1、泓域/床墊公司企業管理手冊床墊公司企業管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111235837 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111235837 h 2 HYPERLINK l _Toc111235838 二、 營銷：提升產品知名度，塑造獨特品牌形象 PAGEREF _Toc111235838 h 2 HYPERLINK l _Toc111235839 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111235839 h 4 HYPERLINK l _Toc111235840 四、 項目概況 PAGEREF _Toc111235840 h 4

2、HYPERLINK l _Toc111235841 五、 供應鏈的特征與類別 PAGEREF _Toc111235841 h 7 HYPERLINK l _Toc111235842 六、 供應鏈及供應鏈管理的概念 PAGEREF _Toc111235842 h 12 HYPERLINK l _Toc111235843 七、 供應鏈失調與牛鞭效應 PAGEREF _Toc111235843 h 17 HYPERLINK l _Toc111235844 八、 供應鏈協調與管理杠桿 PAGEREF _Toc111235844 h 20 HYPERLINK l _Toc111235845 九、 物流信

3、息系統 PAGEREF _Toc111235845 h 28 HYPERLINK l _Toc111235846 十、 庫存管理中的定量技術 PAGEREF _Toc111235846 h 29 HYPERLINK l _Toc111235847 十一、 融資時需要準備的文件 PAGEREF _Toc111235847 h 32 HYPERLINK l _Toc111235848 十二、 風險投資公司的項目選擇標準 PAGEREF _Toc111235848 h 33 HYPERLINK l _Toc111235849 十三、 技術創新 PAGEREF _Toc111235849 h 34 H

4、YPERLINK l _Toc111235850 十四、 制度創新 PAGEREF _Toc111235850 h 38 HYPERLINK l _Toc111235851 十五、 技術創新管理 PAGEREF _Toc111235851 h 41 HYPERLINK l _Toc111235852 十六、 市場創新管理 PAGEREF _Toc111235852 h 52 HYPERLINK l _Toc111235853 十七、 抽樣檢驗方法 PAGEREF _Toc111235853 h 60 HYPERLINK l _Toc111235854 十八、 常用的分析方法 PAGEREF _

5、Toc111235854 h 61 HYPERLINK l _Toc111235855 十九、 輔助服務過程的質量控制 PAGEREF _Toc111235855 h 64 HYPERLINK l _Toc111235856 二十、 技術準備過程的質量控制 PAGEREF _Toc111235856 h 65 HYPERLINK l _Toc111235857 二十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111235857 h 67 HYPERLINK l _Toc111235858 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111235858 h 67 HYPERLINK l _Toc11

6、1235859 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111235859 h 69 HYPERLINK l _Toc111235860 二十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc111235860 h 79產業環境分析實現“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。營銷：提升產品知名度，塑造獨特品牌形象回顧國外床墊龍頭經營歷史，營銷支出占據較高份額。以美國床墊頭部品牌泰普爾絲漣

7、為例，2006-2021年泰普爾絲漣的銷售費用率穩定于20%左右，始終保持在較高水平，公司對產品營銷投入力度較大。床墊的尺寸、厚度等指標相對固定，且不具備裝飾功能，因此產品外觀相對“同質化”，消費者對產品的差異化區分難度較大。在此情形下，床墊廠商需要投入一定成本進行消費者教育，推廣并宣傳產品差異化特色，以提升品牌知名度。種類豐富的營銷活動有效助力品牌形象塑造。2009年，泰普爾絲漣于北美地區推出“AskMe”視頻活動；2011年在國際市場上推出“Weightless”視頻活動；2015年贊助了三場PGATOUR的賽事以鞏固PGATOUR官方床墊的地位，并聯合奧運冠軍KerriWalshJenn

8、ings推出“YoureImportant.SleepLikeIt.”母親節活動；2016年推出絲漣“FirstNight”、“SleepontheLead”活動，并與運動員DrewBrees合作推出“BreesonBreeze”綜合營銷活動，同時舉辦了Stearns&Foster的“RedesignYourRetreat”活動；2017年與網球運動員SerenaWilliams合作推出“Tempur-PedicSleepIsPower”活動；2021年重制首次于1990s發布的酒杯測試廣告，均帶動了品牌影響力和產品銷量的提升。類似地，1995年席夢思發布了一則后來家喻戶曉的廣告：保齡球掉落在

9、睡美人床墊上，卻沒有撞倒床墊上的十個保齡球瓶；2020年，席夢思簽約葉詩文，在品牌150周年之際迎來首位“匠心大使”，展現品牌尋求極致突破，只為讓人們獲得高質量睡眠的匠心。2000年，舒達與世界頂尖的阿德曼動畫合作，推出一系列綿羊廣告，在讓人捧腹大笑的同時深入宣傳舒達的專業睡眠形象。床墊產業同質化程度相對較高，豐富的營銷活動塑造了企業獨特的的品牌形象，吸引了消費者的興趣，是泰普爾、絲漣、舒達、席夢思等床墊企業成為美國廣受消費者滿意和信賴的品牌的重要動因。國內床墊企業來看，營銷投入亦保持較高水平。我國國內床墊龍頭品牌在品牌營銷方面同樣保持較高的投入水平，2018-2021年，喜臨門的銷售費用自9

