1、泓域/全自動吹貼灌旋一體化裝備公司企業人力資源管理方案全自動吹貼灌旋一體化裝備公司企業人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111702042 一、 項目概況 PAGEREF _Toc111702042 h 2 HYPERLINK l _Toc111702043 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc111702043 h 5 HYPERLINK l _Toc111702044 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111702044 h 6 HYPERLINK l _Toc111702045 公司合并利潤表主要數據 PAGERE

2、F _Toc111702045 h 6 HYPERLINK l _Toc111702046 三、 經營與管理 PAGEREF _Toc111702046 h 7 HYPERLINK l _Toc111702047 四、 經營管理職能 PAGEREF _Toc111702047 h 8 HYPERLINK l _Toc111702048 五、 公司治理結構 PAGEREF _Toc111702048 h 9 HYPERLINK l _Toc111702049 六、 現代企業制度的定位與特征 PAGEREF _Toc111702049 h 19 HYPERLINK l _Toc111702050

3、七、 人力資源與其他相關概念 PAGEREF _Toc111702050 h 22 HYPERLINK l _Toc111702051 八、 人力資源的特點 PAGEREF _Toc111702051 h 24 HYPERLINK l _Toc111702052 九、 薪酬及薪酬管理的概念 PAGEREF _Toc111702052 h 25 HYPERLINK l _Toc111702053 十、 吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法 PAGEREF _Toc111702053 h 26 HYPERLINK l _Toc111702054 十一、 企業員工績效考評的一般程序 PAGEREF

4、_Toc111702054 h 31 HYPERLINK l _Toc111702055 十二、 企業員工績效考評的方法 PAGEREF _Toc111702055 h 33 HYPERLINK l _Toc111702056 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111702056 h 35 HYPERLINK l _Toc111702057 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc111702057 h 42 HYPERLINK l _Toc111702058 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111702058 h 53 HYPERLINK l _Toc1117

5、02059 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111702059 h 53項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx園區4、項目聯系人：何xx（二）主辦單位基本情況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、

6、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式

7、、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx園區，占地面積約76.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成

8、本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36986.86萬元，其中：建設投資28511.92萬元，占項目總投資的77.09%；建設期利息617.20萬元，占項目總投資的1.67%；流動資金7857.74萬元，占項目總投資的21.24%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資36986.86萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）24390.85萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12596.01萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：69900.00萬元。2、年綜合總成

9、本費用（TC）：55370.06萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10634.39萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.94%。5、全部投資回收期（Pt）：6.00年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：25746.42萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：何xx3、注冊資本：640萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-4-187、營業期限：2011-4-18至

10、無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的

11、戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15508.0812406.4611631.06負債總額8575.726860.586431.79股東權益合計6932.365545.895199

12、.27公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入42825.6434260.5132119.23營業利潤9420.567536.457065.42利潤總額8547.276837.826410.45凈利潤6410.455000.154615.52歸屬于母公司所有者的凈利潤6410.455000.154615.52經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一

13、切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件下，企業管理由以生產為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快

14、，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重點、制定戰略方針和對策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流

15、的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭

16、者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。公司治理結構1、公司治理結構的定義公司治理結構：是一種聯系并規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結構（又譯法人治理結

17、構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托一代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。2、公司治理結構的作用公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，

18、企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。3、公司治理結構的選擇西方的公司治理結構通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業中的組織是以平等的個人契約為基礎。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的

19、形態，即依據契約向作為剩余利益的要求權者并承擔經營風險的股東付予一定的企業支配權，使企業在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標僅為股東利益服務，其財務目標是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結構模式下，股東作為物質資本的投入者，享有著至高無上的權力。它可以通過建立對經營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現股東利益最大化而努力工作。但是，由于經營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權與控制權分離的情況下，經營者有控制企業的權利，在這種情況下，若信息非對稱，經營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權人、企業職工及其他利益相關者會因不直接參與或

