1、泓域/動態電子衡器公司治理與內部控制方案動態電子衡器公司治理與內部控制方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111765886 一、 項目概況 PAGEREF _Toc111765886 h 4 HYPERLINK l _Toc111765887 二、 公司概況 PAGEREF _Toc111765887 h 7 HYPERLINK l _Toc111765888 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111765888 h 7 HYPERLINK l _Toc111765889 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _To

2、c111765889 h 8 HYPERLINK l _Toc111765890 三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111765890 h 8 HYPERLINK l _Toc111765891 四、 優化協調發展的產業生態 PAGEREF _Toc111765891 h 9 HYPERLINK l _Toc111765892 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc111765892 h 11 HYPERLINK l _Toc111765893 六、 企業風險管理 PAGEREF _Toc111765893 h 11 HYPERLINK l _Toc111765894 七、 內部

3、牽制 PAGEREF _Toc111765894 h 20 HYPERLINK l _Toc111765895 八、 內部控制的重要性 PAGEREF _Toc111765895 h 23 HYPERLINK l _Toc111765896 九、 內部控制的局限性 PAGEREF _Toc111765896 h 26 HYPERLINK l _Toc111765897 十、 控制活動類業務流程 PAGEREF _Toc111765897 h 30 HYPERLINK l _Toc111765898 十一、 控制手段類業務流程 PAGEREF _Toc111765898 h 45 HYPERLI

4、NK l _Toc111765899 十二、 會計系統控制 PAGEREF _Toc111765899 h 51 HYPERLINK l _Toc111765900 十三、 預算控制 PAGEREF _Toc111765900 h 54 HYPERLINK l _Toc111765901 十四、 證券市場與控制權配置 PAGEREF _Toc111765901 h 58 HYPERLINK l _Toc111765902 十五、 經理人市場 PAGEREF _Toc111765902 h 68 HYPERLINK l _Toc111765903 十六、 決策機制 PAGEREF _Toc111

5、765903 h 73 HYPERLINK l _Toc111765904 十七、 信息披露機制 PAGEREF _Toc111765904 h 77 HYPERLINK l _Toc111765905 十八、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111765905 h 83 HYPERLINK l _Toc111765906 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111765906 h 84 HYPERLINK l _Toc111765907 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111765907 h 85 HYPERLINK l _Toc111765908 二十、 法人治

6、理 PAGEREF _Toc111765908 h 93 HYPERLINK l _Toc111765909 二十一、 發展規劃 PAGEREF _Toc111765909 h 106項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：陶xx（二）主辦單位基本情況公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品

7、牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力

8、于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。（三）

9、項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約64.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資31153.44萬元，其中：建設投資23560.30萬元，占項目總投資的75.63%；建設期利息548.88萬元，占項目總投資的1.76%；流動資金7044.26萬元，占項目總投資的22.61%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資31153.44萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金

10、（資本金）19951.88萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11201.56萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：63300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：51618.79萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8536.48萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.19%。5、全部投資回收期（Pt）：6.09年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：24129.86萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。公司概況（一）公司基本信

11、息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：陶xx3、注冊資本：1320萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-5-17、營業期限：2013-5-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11646.799317.438735.09負債總額5330.144264.113997.61股東權益合計6316.655053.324737.49公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入3588

12、3.0428706.4326912.28營業利潤8520.166816.136390.12利潤總額7966.876373.505975.15凈利潤5975.154660.624302.11歸屬于母公司所有者的凈利潤5975.154660.624302.11產業環境分析圍繞“十三五”發展目標，必須精準發力，突出四大戰略重點：綜合交通先行。著眼于溫州都市區構建，加快綜合交通樞紐建設。以“直通高鐵、加密高速、提升機場、優化港口、發展城軌、完善城網、建設樞紐”為抓手，加快實現對外交通互聯互通、快捷高效，對內交通通暢有序、換乘便捷，進一步改善溫州區位交通條件，努力打造我國東南沿海重要交通樞紐城市。陸海統