10、.4億元增長至11.9億元；慕思股份的銷售費用由9.8億元增長至16.0億元；顧家家居的銷售費用由17.9億元提升至27.0億元；夢百合的銷售費用由4.0億元提升至13.1億元，均保持較高增速，企業在產品營銷方面投入力度逐步加大。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建

11、3、項目建設地點：xx（待定）4、項目聯系人：陸xx（二）主辦單位基本情況公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

12、度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護

13、環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約17.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊

14、等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資7210.13萬元，其中：建設投資5818.06萬元，占項目總投資的80.69%；建設期利息81.70萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金1310.37萬元，占項目總投資的18.17%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資7210.13萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）3875.30萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3334.83萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預

15、期營業收入（SP）：12400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：10399.02萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1458.89萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.48%。5、全部投資回收期（Pt）：6.62年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：5895.92萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。供應鏈的特征與類別（一）供應鏈的特征第一，供應鏈是一個復雜的網絡系統。受不同外部環境、不同行業、不同生產技術和不同產品的影響，會產生不同形態結構、不同行為主體構成和采用不同控制方式的供應鏈。另外

16、，同一供應鏈上的各種行為主體，如制造商、供應商、零售商等，可能具有不同甚至是相互沖撞的目標。由此，對于某一企業來說，若要找到最優的供應鏈發展戰略，其本身就是一項具有挑戰性的工作。第二，供應鏈上的供需匹配是一個持續的難題。供應鏈上的消費需求和生產供應，始終存在時間差和空間分隔。通常，在實現產品銷售的數周或數月之前，制造商必須先期決定生產的款式和數量。這一策略直接影響到供應鏈系統的生產、倉儲、配送等功能的容量設定，以及相關的各種成本構成。因而，供應鏈上供需匹配隱含著巨大的財務和供應風險。第三，供應鏈系統的動態變化。消費需求在不斷變化，即使制造商和銷售商能夠較準地得到某些消費信息，如通過各種合同與訂

17、單，還需要面對消費季節性波動、消費趨勢、廣告、促銷、競爭對手的定價策略等因素，這些因素直接影響成本構成和計劃的制定。供應鏈管理的目標，既要滿足消費需求，又要實現系統成本最小化。然而，消費需求和成本結構參數都是隨著時間不斷變化的，這增大了供應鏈管理的難度。另外，還受行業競爭的制約。最后，原材料供應商、制造商、物流者和銷售商等合作伙伴的組成結構和行為方式，也需要不斷優化組合。第四，供應鏈上不斷出現新的人們所不熟悉的課題。許多產品生命周期有不斷縮短的趨勢。某些產品生命周期只有幾個月，生產和銷售廠商可能只有一次訂單或生產機會，沒有歷史數據可供制造商用于判斷和分析消費需求。此外，在這些行業中，產品獲利性

18、高，使得消費需求變得更為難以判斷，許多產品上市以后，采用撤油定價策略，產品價格不斷下降，價格和消費成為互動的博弈關系。其實，無論傳統生產與流通，或現代生產與流通，都有原材料供應、制造加工和分銷等一般過程。因此，供應鏈現象是一種客觀存在。關鍵在于人們是否主動地去關心供應鏈問題，并將供應鏈管理作為企業戰略的重要組成部分，積極采取措施，消除傳統供應鏈上存在的各種問題和浪費，重構和改善供應鏈的運作方式，以此提高競爭優勢。（二）供應鏈的類別1.按主要功能劃分按供應鏈的主要功能，即物理功能和市場功能劃分，可以把供應鏈劃分為兩種類型，有效性供應鏈和反應性供應鏈。（1）有效性供應鏈，以實現供應鏈的物理性能為主

19、要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終運送至消費者手中。有效性供應鏈面對的市場需求、提供的產品和技術具有相對穩定性。因而，供應鏈上的各類企業可以關注與獲取規模經濟效益，提高設備利用率，以有效降低產品的成本。（2）反應性供應鏈，以實現供應鏈的市場功能為主要目標，即對市場需求變化作出快速反應。這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品本身技術發展很快，產品生命周期較短，或者產品價格隨著季節的不同而有很大變化。對于這類供應鏈，需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。2.按供求關系劃分供應鏈按總體供給和需求之間的關系，以及供應