20、控制企業經營和管理，其權益也必然受到一定的侵害，這就為經營者謀求個人利益最大化創造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業的經營中，提倡集體主義，注重勞資的協調，與英美形成鮮明對比。在現代市場經濟條件下，企業的目標并非唯一的追求股東利益的最大化。企業的本質是系列契約關系的總和，是由企業所有者、經營者、債權人、職工、消費者、供應商組成的契約網，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結構的主體之間應該是平等、獨立的關系，契約網觸及的各方稱為利益相關者，企業的效率就建立在這些利益相關者基礎之上。為了實現企業整體效率，企業不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方

21、式的對經營者的監控體系。具體講就是，在董事會、監事會當中，要有股東以外的利益相關者代表，其目的旨在發揮利益相關者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結構原則，它是第一個政府間為公司治理結構開發出的國際標準，并得到國際社會的積極響應。該原則旨在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結構共同基礎的考慮，其主要內容包括：（1）公司治理結構框架應當維護股東的權利；（2）公司治理結構框架應當

22、確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到補償；（3）公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；（4）公司治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結構基礎之上的，該原則充分考慮了各個利益相關者在公司治理結構中的作用，認識到一個公司

23、的競爭力和最終成功是利益相關者協同作用的結果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內的貢獻。實際上，一個成功的公司治理結構模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優點，并考慮本公司環境，不斷修改優化而成的。當然，這并不否認公司治理結構理論上的分類。4、我國上市公司治理結構的缺陷目前我國上市公司治理結構的特征和存在的缺陷主要表現在以下幾個方面：（1）上市公司發行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結構有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境

24、內社會法人股、境內個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應有權參與公司治理以實現自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結構由于涉及面的廣泛而變得更加復雜。（2）股權結構以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權結構不合理。大多數上市公司是由國有企業改制或由國家和國家授權投資的機構投資新建而來，加之證券法中關于企業改制過程中其國有凈資產的折股比例不得低于65%的規定，使得新公司的股權結構中表現出國有股一股獨大。而國家關于國家股和法人股不允許上市流通的規定，更從制度

25、上確保了國有股的絕對優勢地位。由此市場上就出現了這樣的現象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經營業績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現象。（3）上市公司舉債比例小，債權結構不合理。上市公司的債務多來自借款和應付款，債權籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結構包括股權結構、債權結構和董事會結構。債權人借助債務協議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經營活動中。在國外，由于債權籌資有成本低、債權人不能參與公司的日常經營決策和年終利潤分配等優

26、點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發行債券的公司仍寥寥無幾。歸結其原因，國家股占絕對控股地位的現狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。（4）董事會中內部董事占絕大多數，董事會結構不合理導致權力失衡。董事從股東中選舉產生，而持股數又代

27、表著所持的選票數，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數眾多處于票數上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設，出現了公司治理上的“無效區”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數國有企業的董事、經理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權利過大，甚至出現了不少董事長兼任總經理的情況，總經理取代了董事會的部分職權，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內部控制人”，使得公司治理中的約束機制和

28、激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結構不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關者合作邏輯與共同治理現代企業治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業內的正式制度安排來確保每個產權主體具有平等參與企業所有權分配的機會，同時又依靠相互監督的機制來制衡各產權主體的行為；通過適當的投票機制和利益約束機制來穩定利益相關者之間的合作，并達到產權主體行為統一于企業的適應能力提高這一共同目標之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保各個產權主體有平等的機會參與企業重大決策；監事會中的共同治理

29、機制則是確保各個產權主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。首先，構建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構，具體負責公司資產的營運，其成員傳統上由股東大會根據一股一票的原則選舉產生。這種僅體現股東意志的董事會構架顯然不符合現代市場經濟的要求。為了體現利益相關者合作邏輯，應在董事會中引入非股東董事。一是職工董事。可通過制定專門的法律條款，根據職工人數的多少規定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據多數同意的原則民主選舉產生。二是銀行董事。

30、在“兩業分離”的條件下，銀行作為債權人不能直接進入公司董事會，但銀行可以通過表決權代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規定獨立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責任，實現公司的長期發展。其次，構建監事會中的共同治理機制。利益相關者進入公司的監事會對于改善監事會對董事會和公司經理人員的監督效率是有明顯益處的。除了股東監事占公司監事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監事和銀行監事。職工監事在公司的內部，擁有信息優勢，能比較容易觀察到董事與經理人員行為，有助于通過監事會及時做出預防性措施或懲