13、籌推進。著眼于東部新增長極打造，大力推進灣區經濟發展。重點謀劃構建東部區域發展新格局，深化交通導向型開發模式和產城融合發展理念，科學實施海涂圍墾建設，推進海島、海灣、海港“三海”聯動，全面實現東部發展環境聯合共治、產業協調共育、新城一體共建、設施互聯共享，開創產城融合的東部發展新局面。城區首位度提升。著眼于都市核心區集聚輻射力增強，推進市區城市面貌根本改善和城市功能品位提升。大力實施市區70個以上城中村整體連片改造，推進舊廠房、舊市場搬遷改造和舊小區改造提升，切實改變城市形象。推動中心城區空間布局、產業結構、環境整治、城市管理、服務質量加快轉變；增強中心城區交通、教育、醫療、文化、金融、商務等

14、要素集聚輻射能力，促進城市發展由粗放向精致轉型。產業人才聯動。著眼于溫州實體經濟提質提效，全力推進產業轉型升級和人才引進培育。著力打造高端產業平臺，加大對領軍企業、高成長型企業扶持力度，形成大企業“頂天立地”和小企業“鋪天蓋地”的生動局面；完善人才政策，形成能吸引人、留住人、成就人的良好環境，加大招才引智力度，促進產業人才聯動發展，推進產業由中低端向中高端邁進。優化協調發展的產業生態提高企業差異化發展水平。聚焦家用電器、電池等行業，支持有條件的企業培育自主生態，發展成為領航企業。實施中小企業創新能力和專業化水平提升工程。鼓勵企業通過兼并重組優化資金、技術、人才等生產要素配置，實現做優做強。推動

15、大中小企業在協同制造、供應鏈管理等方面加強合作，實現融通發展。建設高水平的產業集群。推動現有集群轉型升級，構建資源高效利用、綠色低碳環保、產業分工協作、企業共生發展的生態體系。推動一批老年用品產業園區向產業集聚區方向發展。選擇主導產業特色鮮明的集群，以產業鏈強鏈補鏈為導向，強化區域協同和國際合作，推動形成若干世界級先進制造業集群。優化產業空間布局。落實區域重大戰略、區域協調發展戰略，強化生態環境分區管控，防止產能低水平重復建設，推動輕工業形成優勢互補、協同發展的空間格局。推動東部地區凝聚全球創新要素資源，建立前沿技術研發中心、設計中心和品牌中心。引導中西部地區有序承接產業轉移，培育形成一批特色

16、和優勢的制造基地。推進東北地區進一步激發企業活力，鞏固提升傳統優勢輕工產業。在革命老區、民族地區因地制宜發展特色輕工產業。積極融入全球產業體系。發揮輕工業產能優勢，加強國際合作，服務共建“一帶一路”。提高產品附加值，鞏固傳統國際市場，開拓新興市場，鼓勵輕工產業“走出去”。做好自由貿易協定原產地證書簽證工作，幫助輕工產品在協定伙伴國或地區享受關稅減免。推進檢驗檢疫電子證書國際合作，提升貿易便利化水平。完善與國際接軌的標準體系和產品認證制度，提高技術性貿易措施應對能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力

17、，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業風險管理（一）企業風險管理（2004）架構1、基本框架2004年，COSO為企業風險管理確立了一個可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點并達成共識，為各組織識別風險和加強對風險的管理提供了堅實的理論基礎，即企業風險管理是一個受企業董事會、管理層和其他人士影響的過程，運用于制訂戰略之中，并且貫穿整個企業，用以識別可能影響該企業的潛在事項，并且將風險控制在風險偏好的范圍之內，為達到實體目標提供合理的保證。企業風險管理（2004）框架的主

