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文檔簡介
1、績效考評結束之后干什么在很多企業,績效考核結束以考核結果匯總到人力資源部為標志,至于這些結果是否被告知員工, 是否得到分析,是否得到運行,那么很少有人關懷,于是,績效考核就成了形式表演,沒有任何實際意義, 那么,績效考核之后究竟該做哪些工作?本文是筆者對這個問題的思索。又到財年的年末,A公司除了忙著作今年的會計決算和來年的財政預算外,經理和員工們又開頭了 一年一度的被他們稱之為表演的績效考評了。王經理直接管著16名員工,因此他又將忙于填寫16份內容相差不多的績效考核表。由于人事部已 經催了很屢次了,所以他必需在周末的時候完成這些表格。否那么,下周一又要接到人事經理的催“債電 話了。他確實想到了
2、一個好方法。他把表格發給每位員工,讓員工自己在上面打分,然后派人收齊,在上 面簽上名,再交給人事部。0K,問題解決了,紙面上的工作都按人事部要求完成了,人事部也很滿足, 于是每個人都又結束表演回到了“現實的工作”中去。勞碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。王經理的績效考評工作是不是真的完成了呢?假如你是王經理的老板,你會對他的這些表現滿足 嗎?我信任你不會!由于他的工作完成的并不精彩。實際上,在績效考評結束后,作為直線經理,仍有大量的工作需要做,由于績效考評的完成并不代 表著績效管理的結束!作為一個完善的績效管理系統,仍有大量工作等待著經理們去處理,去完善,其實績效管理到績效 考評這個環節不
3、是結束而是剛剛漸入佳境。假如后期的工作不能準時跟進,不做或者不盡心去做,那么 前面的工作都將徒勞無功,白費時間。那么,在績效考評結束之后,直線經理還要做哪些工作?我想,主要有四個方面的內容:一是討論績效考評結果的使用,使績效考評結果得到有效的使用, 為企業的人事決策供應信息來源和決策依據,這是一個重耍的方面;二是績效反應,績效考評作為經理 和員工雙向溝通的結果,經理必需與員工績效考評溝通,將員工的績效考評結果通知員工,并與員工就 績效考評的內容和結果達成全都;三是關心員工制定績效改進方案,通過績效考核,找出員工在這一績 效周期內在績效方面存在的缺點和缺乏,然后與員工一起制定績效改進方案,放入下
4、以績效周期加以改 進,這樣才能真正使員工的力量不斷得到提高。四是,對績效管理系統進行診斷,這可能是很多直線經 理比擬忽視的一個方面,任何一個績效管理系統都不是最完善的,都需要調整和改善。所以,直線經理 必需有針對性對其進行系統的診斷,找出其中存在的問題和缺乏,加以改善和進展,使績效管理系統不 斷保持活力,在將來的管理工作中發揮更大的作用。一、績效考評結果的使用在人力資源管理中,薪酬、培訓、職位異動(晉升、降職、輪崗等)、解雇等是其核心所在,全部 的人力資源管理和開發都圍繞這些工作開展,這些方面既是員工關注的焦點,也是企業人力資源管理的 重點,所以企業必需對其有所交代。一個有效的績效管理系統肯定
5、和這些內容有著緊密的聯系,績效考評就是其決策的重要信息源和依 據。一份科學有效的績效考核表不但要將員工的績效目標進行明確并告知員工,而且要讓員工清晰自己 的努力能獲得什么樣的回報,比方績效表現優秀是否會獲得加薪,加薪的幅度將會是多大,力量獲得提 升是否會相應地得到職位的晉升,將來的職業晉升路線是怎樣的,為了獲得晉升,員工需要有針對性地 做哪些努力,同樣,假如在某些方面表現出力量欠缺,企業是否會賜予培訓進展的機會,關心員工獲得 成長。這些問題都應當在企業的績效管理政策中得到表達,并在績效考評結束后得到兌現。假如像通常人們所了解的那樣,企業在做完績效考評就將之收集存檔,對績效考評結果避而不談, 那