31、罰性決定；銀行監事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業的資產負債狀況、資金流轉情況、償債能力等，對企業的經營現狀作出判斷，并通過監事會約束公司決策者的行為，從而更好地發揮監事會監督作用。最后，企業重組或接管中對利益相關者合法權益的保護。伴隨著每一次的企業收購，對企業內部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關者的合法權益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規定任何一個股東無論通過收購還是代理權征集取得公司發行在外股票的20%股權后，即不再享有表決權，除非得到與此利益無關的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內轉售所持有的股票，必須將由此所得的利潤

32、還給該公司；控股方案被批準后的兩年內，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補償費。 現代企業制度的定位與特征國有企業實施股份制改革是實質性的。由此確認了企業法人制度：企業作為法人實體，其法人財產權從法律上得到確認。國家所有權轉換為股權，并依法承擔有限責任。股權多元化、分散化使企業的產權清晰。改造后的企業基本做到了“產權明晰”，但在“權責明確、政企分開、管理科學”方面，還存在著問題，影響到改制后的企業效率。比如國有股的不可轉讓性和絕對控股地位，實質上等同于以前國有企業的產權封閉化和剩余索取權的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權使企業改革的空間縮小，而且也不利于產權市場的發育。在上述

33、情況下，產權制度決定了企業的治理結構保留了很強的行政色彩。一些國有企業改制的目的不是通過改制轉換企業的經營機制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實施確立了我國企業制度逐步向公司制發展的改革方向。按照公司法的規定，我國公司分為兩類三種形式，即有限責任公司（一般的有限責任公司和特殊的有限責任公司即國有獨資公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企業制度就是現代企業制度？我們知道，公司制企業不僅有股份有限公司和有限責任公司，而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發展或近于絕跡。在公司法頒布之前，根據我國有關

34、法律、法規規定，中外合資經營企業應為有限責任公司，中外合作經營企業、外資企業和私營企業也可以為有限責任公司。而隨著我國國有企業制度改革的深入，應當說明，由于有限責任公司產生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責任公司和股份有限公司兩種不同的企業形態，其適應市場經濟的層次的不同，以及所代表的生產力水平的不同，從我國建立現代企業制度立足于全球范圍來衡量，我們認為現代企業制度只是公司制企業中的股份有限公司。因為，只有股份有限公司這種企業制度所生出的企業運行機制，才代表了當今社會生產力發展的最高水平，代表了企業發展的未來方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經濟圈中。因此，現代企

35、業制度，是指能在高層次水平上適應現代化大生產和市場經濟要求的、產權關系明確、治理結構嚴謹、權責關系對等、籌資渠道廣泛、企業規模可以迅速擴大并能穩定、持久經營的股份有限公司企業制度。黨的十四屆三中全會的決定在五個方面指出了現代企業制度的基本特征：一是產權關系明晰。企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體；二是企業以其全部法人財產依法自主經營、自負盈虧，對出租者承擔資產保值增值的責任；三是出資者按投入企業的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任；四是企業按市場需求組織生

36、產經營，以追求利潤最大化為目的，政府不直，接干預企業的生產經營活動，企業在市場競爭中優勝劣汰，資不抵債的應依法破產；五是管理科學化。企業內部建立科學的領導體制和組織管理制度，在出資者、經營者和職工之間形成激勵和約束相結合的經營機制。與此同時，股份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：股東所有權與基于公司法人所有權之上的經營權完全分離。經營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權，股東非依法定程序不得對經營者進行任何干預。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業能迅速擴大規模進行集約經營。這種以投資或資本為基礎的公司不僅可以通過借貸或發行債券籌集資本