18、要貢獻就在于，其重新界定了風險管理，即由目標、要素和組織三個維度組成的有機整體。第一維度為企業的目標，即戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。在主體既定的使命或愿景范圍內，管理當局制訂戰略目標、選擇戰略，并在企業內自上而下設定相應的目標。企業風險管理框架力求實現主體的戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。戰略目標與高層目標相關，和企業使命相一致，企業所有的經營管理活動必須長期有效地支持該使命。經營目標與企業運營的效果和效率相關，包括業績和利潤目標，運營變化以管理當局對結構和業績的選擇為基礎，旨在使企業能夠高效地使用資源。報告目標與組織報告可靠性相關，包括對內報告和對外報告，涉及財務和非財務

19、信息。合規目標層次較低，也是最基礎的目標，與組織遵循相關法律法規有關。第二維度為構成要素，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監控。第三維度組織是企業的層級，包括主體層次、分部、業務單元及子公司。三個維度的關系是，全面風險管理的八個要素都是為企業的四個目標服務的；企業各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上八個方面進行風險管理。2、構成要素第二維度企業風險管理包含八個相互關聯的要素。它們來源于管理當局經營企業的方式，并與管理過程整合在一起。這些構成要素的含義如下。內部環境內部環境包含組織的基調，它為主體內的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括

20、風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經營環境。目標設定必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業風險管理確保管理當局采取適當的程序去設定目標，確保所選定的目標支持和切合該主體的使命，并且與它的風險容量相符。事項識別必須識別影響主體目標實現的內部和外部事項，區分風險和機會。機會被反饋到管理當局的戰略或目標制訂過程中。風險評估一通過考慮風險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據。風險評估應立足于固有風險和剩余風險。風險應對管理當局選擇風險應對回避、承受、降低或者分擔風險采取一系列行動以便把風險控制在主體的風險容忍度和風險容量以內。控制活動

21、一制訂和執行政策與程序以幫助確保風險應對得以有效實施。信息與溝通一一相關的信息以確保員工履行其職責的方式和時機，能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動。監控對企業風險管理進行全面監控，必要時加以修正。監控可以通過持續的管理活動、個別評價或者兩者結合來完成。企業風險管理并不是一個嚴格的順次過程，一個構成要素并不是僅僅影響接下來的那個構成要素。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每一個構成要素都會影響其他構成要素。3、企業風險管理（2004）框架面臨的問題企業風險管理（2004）框架在對企業風險管理進行定義時所強調的最重要也是最獨具一格的一點

22、是“貫穿整個企業，應用于戰略制定中”。而這一點在實踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時采用了類似于內部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側的內容進行了修改，刪除了有關活動和流程，改為側重于范圍更廣的實體和運營單位及分支機構，但許多企業依然試圖在過于細微的層面實施該框架，例如運用于流程層面而非戰略制定。許多組織機構將企業風險管理作為一種保證活動來實施，而不是將其視為一種更佳的企業管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機以及2011年的日本海嘯所引發的經濟大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發，ERM有關問題和價值的主張便開始明朗起來，令許多企業進入危機應

23、對模式，企業風險管理的實施也因此受到企業特別是C級高管的真正重視。6月24日，COSO委員會發布企業風險管理：風險與戰略和績效的協調，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業風險管理（2016）框架的內容相對于企業風險管理（2004）框架，新版企業風險管理（風險與戰略和績效的協調）（2016）使用了構成元素加原則的結構，包括5個構成元素，細分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業內部控制框架的部分內容，在文章的整體結構上就是采用的這種結構新的結構加強了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個原則。新版框架對ERM的定義為：組織在創造、保存、實現

24、價值的過程中賴以進行風險管理的，與戰略制訂和實施相結合的文化、能力和實踐。可以看到，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風險管理從業者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強調風險與價值的相結合，突出價值創造而不只是防止損失，這樣也避免了和內部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰略制定的重要組成和識別機遇、創造和保留價值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個額外的或是單獨的活動，而是融入主體的戰略和運營當中的有機部分。新版框架注意到了自舊版框架發布以來，組織在實踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風險管理工作的定位，風險管理工作的