20、與銷售的市場界面的設定，可以大體分為生產推動型和需求拉動型兩種類型。（1）生產推動型系統，主要根據長期預測或銷售訂單進行生產決策，其主要形式為面向成品庫存生產。（2）需求拉動型系統，按照實際消費需求，開展計劃和組織協調生產，其主要形式為面向訂單生產。3.按產品劃分供應鏈按產品劃分可以分為消費品供應鏈與生產物品供應鏈。消費品是最終用戶為了使用而購買，并直接用于消費的商品。生產物品是指企業為生產商品而購入的物品，生產物流的價值在生產過程中發生轉移，并成為最終產品內在的一部分。通常消費品的主要消費群體為個人、家庭或團體。消費者根據自身的實際需求，選擇和決定購買某種消費品。在購買消費品的過程中，消費者

21、不僅考慮物品的性能價格比，而且涉及較多的個人偏好和心理方面的要求。另外，最終消費群體的分布與人口的居住分布直接相關，面廣量大，較為分散。而生產物品的主要消費群體為廠商或企業。生產物品與消費品相比，不僅購買和消費的目的不同，而且購買方式和數量方面也有較大的差異。生產物品的用戶和該產品的功能效用與相關產業有著密切的關系，同時用戶群體較為穩定，遠不如消費品用戶那樣面廣量大。消費者選購某種商品，并不一定是有關該商品的技術內行，這與生產物品的采購有較大區別。在消費品的購買中，消費者既有計劃購買又有即興購買。生產物品的購買者，往往是具有該產品專門知識的專家。在采購生產物品的過程中，要求掌握生產物品用戶的具

22、體技術要求，以及了解其采購和審核決策部門的運作方式。而且，銷售人員應該掌握商品性能、價格、技術參數、性能指標等必需的知識。消費品供應鏈和生產物品供應鏈這兩種類型供應鏈的差異主要表現在流轉物品、消費特征、需求變化、供應鏈運營形式和增值效應五個方面。若將直接與消費者接觸的供應鏈下游處，即消費品的分銷渠道，稱為供應鏈的前端，消費品供應鏈具有明顯“前端特殊性”，主要表現為分銷渠道特征和銷售商重要作用兩個方面。分銷渠道有多種形式，通常有直銷（零級渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。例如，在三級渠道中，從制造商開始，通過一級批發商、中間商（又稱專業批發商）、零售商，將消費品送至消費者手中。消費品的分銷

23、渠道呈現多渠道、多種企業參與和多種形式等特征。生產物品的分銷渠道則相對簡單。因此，銷售商可以通過銷售網點的合理布局、商品分揀、再包裝、配送等提供各種增值，可以通過改善店鋪新產品的導入、商品陳列、廣告宣傳和售后服務，吸引和刺激消費。另外，銷售商通過零售網點的信息管理系統，收集即時和動態的消費需求信息，以需求帶動生產。在市場經濟環境處于買方市場的狀況下，消費品供應鏈“前端特殊性”的表現則，更為明顯。“前端特殊性”的存在，是銷售商有可能成為整個供應鏈上核心企業的主要原因之一。供應鏈及供應鏈管理的概念（一）供應鏈的概念對于供應鏈的概念，有許多解釋，到目前為止尚未有統一的定義。中華人民共和國國家標準：物

24、流術語（GB/T183542006）將供應鏈定義為：在生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：供應鏈涵蓋了從供應，商的供應商到消費者的消費者，自生產至制成品交貨的各種工作努力。這些工作努力可以用計劃、尋找資源、制造、交貨和退回五種基本流程來表述。美國生產與庫存控制協會將供應鏈定義為：供應鏈是自原材料供應直至最終產品消費，聯系跨越供應商與用戶的整個流程；供應鏈涵蓋企業內部和外部的各項功能，這些功能形成了向消費者提供產品或服務的價值鏈。對上述概念進行整理，可以歸納出供應鏈概念的以下“共性”：（1）供應鏈上存在不同行為主體

25、，如消費者、零售商、批發商、制造商及原材料供應商。（2）供應鏈是企業之間以及企業內部門之間的互動與合作。（3）供應鏈具有特定的功能，以及某種結構特征，呈現出網狀結構等。（4）供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流、實物流、信息流和資金流四個方面進行分析。供應鏈上的工作流也有研究稱為商流，是指業務規則、交易規則及其操作流程；實物流也即物流，是指從供應鏈上游到下游直至客戶手中的物質轉換流程和產品流；信息流包括產，品需求、訂單傳遞、交貨狀態、交易條件和庫存等信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。供應鏈從簡單到復雜可以分為基本供應鏈、段落供應鏈、最終供應鏈及全球供應鏈。1.基本供應鏈