37、，更重要的是可以通過向社會公開發行股票，在短時間內籌集資本，而且只要公司經營得好，還可以依照法定條件和程序不斷發行股票，從而使自己能夠形成跳躍發展的態勢。股票轉移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉讓，這種進退自如的融資機制有利于社會資源的有效配置和合理流動。股份有限公司具有企業生命力持久性的特點。考察西方國家現存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。人力資源與其他相關概念人力資源管理是指運用科學的方法，在企業戰略的指導下，以人力資源戰略、規劃和職位分析為基礎，對人力資源進行獲取與配置、培訓與開發、考核與激勵、規范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實現企業

38、目標和員工價值的過程。1、人力資源的基本概念廣義地說，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，它有多種定義：余凱成教授認為，“人力資源是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和”。張文賢教授認為，“人力資源的本質是人的能力”。李寶元教授認為，“人力資源是指企業員工擁有的體力、知識和技能以及價值觀等精神存量”。人力資源是指人擁有的知識、技能、經驗、健康等“共化性”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態度、努力、情感等“情緒化”要素的有機組合。2、其他相關概念（1）人口。人口是一個國家或者地區在一定時期內所有人的總和。在人口范圍內，有具備勞動能力者、暫時

39、不具備勞動能力而將來會具備勞動能力者以及喪失勞動能力者。（2）勞動力。勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡、具有現實的勞動能力，并且具有參加社會就業的那一部分人。（3）人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對于普通勞動力來說，人才就是較高層次的復雜勞動力。人才資源的數量較人力資源的少，但質量較高。（4）人力資本。人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本。人力資本是與物質資本相對應的，兩者共同構成國民財富。人力資源的特點1、兩重性人力資源同時具有生產性和消費性。2、再生性人力資源也存在消耗與磨損問題。生理的磨損與消耗主要靠身體休息、飲食營養和新人力資源補充來實現再

40、生；心理磨損與消耗主要靠良好的個人心理素質、和諧的人際關系、公正有效的企業制度和優秀的企業文化，來使其恢復和再生；能力磨損與消耗主要靠個人終生學習、在職培訓和建立學習型組織來使其再生。3、社會性作為個體，個人與個人、個人與群體和團隊、個人與組織、個人與企業制度、個人與企業文化等都會有相互作用和相互影響；作為整體，人力資源與組織、民族、國家等緊密聯系在一起。4、能動性這是人力資源區別于其他資源的最根本所在。這種能動性主要表現在：是人的自我強化，即人通過學習能提高自身的素質和能力；二是選擇職業，人力資源通過市場來調節，選擇職業是人力資源主動與物質結合的過程；三是積極勞動，這是人力資源能動性的主要方

41、面，也是人力資源發揮潛能決定性因素。5、時效性人力資源存在于人的自然生命體之中，人力資源伴隨著人的自然生命體而運動。因此，人力資源的形成、開發和利用都或多或少地會受人的自然生命規律的限制，因此具有時效性。薪酬及薪酬管理的概念1、薪酬的概念現階段，我國企業薪酬管理中存在的首要問題就是對薪酬的概念界定含混不清。一方面，人們往往把薪酬等同于工資，這使得本可以成為激勵因子的部分薪酬項目，游離于管理者的視線之外；另一方面，人們對于薪酬構成要素的理解歧義，也造成了實際工作中的管理難題。從薪酬的來源一般分為內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬，是員工從企業生產勞動和職務過程本身所獲得的利益。這種薪酬，往往被人們排除

42、在薪酬框架之外。但是從激勵的角度來看，內在薪酬、特別是直接內在薪酬是比外在薪酬更為重要的薪酬變量和激勵因子。內在直接薪酬，是指富有意義的職務性質帶來的好處。內在間接薪酬，主要是指優越便利的職務條件帶來的好處。外在薪酬，是指員工從生產勞動和職務之外所獲得的貨幣或非貨幣性報酬。這是人們通常所關注的薪酬類型，在激勵中所起的作用就是所謂的“物質刺激”。根據是否以貨幣發放，分為外在直接薪酬和外在間接薪酬。2、薪酬管理的概念所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群

43、體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。吸引與留住企業核心人才的薪酬設計方法在管理學界存在著這樣一種說法：企業百分之八十的利潤是有企業百分之二十的員工創造的，這一理論就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企業的核心員工。核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。主要包括企業高層管理者、具有專業技能的研發骨干等知識創新者、高級技術工人、關鍵的銷售人員和業務人員等。薪