25、范圍和目標等，新版框架定義了風險管理工作的高度，包括：戰略和業務目標與使命、愿景和價值觀不匹配的可能性；選定的戰略所隱含的意義；執行戰略過程中的風險。1、風險治理和文化風險治理和文化構成了ERM所有其他部分的基礎。風險治理定下主體的基本基調，加強ERM的重要性并確立ERM的監管責任的分配；文化則是主體的價值觀、行為準則和對風險的理解。（1）實現董事會對風險的監督。董事會對主體的風險監督負有首要責任。（2）建立治理和運作模式。在明確的責任分配下，組織應該建立完整的運營模式和匯報體系。（3）定義期望的組織行為。董事會和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價值和對風險的態度具體化。（4）展現對誠實和

26、道德的承諾。組織制定基調，建立員工行為準則并對偏離準則的行為做出回應。（5）加強問責。組織確保各個層級的個體在風險管理方面的職責明確，并確保其自身在提供準則和指導方面的職責明確。（6）吸引、發展并留住優秀的個體。致力于根據戰略和業務目標構筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓、指導人才，評價和留住人才。2、風險、戰略和目標設定ERM通過制訂戰略和業務目標的過程與主體的戰略計劃融合在一起。通過對商業環境的理解，組織可以得到對內在和外在因素的看法以及它們對風險的影響。組織在戰略制訂中確定其風險偏好，而業務目標使得戰略得以實踐并形成主體日常的運營。（1）考慮風險和業務環境。

27、組織考慮業務環境對風險圖譜的潛在影響；組織要理解業務環境，考慮內部和外部的環境和不同的利益相關者。（2）定義風險偏好。組織在創造、保存和實現價值的過程中定義風險偏好。（3）評估可供選擇的戰略。組織評估可替代的戰略和對風險狀況的影響。（4）建立業務目標的同時考慮風險。組織建立不同層次的業務目標以制定和支持戰略的同時考慮風險。（5）定義可接受的績效浮動區間。可接受的績效浮動也可以理解為風險容忍度。3、執行中的風險組織識別并評估可能影響其實現戰略和業務目標的風險，結合企業的風險偏好，對風險按照其嚴重程度排分優先次序，組織選擇風險應對的方法并對績效進行監控以做出調整。這樣，企業對追求戰略和業務目標時所

28、面臨的風險量建立起一個組合的觀念。（1）識別執行中的風險。組織識別執行過程中影響業務目標實現的風險。（2）評估風險的嚴重程度。風險評估的重要工具是風險熱力圖，熱力圖從風險發生的可能性和影響程度兩方面對風險進行評級。風險評價要從固有風險、目標剩余風險和實際剩余風險三個層級進行。（3）區分風險的優先次序。組織結合風險偏好，選定對風險排分優先等級的標準，然后對所有識別的風險進行排分。（4）識別并選擇風險響應。這些控制活動在內部控制一整合框架中已經介紹。（5）評估執行中的風險。組織需要對績效進行監測，如果績效的浮動區間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業務目標或戰略；調整目標績效，重新進行風險評

29、估；重新進行風險優先級的排序；重新制定風險應對措施；重新確立風險偏好。（6）建立風險的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風險，將組織風險作為一個整體去和實現績效目標所需要承受的風險進行對比，而不是將其視為一個個單獨的、分散的風險。4、風險信息、溝通和報告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內部和外部取得的有效信息來支持企業風險管理工作，組織利用信息系統來捕捉、處理和管理數據和信息。通過利用應用于所有組成部分的信息，組織就風險、文化和績效做出報告。（1）使用相關信息。組織利用支持企業風險管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些

30、信息來源。（2）利用信息系統。信息系統可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風險信息。溝通的對象既包括內部的員工，也包括董事會、股東及其他外部的利益相關者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動、培訓和研討會、內部文件。（4）對風險、文化和績效進行報告。組織在各個層級對風險、文化和績效做出報告。5、監控風險管理效果通過監控風險管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運作是否良好并獲知有哪些實質性的變化。（1）對重大變化進行監控。組織識別和評估可能對戰略和業務目標的達成造成實質性影響的內部和外部變化。造成這些實質性影響的變化可能來自內部的原因，如快速成

