家族內代代相傳。中國的父親財產繼承關系延續至今，在中國，受幾千年的甘情愿把權柄交給“外人”，是很難做到的事情。為什么要將家業傳給兒子，而不去聘用職業經理人呢？方太茅理翔的想法是：現在還不到完全否定家族制的時候。他認為，目前中國法制環境還不夠完善，很多職業經理人的技術素質和道德素質并沒有經過考驗，在一個信用缺失的環境中，讓創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去大理，沒有幾個能夠放心得下。既然我的兒子具備條件，我肯定要選擇我的兒子做接班人。中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業不敢去冒這個險。因為沒有一個成熟的社會信用體系，他

44、們無法相信沒有血緣關系的人。力帆集團的董事長尹明善就有著異常慘痛的經歷，最早同他一起創業的任總經理的一位朋友有一天走了，他走的時候提了一箱子機密文件，幾乎將力帆推向深淵。這個慘痛的教訓，也正是尹明善出語驚人的原因：“讓一個外人掌握你企業的技術核心機密，很危險，他完全可以隨時拿走，造成企業不穩定。我國的法律對此沒有明文規定，商業機密拿出去是正常的，不拿出去反而是不正常，我只有靠家族才能穩定，家人背叛的可能性小，穩定的成本就低。”四家族企業中的人力管理1.當前我國家族企業人力資源管理的現狀人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是

45、我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況： (一)家長式、集權式的管理方式:家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的

46、人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越

47、來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。 (二）注重親屬、關系的管理模式大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。中國私營企業發展報告表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留

48、”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。 （三）重使用輕開發的用人制度人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族

49、企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無

50、疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。 2.家族企業人力資源管理中存在的問題 改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方而： （一）人力資本產權不明晰 企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之

51、間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。 （二）聘用人員排他性現象突出 家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部

52、人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。 （三）激勵機制不健全有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到

53、一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。 人力資源管理觀念淡薄許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持

54、。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。 (五）人力資源制度建設不規范家族企業人力資源制度建設不規

55、范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。 3

56、.加強家族企業人力資源管理的途徑如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。 （一）建立現代企業制度 現代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所

57、有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。（二）強化科學公正的用人意識家族企業在規模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度，企業在在招聘過程中，必

58、須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核，用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置，從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內部人才的浪費，并保證企業的長足發展。 （三）實行有效的激勵機制行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機

59、制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，家族企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保，形成企業與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。 （四）規范人力資源管理體系 家族企業人才的發掘與培養，是一項長期而細致的工作。企業必須要從根本上規范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理

60、的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。因此，家族企業必須樹立制度和規則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內的人力資源管理體系。此外，家族企業的企業主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。結論人力資源管理的理念的偏差，缺乏科學的人力資源戰略，難以留住優秀的人才。 家族企業要持續發展，必須重視人力資源管理。家族企業中的創業者在分析原因的同時，分別從家族成員和非家族成員入手，認真實施一系列人力資源管理的措施，讓家族成員感