26、基本供應鏈由一家企業、該企業的直接供貨商和直接客戶組成，包括了供需的最小循環。它是供應鏈的最基本模式，每一個企業都是一個基本供應鏈的組成部分。2.段落供應鏈每個段落供應鏈均由若干基本供應鏈組成，每個段落供應鏈皆提供不同的部件或服務，為產品增加附加值。3.最終供應鏈各個段落供應鏈聯合起來則成為一條最終供應鏈，每一個最終消費者享用的產品或服務都由一條最終供應鏈所提供。4.全球供應鏈顧名思義，全球供應鏈是在全球范圍內組合供應鏈。全球供應鏈概念是隨著企業需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結成全球供應鏈網絡，以實現該段供應鏈的最優化而形成的。全球供應鏈不是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根

27、據不同產品特性和經營環境將供應、生產、市場置于最適合的地方。（二）供應鏈管理的概念每一條供應鏈的目標都是使供應鏈整體價值最大化。一條供應鏈所創造的價值，就是最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額，即所謂“供應鏈盈利”。根據整條供應鏈的盈利性確定供應鏈的成功性，因此，尋找“供應鏈收入”與“供應鏈成本”的來源是供應鏈管理的主要任務。對于任何一條供應鏈來說，唯一的收入來源就是最終顧客，只有顧客能帶來正的現金流。另外，所有工作流、物流、信息流和資金流都將增加整條供應鏈的成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和資金流，是供應鏈取得成功的關鍵。這樣，可以將供應鏈管理

28、定義為：對供應鏈各環節內部和各環節之間，的工作流、物流、信息流和資金流進行管理，以實現供應鏈整體利潤最大化。供應鏈管理的基本原則包括：以消費者為中心的原則；貿易伙伴之間密切合作、共享盈利和共擔風險的原則；促進信息充分流動的原則。應用計算機與信息網絡技術，按信息充分流動的原則，重新組織和安排業務流程，實現集成化管理。（三）供應鏈管理的特點1.系統觀念這是指把供應鏈看成一個整體，而不是將供應鏈看成是由采購、制造、分銷和銷售等構成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作，供應鏈需要有新的業績評估方法。2.戰略決策這是指為滿足消費者需求和偏好，基于最終消費者對成本、質量、交貨速度、快速反應等多種要求，以

29、及重要性排序，建立整個供應鏈的共同目標和行動方案。3.動態管理這是指對供應鏈的價值增值過程和合作伙伴關系開展動態管理。供應鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企業伙伴關系，這是指通過仔細地選擇業務伙伴，減少供應商數目，將過去企業與企業之間的敵對關系改變為緊密合作的業務伙伴。新型企業關系表現為信息共享，有共同解決問題的協調機制等。5.開發核心競爭能力這是指供應鏈上的企業努力發展自身的核心競爭能力，即向專業化方向發展。企業自身核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應鏈上的合作伙伴關系。供應鏈失調與牛鞭效應（一）供應鏈失調如果供應

30、鏈上的企業只是追求自身目標的最優化，而未考慮對整條供應鏈的影響，就會導致失調，從而使供應鏈總利潤低于協調時可以達到的水平。供應鏈上每一個企業在追求自身目標最優化的過程中所采取的行動，最終會損害整條供應鏈的運營業績。供應鏈的失調有兩種可能的原因：一種是由于供應鏈上不同企業的目標發生沖突；另一種則是由于信息在不同企業與部門傳遞過程中發生扭曲，產生牛鞭效應。（二）牛鞭效應供應鏈內發生的信息扭曲會導致失調。這種信息的扭曲導致了牛鞭效應的產生，即由零售商到批發商、制造商、供應商，訂購量的波動幅度遞增。牛鞭效應扭曲了供應鏈內的需求信息，鏈上不同階段的企業對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。

31、寶潔公司第一個注意到嬰兒尿布供應鏈內的牛鞭效應。公司發現隨著時間的推移，發給供應商的原材料訂單波動幅度很大，但一旦到供應鏈的下游零售商銷售這個階段，這種波動幅度盡管存在，但已經很小。由此推測，到達尿布消費者這一供應鏈的最終階段，需求量幾乎沒有波動。盡管最終產品的消費是穩定的，但原材料訂單規模高度變動，使得成本增加，難以在供應鏈內實現供需平衡。1.生產成本牛鞭效應增加了供應鏈中產品的生產成本。由于這種效應，寶潔公司及其供應商須盡力滿足顧客更具有變動性的需求訂單流。為了應付這種增大的變動性，寶潔公司要么擴大生產能力，要么增加庫存，但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。2.庫存成本牛鞭效應增加了供

32、應鏈的庫存成本。為了應付增大了的需求性變動，寶潔公司不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。因此，供應鏈的庫存成本增加。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而產生了庫存成本。3.補給供貨期牛鞭效應延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性，與水平需求相比，寶潔公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內寶潔公司及其供應商的補給供貨期延長。4.運輸成本牛鞭效應提高了供應鏈的運輸成本。寶潔公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關，由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持