31、長、新技術或者管理層及其他人事變動；可能來自外部環境，例如法規和經濟環境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進行監控。組織應監控ERM的效果并隨時準備對其進行效率上和實用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態，做到持續改進。內部牽制內部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認為內部牽制由3部分組成：職責分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內容在現代內部控制中都有所體現。柯勒會計詞典中對內部牽制曾做出最全面的解釋，它認為“內部牽制是指以提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非法業務發生的業務流程設計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨控制任

32、何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。設計有效的內部牽制得以使每項業務能完整、正確地經過規定的處理程序，而在這規定的處理程序中，內部牽制機制永遠是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內部牽制是以查錯防弊為目的，以職務分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內部牽制按照實現機制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內部牽制制度的建立主要是基于兩個設想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門

33、舞弊的可能性。按照這樣的設想，通過內部牽制機制，實現上下牽制，左右制約，相互監督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項經濟業務的處理，至少要經過上下級有關人員之手，使下級受上級監督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經濟業務的處理，至少要經過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發現錯誤和弊病。分離式牽制即不相容職務相分離，所謂不相容職務是指那些如果由一個人或一個部門擔任既可能發生

34、錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。不相容職務主要有授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職務，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務分離主要是指授權審批與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與稽核檢查、授權批準與監督檢查等不能由一個人或一個部門進行。由此可見，內部牽制主要是以不相容職務分離為主要流程設計的，是內部控制的最初形式和基本形態。其目的是為了保證財產物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設想是合理的，內部牽制確實起到了防范錯弊的作用。（二）合作式牽制現代內部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達

35、到相互制約、相互監督的作用。例如，會審機制，企業面對重大決策、重大業務事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領導層集體決策、集體聯簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔責任，以及降低決策、合同的風險。另外，企業內部各部門之間在業務上的協助也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業單位內部控制規范中規定，重大事項需集體決策和會簽。內部控制的重要性內部控制作為現代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續發展的機制和重要保證。現代組織理論和管理實踐表明，

36、組織的一切管理工作，都要從建立與健全內部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內部控制之外。“得控則強，失控則弱，無控則亂”，內部控制的重要性主要體現在以下4個方面。（一）內部控制是實現企業發展戰略的基礎企業的發展不能是為現在而發展，而應該是為未來而發展，必須要有一個長期的目標。企業的發展戰略是企業對全局的一種總體設想，是從宏觀的角度對企業的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是企業整體發展的總任務和總要求，它所規定的是整體發展的根本方向。因此，人們所提出的企業發展戰略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實現企業長遠的發展戰略就要有健全有效的內部控制作為支撐。實踐證明，在我國

37、經濟快速發展的背景下，只有建立和實施科學的內控體系，才能提升風險防范能力，實現企業可持續發展戰略。在西方，內部控制提出得較早，相關的法律法規也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內部控制基本規范形成較晚，許多企業并沒有自發地認識到建設與執行內部控制的重要性，因此，在與國外企業交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業應該意識到，內部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而應該最終成為一種自發的行動。建設和完善內部控制體系是我國企業融入國際社會和健康、可持續發展的必由之路。（二）內部控制是提高企業經營管理效率的保證內部控制產生于組織管理的需要，存在于組織經營管理活

38、動之中，是組織內部管理的重要組成部分，這就決定了內部控制的主體是組織的管理部門和具體執行各項控制措施的人員，企業內部控制劃分為內部管理控制與內部會計控制兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。內部會計控制是指那些對會計業務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內部控制，通過這種控制的建立，能維護財產物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經營管理活動的經濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規范的遵守。內部控制貫穿于企業經營管理活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要建立、健全企業的內部控制并加強內部控制。（三）內部控制是提高企業信息

39、質量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業的興衰存亡。首先，高質量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業績的監控。同時，高質量的對外報告和披露有助于企業的外部投資者、債權人等利益相關者以及監管當局做出正確的決策。有效的內部控制系統通過職務分離、崗位輪換、內部審計等控制方法及手段對企業信息的記錄和報告過程進行全面持續的監控，及時發現和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業信息能夠真實完整地反映企業經營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務舞弊案件，如紅光實業、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內部控制失效負有不可推卸的責任。國內外證券市場的財務丑聞，使