44、酬是留住核心人才的關鍵因素，一般來說，企業都會給予核心員工較高的薪酬，在外部具有較強的競爭性，內部拉開差距。較高的薪酬當然可以留住核心員工，但是也會造成企業用人成本的增加，縮小企業的盈利空間。根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所得報酬是否公平。因此留住核心人才的關鍵還在于設置合理的薪酬制度，建立起激勵型薪酬體系。核心員工有多種類型，他們彼此之間的差異很大。這種差異不僅表現在其所從事工作本身的要求以及職位特征上，也體現在工作成果的可衡量性、績效表現的可評價性、對企業的重要性、對企

45、業的貢獻等，因此對于不同的核心人才應當制定不同的薪酬制度。1、企業高層管理者薪酬設計一般來說，對于高層管理人員大多采用的都是年薪制，主要是按照其以往的表現，以年為單位支付固定的薪水。實際是一種固定的工資，它將高級管理人員業績的非直接性和長期性考慮進去。發放固定的薪水，提供比較穩定的環境和保障以有利于他們的工作。在西方發達國家有廣泛的應用，近年來傳入我國，在許多大中型企業試用后效果不錯。我國煙草行業中這種制度的應用也十分廣泛，結合我國煙草行業的實際，取得了良好的效果。企業高層管理人員總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小（約為30%），短期獎金（40%）和長期獎金（25%）所占的比重往往非常大

46、。高層管理人員的薪酬通常是由以董事會主席為首的薪酬委員會確定的。主要是依據上一年度的企業總體經營業績和同行業中同類人員的薪酬狀況。年終短期獎金在高層管理人員中也起著非常重要的作用，長期獎金的比重越來越大。目前比較流行的是員工持股計劃，員工持股計劃簡單來說，就是根據職位、能力、所負責任等因素的差別，企業中的員工持本企業股份的一種長期的激勵計劃。這樣就可以使員工自身的利益與公司的利益結合起來，在員工為企業取得利潤的同時也能提高自己的收益，大大激發了員工的積極性。同時，福利和服務在高層管理人員的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如，良好的辦公環境、免費體檢、“五險（養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險

47、、工傷保險）”、帶薪休假、養老金計劃等。隨著企業管理制度的發展，高層管理人員的薪酬制度也在發生著巨大的變化，其發展趨勢一般是使薪酬更加開放有更多的選擇，很多企業推出了福利包計劃，使管理人員能夠自由選擇適合自己的福利。2、核心技術人員薪酬設計核心技術人員的薪酬結構一般為基本薪酬與加薪十獎金十福利與服務。專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業知識與技術的熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性，因此其基本薪酬在其薪酬結構中占有很大比重。專業技術人員的加薪也是由其專業技術水平的提高相關的。一般來說，其所掌握的知識經驗都會隨著其工作年限的增加

48、而增長，因此專業技術人員薪酬隨著工作年限的延長而增長。獎金在專業技術人員薪酬結構中所占的比重并不是很大，專業技術人員所掌握的知識本身就具有很高的價值，其基本薪酬很高，獎金所占的比重很小。一般來說，專業技術人員的都是在新產品推出和重大技術改進的情況下才會發放。對于專業技術人員來說，最看重的福利往往是有接受教育和培訓的機會，通過培訓提高技術人員的價值，從而可以獲得更高的薪酬。自由的工作時間對于他們也較有吸引力。自由的工作時間在一些外資企業中有著很好的運用取得了很好的激勵作用。專業技術人員的薪酬水平的一般是由通過對外部市場的薪酬調查來確定的，專業技術人員對薪酬的敏感性較高。因此，專業技術人員的薪酬的