33、剩余的運力來滿足高峰期的需求，從而使運輸成本提高。5.送貨和進貨的勞動力成本牛鞭效應提高了供應鏈內與送貨和進貨相關的勞動力成本。寶潔公司及其供應商的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動。為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余的勞動量，或者變動勞動量，但無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。6.產品的供給水平牛鞭效應降低了供應鏈的供給水平，導致更多的貨源不足現象發生。訂單大幅波動時的寶潔公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現貨源不足的頻率增大，供應鏈銷售額減少。7.供應鏈中的各種關系牛鞭效應給供應鏈每個階

34、段的運營都帶來負面影響，從而破壞了供應鏈不同階段之間的關系。但是，供應鏈內的每一個階段都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他階段。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同階段之間的互不信任，從而使潛在的協調努力變得更加困難。綜上所述，牛鞭效應及其引發的失調對供應鏈的運營業績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。供應鏈協調與管理杠桿作為一名管理者應采取什么樣的措施才能實現供應鏈的協調？有助于提高供應鏈總利潤、緩解牛鞭效應的管理杠桿有以下幾個：使激勵措施和目標一致，提高信息的準確度，提高運營業績，設計定價策略以穩定訂單規模，構建戰略合作伙伴關系和信任機制。1.

35、使激勵措施和目標一致首先必須有協調各部門的激勵機制。企業內部要實現決策協調，就必須保證每個部門用于評估決策的目標與企業總體目標相吻合。所有的設施、運輸、信息和庫存決策，都應該按照它們對供應鏈盈利能力的影響，而不是對總成本甚至局部成本的影響進行評估。其次是協調定價。如果零售商和管理者需為每一次訂購支付大量的固定成本，那么管理者可以通過批量折扣來實現最終消費品供應鏈的協調。如果公司對產品具有市場控制力，則管理者可以通過關稅和總量折扣的手段，來實現供應鏈協調。在需求不確定的條件下，制造商應通過回購合同和彈性數量合同，促使零售商提供能夠實現供應鏈利潤最大化的產品供給水平。最后是將銷售人員的激勵依據由購

36、入量變為售出量。如果能夠減少那些會誘導銷售人員將產品推銷給零售商的激勵機制，就可以降低牛鞭效應。如果對銷售人員的激勵以滾動周期內的銷售量為衡量標準，那么將產品推銷給零售商的動機就會減弱，從而有助于減少超前采購量及由此引發的訂單規模波動。此外，管理人員還可以采取另一種措施，即把銷售人員的激勵與零售商售出的產品結合起來，而不是與推銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消除了銷售人員鼓勵超前購買的動機，從而有助于減少訂單流的波動。2.提高信息的準確度首先必須共享銷售量數據。實際上，供應鏈唯一需要滿足的需求就是來自最終消費者的需求，如果零售商能夠與其他供應鏈階段共享銷售量數據，則所有供應鏈階段都能夠以顧客需求

37、為依據，來預測未來的需求。由于所有階段都對同樣的顧客需求作出反應，銷售量數據的共享就會降低牛鞭效應。恰當的信息系統（如POS系統等）的選用會有利于該數據的共享。其次是聯合進行預測和規劃。一旦銷售量數據得以共享，要實現完全的協調，供應鏈的不同階段必須聯合進行預測和規劃。如果不能聯合制定規劃，銷售量數據就不能夠保證供應鏈協調。例如，由于零售商的促銷活動，而導致一月份需求量大增，但如果下個月不打算，做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數據，兩者的預測也會有所出入。為了實現協調，制造商必須了解零售商的促銷計劃。關鍵就是要確保整條供應鏈按照共同的需求預測運營。最后是設計單階段控制的補給策略。設計

38、一條供應鏈，由其中的一個階段來控制整條供應鏈的補給決策，會有助于弱化牛鞭效應。如前所述，牛鞭效應產生的主要原因是，供應鏈的每一階段將上一階段的訂單作為產品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下一階段發出訂單的補給者。而實際上，零售商是最關鍵的補給者，因為零售商直接與最終消費者打交道。一旦有一個階段控制整條供應鏈的補給決策，則多頭預測問題得以消除，供應鏈實現協調。當銷售通過零售商實現時，某些行業的實例也證明可以實現補給決策的單階段控制。在持續補給方案（CRP）中，批發商或制造商以銷售量數據管理為基礎有規律地補給貨物給零售商。持續補給方案的主體可能是批發商、分銷商或第三方。在大多數情況下，

