1、泓域/循環再生制品公司人力資源管理手冊循環再生制品公司人力資源管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111260990 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111260990 h 3 HYPERLINK l _Toc111260991 二、 企業員工培訓與開發項目設計的原則 PAGEREF _Toc111260991 h 7 HYPERLINK l _Toc111260992 三、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計 PAGEREF _Toc111260992 h 10 HYPERLINK l _Toc111260993 四、

2、實施培訓教學活動的注意事項 PAGEREF _Toc111260993 h 17 HYPERLINK l _Toc111260994 五、 培訓課程設計的基本原則 PAGEREF _Toc111260994 h 19 HYPERLINK l _Toc111260995 六、 培訓師的培訓與開發 PAGEREF _Toc111260995 h 21 HYPERLINK l _Toc111260996 七、 實現培訓資源的充分利用 PAGEREF _Toc111260996 h 22 HYPERLINK l _Toc111260997 八、 績效管理的職責劃分 PAGEREF _Toc111260

3、997 h 23 HYPERLINK l _Toc111260998 九、 企業員工績效申訴的處理 PAGEREF _Toc111260998 h 27 HYPERLINK l _Toc111260999 十、 績效考評標準及設計原則 PAGEREF _Toc111260999 h 29 HYPERLINK l _Toc111261000 十一、 基于不同維度的績效考評指標設計 PAGEREF _Toc111261000 h 34 HYPERLINK l _Toc111261001 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111261001 h 38 HYPERLINK l _Toc11

4、1261002 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111261002 h 40 HYPERLINK l _Toc111261003 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc111261003 h 41 HYPERLINK l _Toc111261004 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111261004 h 41 HYPERLINK l _Toc111261005 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111261005 h 42 HYPERLINK l _Toc111261006 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111261006 h

5、42 HYPERLINK l _Toc111261007 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111261007 h 43 HYPERLINK l _Toc111261008 十六、 企業員工培訓與開發項目設計的原則 PAGEREF _Toc111261008 h 43 HYPERLINK l _Toc111261009 十七、 基于培訓需求分析的員工培訓項目設計 PAGEREF _Toc111261009 h 46 HYPERLINK l _Toc111261010 十八、 實施培訓教學活動的注意事項 PAGEREF _Toc111261010 h 53 HYPERLINK l _Toc

6、111261011 十九、 培訓課程設計的基本原則 PAGEREF _Toc111261011 h 54 HYPERLINK l _Toc111261012 二十、 培訓師的培訓與開發 PAGEREF _Toc111261012 h 57 HYPERLINK l _Toc111261013 二十一、 實現培訓資源的充分利用 PAGEREF _Toc111261013 h 58 HYPERLINK l _Toc111261014 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111261014 h 59 HYPERLINK l _Toc111261015 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF

7、 _Toc111261015 h 73 HYPERLINK l _Toc111261016 二十四、 發展規劃 PAGEREF _Toc111261016 h 81項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx（集團）有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約56.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積37333.00（折合約56.00畝），預計場區規劃總建筑面積68058.17。其中：主體工程47493.52，倉儲工程8627.06，行政辦公及生活服務設施6306.95，公共工程

8、5630.64。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技

9、術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術

10、方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。從國內層面看，建立健全綠色循環低碳發展的經濟體系作為推進生態文明、建設美麗中國的重要內容。大力發展循環經濟，推動經濟社會綠色低碳循環發展，成為我國推進碳達峰碳中和的重要舉措。同時，我國主要資源供需矛盾突出，資源利用效率總體不高，轉型升級發展面臨較大壓力。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27854.91萬元，其中：建設投資21618.65萬元，占項目總投資的77.61%；建設期利息260.25萬元，占項目總投資的0.93%；流動資金5

11、976.01萬元，占項目總投資的21.45%。2、建設投資構成本期項目建設投資21618.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18456.81萬元，工程建設其他費用2483.72萬元，預備費678.12萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入55000.00萬元，綜合總成本費用46649.74萬元，納稅總額4169.17萬元，凈利潤6090.82萬元，財務內部收益率15.05%，財務凈現值4914.36萬元，全部投資回收期6.40年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積37333.0

12、0約56.00畝1.1總建筑面積68058.17容積率1.821.2基底面積23519.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝370.732總投資萬元27854.912.1建設投資萬元21618.652.1.1工程費用萬元18456.812.1.2工程建設其他費用萬元2483.722.1.3預備費萬元678.122.2建設期利息萬元260.252.3流動資金萬元5976.013資金籌措萬元27854.913.1自籌資金萬元17232.263.2銀行貸款萬元10622.654營業收入萬元55000.00正常運營年份5總成本費用萬元46649.746利潤總額萬元8121.107凈利潤萬元6