40、得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規范上市公司財務報告的呼聲越來越高。有效的內部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經濟安全意義重大。（四）內部控制是加強企業制度管理的根本現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。企業是一系列“契約的聯結”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優勢，發生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的

41、利益最大化。因此，企業所有者需要監督代理人，防止代理關系下的信息不對稱，降低代理成本，實現公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業所有者的權益。同時，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、資產安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業管理水平與會計信息質量的提升，提升經營的效率和效果。內部控制的局限性依據唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內部控制也有其兩面性：一方面它對企業預期目標具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內部控制的局限性表現在以下幾個方面。1、成本限制內部控制受到成本與效益原則的限

42、制，內部控制系統所需求的保證水平有必要根據其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業必須考慮建立控制的相應成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經營影響。此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相結合，或“納入”管理或營運過程時，很難區分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣

43、，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業務性質的不同而有所側重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內部控制的設計會受到設計人員經驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內部控制系統失控或陷于雍疾。例如，經營決策必須在規定的時間內，根據所掌握的信息，在經營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產生預期的效果，而且可能需要做出改變。3、串

44、通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導致內部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數據或其他管理信息，使其不能為內部控制系統所識別。例如，執行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的相關人員相互串通、相互勾結，失去了不相容職務之間相互制約的基本前提，內部控制也就很難發揮作用。4、濫用職權各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發現和防止那些負責執行監督控制的管理人員濫用職權或不當用權。管理權的干預直是導致許多重大舞弊發生和財務

45、報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權管理、濫用職權，即使具有良好設計的內部控制，也不能發揮其應有的作用。內部控制作為企業管理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也就失去了其應有的控制作用。5、制度失效內部控制制度是針對制度制定時的經濟業務設計的，內部控制可能會因經營環境、業務性質的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預料到的業務類型失去控制能力。企業處于經常變化的環境之中，為保持競爭力，勢必要經常調整經營策略，這就會導致原有的控制制度對新增的業務內容失去控制作用的情況發生

46、。6、例外事件內部控制主要是圍繞著企業正常的生產經營活動，針對經常性的業務和事項進行的控制。但在現實企業中，由于復雜多變的外部環境使得企業常常會面對一些意外和偶發事件，而這些業務或事項由于其特殊性和非經常性，沒有現成的規章制度可循，造成了內部控制的盲點。也就是說，內部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。企業在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經驗以及對環境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。控制活動類業務流程為了有效保證公司各項經營活動高效地運作，保證會計信息的可靠、完整，資產安全，有效地降低公司經營風險，企業內部控制應用指引從業務層面將企業的活動分為資金活動、采購業務

47、、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告九個方面，并逐一做了說明。下面以企業內部控制應用指引為基礎，介紹業務層面的九個控制流程。（一）資金活動資金活動是指企業籌資、投資和資金營運等活動的總稱。資金是企業生產經營循環的血液，是企業生存和發展的基礎，決定著企業的競爭能力和可持續發展能力。企業資金活動中可能存在的風險無一不是重要風險，一旦轉變為現實，則危害重大。概括地講，企業資金活動面臨的重要風險包括：籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資，可能導致企業籌資成本過高或債務危機；企業投資決策失誤引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下；資金調

48、度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗余；資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。針對上述風險，資金活動應用指引分別對籌資、投資和資金營運活動提出下列管控措施。（1）根據籌資目標和規劃，結合年度全面預算，擬訂籌資方案，并對籌資方案進行科學論證；重大籌資方案還應當形成可行性研究報告，全面反映風險評估情況。（2）對籌資方案進行嚴格審批后，按照規定權限和程序籌集資金。同時，嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金，防止資金挪用；確需改變資金用途的，應當履行相應的審批程序。（3）加強債務償還和股利支付環節的管理，對償還本息和支付股利等做出適當安排，防止發生違約風險，導致訴訟