39、持續補給方案系統由零售商倉庫的實際庫存提貨記錄而不是一般銷售量數據來控制。將持續補給方案系統與倉庫提貨記錄聯系在一起，易于系統的實施。零售商對在這一水平上共享數據信息常常會更滿意。持續補給方案系統將整個供應鏈聯為一體，提供了良好的信息基礎設施，是持續補給方案實施的基礎。在供應商管理庫存（VIM）方案中，分銷商或制造商調控并管理批發商或零售商的庫存，從而把針對所有零售商的補給決策集中在上游分銷商或制造商處。3.提高運營業績提高運營業績，并設計合適的產品配給方案，可以防止出現商品短缺，緩解牛鞭效應。為此，首先必須縮短補給周期。通過縮短補給供貨期，管理者能夠減少供貨期需求的不確定性。補給供貨期的縮短

40、對于季節性商品尤為有利，因為供貨期的縮短使得多數訂單能在銷售季節內發出，極大地提高了預測的準確度。補給供貨期的縮短，還減少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應。管理者能在供應鏈的不同階段采取各種措施，來縮短補給供貨期。電子數據交換（EDI）及其他電子交流形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩定及生產計劃的改進，牛鞭效應的緩解又進一步縮短了供貨期。在生產多種產品時，這一點尤為正確。預先通知送貨時間（ASN）也可以縮短供貨期，減少相關接收成本。還可以采用對接倉儲運輸，來縮短與供應鏈階段之間產品流動相關的供貨期。其次是減少批量規模。管理者可通過減少批量規模，提高運營業績，來緩解牛鞭效應。減少批量

41、規模可以降低需求波動的幅度（這種波動在供應鏈各階段之間能產生累積效應），緩解牛鞭效應。為減少批量規模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸、接收相關的固定成本。計算機自助訂單（CAO），就是用計算機取代零售訂購服務員來制作訂單。計算機匯集了大量關于產品銷售、影響需求的市場因素、庫存水平、產品數據以及理想服務水平等信息。計算機自助訂單與電子數據交換有助于降低發送每一張訂單產生的固定訂購成本。目前，許多公司利用計算機在網上的訂購發展迅猛，通過網上訂購，降低了顧客的訂購成本及公司完成訂單的成本，從而便利了小批量訂購。與此同時，B2B網絡交易的增長也降低了訂購成本。在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸的價差

42、很大，從而極大地刺激了大批量滿載運輸業的發展。實際上，人們已盡力降低了訂單的管理成本，運輸成本目前成為大多數供應商實現小批量訂購的主要障礙。管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產品來降低批量規模而不增加運輸成本。管理者也可以用一輛卡車，采用“送奶路線”，為幾個零售商聯合送貨，以降低批量規模。在大多數情況下，第三方承運商提供卡車組合運輸服務，以競得零售業的送貨業務，從而大大降低每位零售商的固定運輸成本，并允許每一位零售商小批量送貨。此外，管理者還可以通過多家供應商使用同一輛卡車的聯合運輸來降低批量規模。由于小批量訂購和送貨，接收工作的壓力和成本顯著增大。因此，管理者必須運用先進技術來簡化接收

43、程序，降低接收成本。例如，運用預先通知運貨時間電子系統來識別運輸內容、數量和送達時間，從而有助于縮短卸貨時間，提高對接交貨的效率。預先通知運貨時間電子系統通過電子記錄庫存，從而大大降低了接收成本。貨盤條碼也加快了貨物的接收和送達。運用RFID技術，可以確保庫存記錄隨產品數量的變動而更新。以上各種技術都有助于簡化小批量、多品種、復雜化的訂單貨物的裝載、運輸和接收，從而有助于減少批量規模，削減牛鞭效應。最后是以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機，實現信息共享。為了緩解牛鞭效應，管理者可以通過設計配給方案，從而避免零售商在短缺情況下，人為地擴大訂單規模。可以運用周轉盈利方案，按照零售商的前期銷售量而

44、不是當期銷售量，為零售商配給產品。將配給與前期銷售量相結合，避免了零售商人為地擴大訂單規模的行為，從而緩解了牛鞭效應。實際上，在低需求期，“周轉盈利”方案促進零售商千方百計地售出更多的產品，以增加其在短缺時期得到的產品配給量。有幾家公司，包括通用汽車公司，就一直沿用“周轉盈利”方案以實現短缺時期的產品配給。其他一些公司，如惠普公司，過去一直以零售商訂單為依據，安排短缺時期的產品配給，現在也已經轉向以前期銷售量為基礎的產品配給。還有一些公司努力實現供應鏈各階段之間的信息共享，以避免短缺情況的出現。這些公司向大客戶提供激勵，鼓勵他們至少將全年訂購量的一部分提前訂購，這有助于該公司提高其預測準確度，