13、090.828所得稅萬元2030.289增值稅萬元1909.7310稅金及附加萬元229.1611納稅總額萬元4169.1712工業增加值萬元14821.3513盈虧平衡點萬元23093.53產值14回收期年6.40含建設期12個月15財務內部收益率15.05%所得稅后16財務凈現值萬元4914.36所得稅后企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前.講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員

14、工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。（三）實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會

15、，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四）反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目

16、標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。（六）延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七）職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的發展。

17、作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。基于培訓需求分析的員工培訓項目設計（一）開展員工培訓需求分析的調查員工培訓是為了使員工按照統一的技術規范，實現標準化作業，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓需求報告。培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當

18、前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業未來的發展。對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，以及崗位應有知識、技能、態度與員工現有知識、技能、態度的對比，找出其差距和產生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果報告，交給最終負責培訓的主管人員。（二）分析整合培訓需求調查的結果在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行分類）、

19、編碼（對分類的結果進行編碼）、統計（對于可數字化的結果進行統計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企業生產業務工作目標的差距，深入分析產生各種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可以解決哪些現存的問題。培訓主管人員在綜合企業和員工兩個層面的培訓需求調查結果之后，應根據企業戰略發展的要求，將提升企業整體素質和員工個人素質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統性、針對性和可行性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現

20、存問題的培訓實施方案。最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業在培訓時容易“省略”的環節，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經達到。（三）清晰界定企業員工培訓的目標目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業的努力方向。企業在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷奮進的指南。在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清晰的男定。1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其

21、具體化、具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。在設定培訓目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。由

22、于企業期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是什么。總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。（四）制訂培訓項目計劃和實施方案培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業應按照培訓需求的關鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應

23、該指明受訓者在接受培訓之后，應取得什么樣的業績、達到什么樣的標準才是企業真正所期望的。培訓實施方案是對某一個或少數幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現和業績方面應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現出的行為、受訓者經過培訓后應該表現出的工作業績、評價培訓后產生業績的標準等第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者

24、在培訓完成后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現出這些行為、組織希望受訓者業績達到什么標準等。第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產生影響，與培訓項目的目標設置息息相關制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、系統建設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內容。1、培訓目的：說明員工為什么要進行培

25、訓。2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標準化）。3、受訓人員和內容：明確培訓誰、培訓什么。4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業。5、培訓規模：培訓規模受人數、場地、培訓性質、工具及費用等影響。6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及其他與培訓有關的因素影響。7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區和培訓場所。8、培訓費用：即培訓成本，是指企業在員工培訓過程中所發生的一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業

26、所支付的一切費用總和）。9、培訓方法：包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角色扮演、網絡培訓、自學等方法。10、培訓師：應根據培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的選拔和任用問題。此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有很多技能需要學習，如何去確定科學的學習順序則顯得愈加重要。通常，排序依賴于對需求分析、任務說明結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示出培訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯系。這些都是培訓排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排序就能完成。（五）培訓項目計劃的溝通和確認首先，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓項目計劃。其次，

27、要說明報告的內容，如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業經營和業務發展提供幫助，是在為管理者提高整體績效服務時，培訓將發揮出最大的作用。部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以增加，當然，主要是通過內部培訓方式解決。另外，培訓主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓由培訓主管協助部門進行，而不是由培訓主管全權負責。否則，在培訓實施過程中容易出現各種各樣的困難和問題。實施培訓教學活動的注意事項在實施培訓教學活動時，有些關鍵步驟

28、是不可忽視的，否則將影響培訓的效果。（一）做好充分準備永遠不要低估準備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和學員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學輔助用具的準備）等。（二）講究授課效果有時培訓者就是培訓師，實施中關鍵的一環就是要提高授課效率，調動學員的積極性。作為一個優秀培訓師，要充滿激情，精心設計每一堂課，授課時注意與學員的溝通交流，充分調動學員的主觀能動性，集中學員的注意力，避免照本宣科或漠視學員。（三）動員學員參與在培訓過程中調動學員參與的積極性，是培訓工作取得成功的關鍵。當個成人學員全身心投入學習的時候，學習過程就開始

29、了。學員的參與程度越高，學習效果就越好。調動學員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學員的姓名并使用它們；在培訓中提供信息反饋；讓學員參與講授；讓學員示范操作；結合課程做一些書面練習；簽訂學習合同；利用專項測評表更深入地了解學員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓等。（四）預設培訓考核沒有系統的、科學的和嚴格的考核制度，就無法檢驗培訓工作的成效。培訓考核有兩種方式。1、培訓結束時考核。對于學習的課程進行逐科考試或考查，結合學員平時的表現作出總的評價。也可要求每位學員寫出培訓小結，總結自己在思想、知識、技能、作風上的進步，與培訓成績一起放進人事檔案。對于業