6、我們所做的績效管理還何談效果,諸如加薪、晉升、解雇之類的人事決策如何表達公正與公正,企業 的人力資源管理水平又將如何獲得實質性的提升?唯恐這些都將成為困擾企業管理層問題的焦點。止匕外,最現實的,績效考評結果得不到有效的使用,你的獎懲決策將無法做到公正,你也無法給生 氣的員工一個說法,這勢必給企業的人心穩定造成損害,削減員工的士氣,打擊員工的工作樂觀性,降 低工作效率。所以,績效考評作為企業人力資源管理的一個重要手段,其結果肯定要運用到企業的管理決策當中, 真正發揮其決策依據的作用,關心企業做出正確的決策,提高管理水平,提升員工的素養,使員工與企 業的進展保持同步,不斷為企業供應更加良好的管理環
7、境和人力資源支持。二、績效反應績效考評結束之后,除了要將結果運用到管理決策當中之外,作為經理,你還要將員工的績效表現 和你對員工所做的績效評價反應給員工,還員工一個明白。其實,要想真正還員工一個明白并不簡單。很多企業在操作績效管理的時候并沒有嚴格根據操作規程來做,在實施之前沒有進行科學有效的規 劃,對于為什么要實施績效管理,實施績效管理對企業、經理和員工的好處等內容,企業沒有交代清晰。 不但員工沒有弄明白,就連對績效管理的實施負有執行責任的直線經理也一知半解,直接導致了經理和 員工溝通的溝通障礙,經理和員工不能有效的就績效管理的方方面面全部效的溝通。使得績效管理蛻變 為形式主義,企業花費了大量
8、的時間和精力,最終卻做了無用功,沒有任何效果可言。由于經理和員工之間沒有就績效管理的諸多問題進行溝通,在考評之前,經理沒有與員工溝通績效 目標,員工并不清晰自己應當怎樣做,也不知道經理將要對自己做哪些方面的考核,對考核方法考核程 序等關鍵問題一概不知。鑒于這種狀況,經理無法對自己所做的績效評價給出有說服性的解釋,所以他們可怕與員工溝通績 效,可怕面對生氣的員工,不情愿由于績效問題制造沖突,與員工站到對立面。所以對于績效反應,他 們往往實行回避的態度,能不反應那么不反應。但是,績效反應是經理的職責所在,經理有義務將員工的績效考評結果告知,對自己所做的績效評 價給出合理的解釋。否那么,員工確定不容
9、許。或許員工不會直面沖突,不會沖到你的辦公室與你爭辯, 但他們肯定會在心里琢磨,肯定會有心情,試想,一群帶著心情工作的員工,其工作效率會有多高?不反應的結果只能制造更多的麻煩,使你與員工之間的隔閡會越來越深。所以,為了還員工一個明白,也為了更好地關心員工正確熟悉自己,直線經理必需組織有效的績效 反應,將員工真實的狀況反應給員工,以消退員工心中的疑慮,更加心情舒服地做好工作。同時,將員工的績效反應給員工,經理可以更多地傾聽員工的想法,與員工一起為將來的工作做更 好的準備。這對雙方都有好處,績效反應做好了,可以制造一個經理和員工雙贏局面,促進經理和員工 之間合作,為以后工作的順當開展打下堅實的基礎
10、。三、關心員工制定績效改進方案通過績效考核,經理應關心員工找出其存在的缺乏,并與員工一起研討改進措施,寫入員工績效進 展方案,放到下一績效周期加以改進。員工進展方案的內容包括:個人進展方案的內容有待進展的工程通常是指員工在工作的學問、閱歷、力量、方法和習慣等方面有待提高的方面。這些有待進展的項 目可能是現在水平缺乏的工程,可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的工程。這些工程應當是通過 努力可以改善和提高的。進展這些工程的緣由選擇這些的主要緣由通常是由于在這方面的水平比擬低而工作又需要在這方面表現出較高的水平。目前的水平和期望到達的水平績效改進方案應當有明確清晰的目標,因此在制定個人進展方案時要