45、并據此配置生產能力。一旦將生產能力適當地配置給不同的產品，短缺情況就不太可能會出現，從而緩解牛鞭效應。此外，彈性生產能力在這方面也有幫助，因為它能輕易地實現以下轉換：讓生產實際需求低于預期需求產品的那部分設施，轉而生產實際需求高于預期需求的產品。4.設計定價策略以穩定訂單規模管理者可以通過設計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超前購買，來緩解牛鞭效應。首先是數量折扣由批量折扣轉為總量折扣。在以批量為基礎的數量折扣策略下，零售商擴大其批量規模，以充分利用折扣的優惠；在以總量為基礎的數量折扣策略下，消除零售商擴大批量規模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1年）的購買總量，而不是某一

46、筆交易的購買量。以總量為基礎的數量折扣導致小批量訂購，從而降低了供應鏈訂單的變動性。但設有固定結束期限的總量折扣，會導致促銷末期出現大批量訂購，而以滾動時期銷售量為依據的總量折扣則可以緩解這種效應。其次是穩定價格。管理者可以通過消除促銷、實施每日最低限價的定價策略，來緩解牛鞭效應。消除促銷也就是消除零售商的超前購買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實需求。管理者可以限制促銷期間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應該針對具體的零售商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優惠與最終銷售量而不是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不得不視售出量決

47、定購入量。以最終銷售量為依據的促銷明顯緩解了牛鞭效應。5.構建戰略伙伴關系與信任機制。一旦在供應鏈內建立了戰略伙伴關系與信任機制，管理者便更容易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應，實現供應鏈協調。各階段之間相互信任，共享準確信息，有助于降低，成本。綜上所述，有助于實現供應鏈內良好協調的管理杠桿大致可以分為兩大類：一是行為導向杠桿，包括信息共享、激勵機制的調整、運行水平的提高及穩定價格等；二是關系導向杠桿，包括在供應鏈內構建合作伙伴關系和信任機制。物流信息系統信息流是整個企業物流系統的關鍵因素，以信息為基礎的企業物流系統稱為企業物流信息系統。企業物流信息系統根據其處理的內容及決策的層次可以分為三個功能層

48、次，即業務處理、計劃控制及決策分析三個層次。根據前述企業物流系統的基本模式；企業物流信息系統相應地又可劃分成供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷售（配送）物流子系統。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息管理系統在縱向分為業務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應子系統、生產（庫存）子系統和銷售（配送）子系統。業務處理層主要支持企業的日常物流運作，解決日常業務中遇到的物流問題。其主要功能為數據登錄、查詢、統計及對數據的適當處理。計劃控制層主要幫助企業建立進銷存調的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據一定理論，建立相應的數據模型庫，綜合

49、大量業務數據作出計劃及控制分析結論。決策分析層主要幫助決策層領導進行決策分析，為中長期目標服務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰略聯盟的依據；對企業的核心能力和市場機會的分析、開發和提煉；對顧客改進服務要求的分析和反應；企業物流網絡設施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉的分析等。一般系統采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經營參數，系統作出相應的備選方案供決策者選用。作為業務處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數據管理層將有效地保存企業物流涉及的有關數據，并對這些數據進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數據。物流信息系統不僅有數據

50、庫來對數據進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的基礎。由于在零售企業的范圍內其內部物流作業主要表現為庫存管理，因此生產（庫存）子系統轉為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業采購、生產及銷售各環節，也可單獨建為一個功能模塊。庫存管理中的定量技術大量基于一定數學模型的定量化技術，可適用于企業物流信息管理的各個環節。商品采購數量、采購品種、采購周期的定量控制，商品銷售目標的預測和商品銷售比重的定量化分析，商品庫存的數量、品種、存儲周期等的定量計算，運輸路徑和配載的最優化設計等均運用了定量化技術，在上述物流信

51、息系統中，它們被放在系統的模型庫中，由相應的功能模塊調用。這里主要介紹庫存管理中的最常用的幾種定量化技術。1.庫存商品數量的確定庫存商品的數量通常有個下限和上限，分別代表最低庫存量和最高庫存量。庫存商品的實際數量應介于最低和最高庫存量之間。最低庫存量是為防止因商品需求變化造成商品短缺無法滿足消費者需要而設立的、能連續提供銷售的商品庫存量。最低庫存量的計算，一般采用概率論方法加以確定，基本原理為：需求變動越大，分布的離散程度也越大，所需的最低庫存量值也就越大。為了保證商品不會出現缺貨現象就放大庫存并不是一個好辦法，因為，一方面保持大量，商品庫存將占用大量資金，影響企業的資金利用；另一方面可能會超