49、損失。（4）根據投資目標和規劃，合理安排資金投放結構，科學確定投資項目，擬訂投資方案，重點關注投資項目的收益和風險；選擇投資項目應當突出主業，謹慎從事衍生金融產品等高風險投資。如，在國際金融危機中，我國少數企業從事的投資項目偏離主業，同時又缺乏相關專業人才和風險管控經驗，導致企業發生巨虧。這些教訓值得認真汲取。（5）嚴格控制采用并購方式進行投資企業的并購風險，重點關注并購對象的隱性債務、承諾事項、可持續發展能力、員工狀況及其與本企業治理層及管理層的關聯關系，合理確定支付對價，確保實現并購目標。這項要求對于我國企業境外并購具有很好的提示作用。（6）加強對投資方案的可行性研究，并按照規定的權限和程

50、序對投資項目進行決策審批；審批后，與被投資方簽訂投資合同或協議，明確出資時間、金額、方式、雙方權利義務和違約責任等內容。（7）加強對投資收回和處置環節的控制；對于到期無法收回的投資，應當建立責任追究制度。（8）加強對資金營運全過程的管理，統籌協調內部各機構在生產經營過程中的資金需求，切實做好資金在采購、生產、銷售等各環節的綜合平衡，實現資金營運的良性循環，提升資金營運效率。（二）采購業務采購是指購買物資（或接受勞務）及支付款項等相關活動。部分企業在辦理采購業務時不同程度地存在以下問題：采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，導致企業生產停滯或資源浪費；供應商選擇不當，采

51、購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，致使采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐；采購驗收不規范，付款審核不嚴，造成采購物資、資金損失或信用受損。為此，采購業務應用指引要求企業加強請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環節的風險管控，確保物資采購滿足企業生產經營需要。（1）企業的采購業務盡量集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。（2）建立采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定規管部門，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。（3）建立科學的供應商評估和準入制度，根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式，建立科學的采購

52、物資定價機制，并根據確定的供應商、采購方式、采購價格等情況簽訂采購合同，明確雙方權利、義務和違約責任。（4）建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構或驗收人員進行驗收；對于驗收過程中發現的異常情況，應當查明原因并及時處理。（5）加強采購付款的管理，明確付款審核人的責任和權利，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等內容，審核無誤后按照合同規定及時辦理付款。（6）建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規定，并在采購合同中明確退貨事宜，及時收回退貨貨款。（三）資產管理資產是指企業擁有或控制的存貨、固定資產和無形資產。加強各項資產管理，保證資產

53、安全完整，提高資產使用效能，有利于維持企業正常生產經營，有利于促進企業發展戰略目標的實現。當前，在企業存貨、固定資產和無形資產等資產的管理實務中，存在的問題主要包括：存貨積壓或短缺，造成流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷；固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，致使企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費：無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，導致法律糾紛，企業缺乏可持續發展能力。為防范和化解資產管理中存在的這些重要風險，資產管理應用指引針對性提出了如下應對措施。（1）采用先進的存貨管理技術和方法，規范存貨管理流程，明確存貨取得、驗收

54、入庫、原料加工、倉儲保管、領用發出、盤點處置等環節的管理要求，充分利用信息系統，強化會計、出入庫等相關記錄，確保存貨管理全過程的風險得到有效控制。（2）根據各種存貨采購間隔期和當前庫存，綜合考慮企業生產經營計劃、市場供求等因素，合理確定存貨采購日期和數量，確保存貨處于最佳庫存狀態。（3）加強房屋建筑物、機器設備等各類固定資產的維護、清查、處置管理，重視固定資產的技術升級和更新改造，不斷提升固定資產的使用效能，確保固定資產處于良好運行狀態。（4）強化對生產線等關鍵設備運轉的監控，嚴格操作流程，實行崗前培訓和崗位許可制度，確保設備安全運轉。（5）嚴格執行固定資產投保政策，及時辦理投保手續。（6）規