49、必須有較強的外部競爭性。3、關鍵的銷售人員和業務人員薪酬設計作為企業的銷售人員工作時間和方式都比較靈活，工作的成果評價較為簡單，但是銷售人員的工作風險和工作挑戰性也很大。常常會受到很多方面的影響，因此評價銷售人員的工作業績是不能只看其銷售額和業務的增長狀況，應該綜合考慮影響其工作的各個方面因素。目前市場上存在的銷售人員的薪酬方案一般有四種：純傭金制：銷售人員沒有基本薪酬，其全部收入是根據銷售額或利潤按一定比率提取。這種做法的優點是薪酬直接與員工的績效相掛鉤，有很好的激勵作用，且計算起來也比較方便。但是它的缺點也很明顯，在這種薪酬制度下，員工的收入不穩定，從而導致員工的不安全感，離職率會提高。基

50、本薪酬加傭金制：這種薪酬制度是指銷售人員會有一部分薪酬是基本工資，同時也會有一部分傭金。這種薪酬制度解決了純傭金制員收入不穩定而帶來的不安全感，同時其激勵作用也很強。基本薪酬加獎金制：是指銷售人員是由基本薪酬和超過或達到一定的績效目標之后才會取得的收入組成的。這種績效目標可能包括：銷售額、新客戶的開拓、貨款回收率等。基本薪酬加傭金加獎金制：這種薪酬制度將傭金制和獎金制結合在一起，這樣的薪酬制度對于員工來說其激勵作用是最大的，它使員工不僅僅只關注銷售額的增長，也使員工更加關注其他方面的業績，比如，新市場的開拓、客戶投訴率、貨款回收等。這樣更有利于企業的進一步成長。同時需要關注的是，銷售人員的薪酬

51、結構還會受到企業發展階段和企業發展戰略的影響。最后需要說明的是，薪酬對于企業留住核心員工有著極其重要的作用，是企業留住核心人才最關鍵的因素。但是，影響員工流動的原因有很多，企業在關注薪酬的同時還需要關注人力資源管理的其他方面，與人力資源管理其他的各項職能密切配合才能引導員工為實現企業的戰略目標服務，產生良好的效果。企業員工績效考評的一般程序1、橫向程序制定考評標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。實施考評：第一，收集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。包括：工作表現的記錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情

52、況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。關鍵時間的記錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的記錄。對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。第二，設計考評的指標體系。績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。第三，業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。考評結果的分析與評定。結果反饋與

53、輔導（包括被考評員工與工作環境條件等）。2、縱向程序以基層為起點；中層考評；高層考評。在企業員工績效考評的一般程序中，由于績效考核關系到績效評價的正確與否，而績效評價又涉及員工的獎懲，這將在很大程度上影響員工的積極性，因此企業員工績效考核和績效評價是績效考評工作中的關鍵點。企業員工績效考評的方法1、工作行為考核的方法常用的考核方法有以下幾類。（1）分級法。相關的分級法主要有以下一些：一是排序法：排序法包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。二是代表人物比較法：代表人物比較法以若干個具體人物為

54、標準，分別代表各個要素的一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達到考核的目的。三是兩相比較法（配對比較法）：由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優勝為“十”，稍遜為“一”，從而比較每個員工的得分，排出次序。四是強制正態分布法（強制分配法）：按事物“兩頭小，中間大”的正態分布規律，人力資源部門可事先確定好各等級在總數中所占的比例，然后按照每人績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級進行考核。五是圖表法：考核者按照事先設計的表格，根據表中規定的考核項目和不同層次的考核結果，來對被考核者進行評價。（2）清單考核法。主要的清單考核法有以下兩種：一是簡單清單法：先將與某一特定職務

55、占有者工作績效優劣相關的多種典型工作表現與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準，將兩者一致的各條勾出，即成為現成的考核結果。二是加權總計評分清單法：人力資源部門將考核方法分解為若干維度來分別評估清點，評分后再加總。（3）量表考核法。此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表實現量化考核，而且操作也比較簡捷。此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意測驗法以及360考核法。2、工作成果考核的方法（1）目標管理。目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統一到組織目標上來。（

56、2）崗位績效指數化法。崗位績效指數化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數之間進行比較的評估方式。由于崗位指數是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指標，崗位績效指數一旦確定，評估就有了一個動態的、相對固定的參照坐標。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在

57、不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客

58、戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配

59、備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實

60、力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。2、規模效益不明顯歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型