11、指出需要提高的工程目前表現 的水平是怎樣的,期望到達的水平又是怎樣的。進展這些工程的方式將某個待進展的工程從目前提升到期望水平可能有多種方式,例如,培訓、自我學習、他人關心改 進等。對一個工程進行進展可以采納一種方式也可以采納多種方式。設定到達目標的時間期限預期在多長時間內能夠將有待進展的工程提升到期望水平,指出評估的期限四、對績效管理系統進行診斷,使之不斷得到進展和完善作為一個有效的績效管理系統,它處在不斷的進展變化當中,在績效管理上,沒有最好,只有更好。 世界上只有勝利的解決方法,沒有確定完善的解決方案,任何一個績效管理系統都需要在進展中不斷加 以修正,不斷加以完善和進展。使績效管理系統在
12、良性的動態循環中獲得持續不斷的完善和提高。只有如此,我們才有可能在績效管理工作上越做越好,越做越有成就。這里,直線經理應當通過“十問”員工對其績效管理系統的有效性做出診斷。1、問問你的員工,他們是否有針對他們工作的詳細、明確的工作目標。也就是要知道員工是否在 一開頭就有可供考評的績效目標。2、問問你的員工,他們的目標是否具有挑戰性,其挑戰性是否在他們的力量范圍內,是否可以掌 握?目標假如明顯不在員工的力量范圍之內,那么確定不會對員工的進展起促進作用,也確定無法得到正 確的績效評價。所以,肯定要弄清晰,你給員工設立的目標是否為員工所能承受。3、問問你的員工,他們是否對你與他們一起設立的目標認可?
13、這些目標對他們的進展是否有所關 心?績效目標肯定是經理和員工共識的結果,確定不是經理的單方情愿,假如績效目標僅僅是經理寫給 員工的,那績效目標的達成效果將大打折扣,最終的考核結果也不會被員工認可。4、問問你的員工,他們是否知道自己假如達成目標將怎樣被考核?問問員工知不知道自己的績效 考核的標準,假如達成了會怎樣,假如沒有達成又會怎樣,與員工對績效評價標準進行確認,確認員工 知道他們將怎樣被考核,這將為你們將來的績效反應溝通打下基礎。5、問問你的員工,那些績效標準是否恰當的,那些績效標準是否能夠測量他們的工作。績效目標 有個標準,績效標準同樣有一個尺度的問題,所以經理要弄清員工是否認可績效標準,
14、以消退雙方的歧 義,達成共識。6、問問你的員工,在到達目標方面,他們是否能夠得到準時、精確 的反應。作為經理,你是 否能夠與員工一起輔導關心員工完成他們的目標,對于你在他們實現目標的時候你工作是否被他們認 可,你要知道。7、問問你的員工,他們是否能夠得到足夠的培訓,以關心他們實現績效目標。員工在完成相對具 有挑戰性目標的時候也肯定盼望得到相應的培訓,以獲得必備的學問和技能,關心他們更順當地實現績 效目標。所以你要知道這些培訓機會員工是否擁有,以在培訓方面做相應的調整。8、問問你的員工,公司是否為其實現績效目標供應了足夠的資源支持,使績效目標的實現成為可 能。比方,在領導資源、設施資源、資金資源等方面是否充分?9、問問你的員工,在他們到達目標的時候,他們是否獲得了欣賞和認可?作為經理,你應當了解 員工被敬重的需求是否得到了滿足。10、問問你的員工,公司的嘉獎體系是否是公正的,他們是否由于自己的努力而獲得了相應的酬勞 和嘉獎。這十個方面基本上涵蓋了從績效目標到過程溝通到績效考評等各個環節。通過這“十問”,直線經理 們就可以對企業目前的績效考評系統是否有效做一個針對性的分析,找出缺乏,加以改善,使績效管理 系統不斷獲得完善和進展,形成良性循環。績效考評只是績效管理中諸多環節的一個方面,它并意味著績效管理的結束,在其之后,我們還有 大量的工作需要去完成。作為對員工進展負責的經理
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