55、范固定資產抵押管理，確定固定資產抵押程序和審批權限等。（7）加強對品牌、商標、專利、專有技術、土地使用權等無形資產的管理，促進無形資產有效利用，充分發揮無形資產對提升企業核心競爭力的作用。（四）銷售業務銷售是指企業出售商品（或提供勞務）及收取款項等相關活動。企業應當加強銷售、發貨、收款等環節的管理，采取有效控制措施規范銷售行為，擴大市場份額，確保實現銷售目標。企業銷售過程中存在的重要風險主要包括：銷售政策和策略不當，市場預測不準確銷售渠道管理不當等，導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼；客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，造成銷售款項不能收回或遭受欺詐；銷售過程存在舞弊行為，

56、可能導致企業利益受損。銷售業務應用指引就此提出了相應的管控措施。（1）加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現，不斷提高市場占有率。（2）通過與客戶進行業務洽談、商或談判，關注客戶信用狀況、銷售定價、結算方式等相關內容，并簽署銷售合同，明確雙方的權利和義務。（3）銷售部門按照經批準的銷售合同開具相關銷售通知，發貨和倉儲部門嚴格按照銷售通知所列項目組織發貨，確保貨物的安全發運。（4）完善客戶服務制度，加強客戶服務和跟蹤，提升客戶滿意度和忠誠度，不斷改進產品質量和服務水平。（5）完善應收款項管理制度，明確銷售、財會等部門的

57、職責，并嚴格考核，實行獎懲。（6）加強應收款項壞賬的管理；應收款項全部或部分無法收回的，應當查明原因，明確責任。（五）研究與開發研究與開發是指企業為獲取新產品、新技術、新工藝等所開展的各種研發活動，是企業進行自主創新的重要手段。企業通過研發新產品和新技術，創造新工藝，能夠增強核心競爭力，促進發展戰略實現。但是，研究與開發活動通常隱含著重大風險。例如，研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創新不足或資源浪費；研發人員配備不合理或研發過程管理不善，可能導致研發成本過高、舞弊或研發失敗；研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業利益受損。就此，研究與開發應用指引提出了以下管控措施。（1）結

58、合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。（2）按照規定的權限和程序審批研究項目，重大研究項目應當報經董事會或類似權力機構集體審議決策。（3）加強對研究過程的管理，合理配備專業人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。（4）建立和完善研究成果驗收制度，組織專業人員對研究成果進行獨立評審和驗收。（5）明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署保密協議，并在勞動合同中約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務、離職后競業限制年限及違約責任等內容。研發骨干人員的管理，應當引起研發型企業的高度重視。（6）加強研究成果的開發與保護，形成科研、生產、市場一體

59、化的自主創新機制，促進研究成果轉化為實際生產力。（六）工程項目工程項目是企業自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動。工程項目通常與企業發展戰略密切相關，周期較長，并涉及大額資金及物資的流轉，存在較大的不確定性和風險。如果工程立項缺乏可行性研究，或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，很可能導致難以實現預期效益或項目失敗；如果項目招標暗箱操作，存在商業賄賂，則可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案；如果工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，又可能導致項目投資失控；倘若工程物資質次價高，工程監理不到位，項目資金不落實，還可能導致工程質量低劣，進度延遲

60、或中斷；最后，如果竣工驗收不規范，最終把關不嚴，還會導致工程交付使用后存在重大隱患。為此，工程項目應用指引明確指出，企業必須強化對工程建設全過程的監控，制定和完善工程項目各項管理制度，明確相關機構和崗位的職責權限，規范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環節的工作流程及控制措施，保證工程項目的質量和進度。具體要求如下。（1）根據發展戰略和年度投資計劃，提出項目建議書，編制可行性研究報告，并組織內部相關機構專業人員進行充分論證和評審在此基礎上，按照規定的權限和程序進行決策。重大工程項目應當報經董事會或類似決策機構集體審議批準，任何個人不得單獨決策或擅自改變集體決策意見。（2）采用公開招標的方式，擇