30、務操作和技術技能方面的培訓，則可將學員培訓前后的水平進行比較，以確定培訓有無成效及成效多大。2、培訓結束后工作評價。學習的目的在于應用，回到工作崗位后的工作表現是檢驗培訓效果更直接的證明。回到工作崗位后工作考核的主要內容是思想上有無進步，對企業文化的認同感有無增加，工作態度和作風有無改變，業務能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓目標是否已達到。培訓課程設計的基本原則（一）根據企業員工培訓項目的類別和層次確立培訓目標在實施培訓課程設計的時候，首要的任務是給所要設計的培訓項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓項目的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培

31、訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此為依據。培訓課程應達到的全部目標分為三個領域，即認知領域、情感領域、技能應用領域。這三大領域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。課程設計應當明確在各自領域達到最終目標的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓課程體系。現代培訓按其性質分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態度培訓、觀念培訓、心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯系的不同性質培訓的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質提出了新的要求，由對專業型人才的需求轉變為對復合型人才的需求，由注重知識和技能轉變為更注重態度、觀念和心理。培訓目標也要實現相應

32、的轉變，即在傳統的重視知識和技能培訓的基礎上，加強態度培訓、觀念培訓和心理培訓，由傳統的注重培訓目標的單一性和專業化轉變為重視培訓目標的綜合性和多樣化。（二）根據企業培訓文化的理念和風格確定培訓策略培訓者的培訓觀念與課程設計有著密切的聯系。對應每一種培訓觀念，分別都有一套對培訓目的、受訓者、教員以及培訓方法的界定和解釋。現代企業對培訓的理解、培訓的設計、培訓的實施，都與傳統的培訓不同，它的“培訓課程”是一種全新的概念。它不獨立設置，而是與組織的經營與發展結合在一起。其“培訓課程設計”是與組織的經營與發展戰略的制定同步進行的。在這種課程設計中，課程的目標就是組織經營的目標；課程的內容就是組織經營

33、的內容；課程戰略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經驗中自己教育自己的環境，而且這個環境是管理者和領導者可以控制的；課程的培訓方法是以自我學習為主，管理者與員工互動、員工與員工互動、大家經驗共享的模式；課程的時間設計是組織發展的全過程；課程設計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環境。選擇和確定企業員工的培訓策略應充分考慮組織培訓文化理念和學習者的風格。由于培訓課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經驗和學習經歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯系的學習需求，因此，培訓課程的執行要盡量遵循成年人認知規律，注意選擇那些能調動他們學習積極性的培訓策略和方式方法，以提高

34、學習的效果。學習型組織作為未來企業成功的模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓戰略的制定可以歸結為四個原則：第一，系統地從過去和當前的培訓項目與經驗中學習；第二，鼓勵使用數量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；第三，視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據；第四，促進每個培訓參與主體之間的聯系，實現資源共享。培訓師的培訓與開發1、授課技巧培訓。教師的授課技巧是影響培訓效果的關鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學工具的使用培訓。培訓師必須能熟練使用現代化的教學工具。3、教學內容培訓。從教師的兩個來源來看，外部聘請的教師可能理論知識比較扎實，但其對企業的實際情況并不了解，就要對其

35、進行這方面知識的補充，這樣他們在授課時才能做到有針對性，將理論與實踐結合起來。內部開發的教師對企業的情況比較了解，業務技能也很嫻熟，但這類教師的缺點在于對專業范圍內的理論新動向、新開發的技術或產品并不了解，這就是他們在培訓中需要補充的東西。4、對教師的教學效果進行評估。教師的教學效果評估包括兩部分內容：是對教師在整個培訓中的表現進行評估，二是對教師在培訓教學中的表現進行評估。5、教師培訓與教學效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企業獲取高質量培訓教師資源的一個很好的手段。很多企業在首次培訓中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實能力。每次培訓項目完成以后，

36、培訓管理者不但要對培訓對象與培訓項目做一個評估，還應該對培訓教師進行相關評估，這樣可以確切反映其在培訓中所發揮的作用。對于教學效果較好的教師，可以長期保持聯系，為以后的培訓儲備資源。實現培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協調起來，系統地發揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區分得如此清楚，應充分開發學員本身

37、所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。通過激發學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經驗、智慧發揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發與利用。培訓系統是一個全方位的系統，內部各因素之間以及與環境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為

38、50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環境之中，充分利用空間資源。績效管理的職責劃分在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的

39、人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（

40、3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋

41、面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案

42、和措施。6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作能力、發展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。企業員工績效申訴

43、的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部。績效申訴處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績

44、效申訴受理內容績效申訴受理的內容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發現績效考評數據不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、

45、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出裁決。績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分

46、級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標

47、準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符

48、作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用

49、。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的

50、“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀

51、標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化

52、的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所

53、謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”

54、指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。基于不同維度的績效考評指標設計根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標和業績指標，不同

55、指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程中需要對其進行系統把握。（一）工作業績指標設計根據指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業的目的和任務都必

56、須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿

57、管理，企業能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced

58、ScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”的完整體系，被很多大中型企業應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理

59、是在學習標桿企業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰略出發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而

60、成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統一規定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的