52、過商品的保質期限，造成商品的變質和損壞。所以，必須根據商品的銷售需要，結合最低庫存情況，確定合理的最高庫存量。2.庫存商品存儲時間的確定庫存商品的存儲時間，一般可以以企業要實現的一定利潤目標為基準，計算出允許商品存儲的最長時間（假定該商品無保質期限）。其計算公式如下：存儲時間=（毛利額銷售稅金固定費用目標利潤）/日增長費用式中，毛利額商品售價與進價差額與商品銷售數量之積；銷售稅金所銷售商品的應付稅額。毛利與銷售稅金之差若與流通費用相同，則不虧不盈，實現保本；固定費用與商品儲存無直接關系的費用，如包裝費、折舊費、工資等；日增長費用一商品多存儲一天所增長的保管費、利息、商品損耗等費用。存儲時間的計

53、算，也可以用相對率而不是絕對額來計算。如不計目標利潤，則所得出的存儲時間即為保本的商品存儲時間。3.庫存商品結構的確定庫存商品結構是指組成庫存的不同規格、不同品種的多種商品的組合。庫存商品結構的合理化，表明庫存商品不但應保證合理的庫存商品的數量、存儲時間，同時應對庫存商品的結構進行合理安排。因庫存商品不可能都是暢銷商品，所以不科學的庫存商品結構會導致有些商品庫存發生短缺、而其他一些商品庫存大量積壓的現象。確定庫存商品結構最常用的定量化技術是ABC分析法。ABC分析法是常用的劃分主次、區分輕重的定量化分析方法，它不但適用于商品庫存管理，將庫存額改為銷售額，也可直接用于商品銷售的ABC分析。庫存商

54、品為商品生產供應商提供流通機會，為消費者提供消費對象，是企業經濟活動正常進行的保證。同時，庫存商品需要占用企業的大量流動資金，因而也反映出企業的經營狀況、管理水平和經濟效益。所以，確定科學、合理的庫存商品數量、庫存商品品種結構及庫存商品的存儲期限，將庫存管理由定性控制逐步轉移到定量控制，是商品流通順利循環、減少企業資金占用、避免庫存不足或庫存積壓、發展庫存管理水平、提高庫存管理效益的保障。同時，計算機技術的應用為大量商品的庫存定量化控制提供了可能。融資時需要準備的文件創業者需要準備一些文件來證明：本人的素質，公司管理隊伍的素質和水平，公司的發展前景。如果公司剛剛創業，則對于前兩者，可以用一些歷

55、史業績來證明。如果公司處于擴張期，則除了用歷史業績以外，還需要用公司歷年來的財務報表等證明。對于公司的發展前景，則需要有發展計劃。簡單地說，創業計劃是一種管理資源以獲得利潤的方式或程序。一個計劃應該包括現在的情況和目標，以及要達到目標所應該采取的方式。因此，創業計劃應該回答4個問題：公司所處的環境和現在的情況如何？公司的資源和優劣勢情況如何？目標是什么？如何才能達到目標？風險投資公司的項目選擇標準不同國家、不同地區和不同的風險投資公司的項目選擇標準均有所差異。但是，概括起來存在一些共同點。第一，退出的考慮。無論是在中國投資的國外風險投資公司還是中國境內的風險投資公司，他們的一個共同特點是在選擇

56、項目時首先考慮退出的問題。這可能與我國目前缺少退出環境（如二板市場）有關。第二，創業者素質。風險投資公司對創業者素質考慮得比較多的是：人品、觀念、經營管理能力和技術水平。其中，風險資本家認為前三者往往比創業者的技術水平更重要。因為作為一個企業，需要各種人才。如果創業者在前三者中有所欠缺，結果可能會造成：不能凝聚人才和留住人才；不能有效地開拓市場，很可能被競爭者擊敗。第三，管理隊伍。對于擴張期的投資，考慮得較多的是管理隊伍。管理隊伍的組成既反映了創業者是否具有凝聚人才的能力，同時也反映了這個企業是否具有后勁。風險資本家對有過經營失敗記錄的管理者是持謹慎態度的。主要管理部門存在人才缺陷，或者由于公

57、司的規模不同，使得各部門不能及時調整他們的工作角色時，可通過聘用在這領域有豐富經驗的專家作為公司的非執行董事，協助管理隊伍進行公司的日常管理。第四，所屬行業和技術帶頭人。風險投資的行業一般是所謂的朝陽行業，最近幾年投資最多的是Internet行業、IT行業、通信行業、生物和醫療行業、新能源行業等。特別是Internet行業，它在國外容易上市，并且容易被大眾投資者所接受和看好。這種行業即使在上市時還沒有利潤，其股票價格也在不斷上漲。另外，有的風險投資機構也非常重視創業公司中技術帶頭人的水平，他們認為，如果技術帶頭人不是一流的，那么，該公司也不可能有一流的技術和產品。第五，項目前景。考察公司的發展

58、前景時，主要依據其發展計劃。風險資本家往往把現實的和可實現的未來收益綜合起來考慮。風險資本家希望受資公司不是為了開發新技術而做研究工作，而是為滿足某一種新產品的特殊需要而從事新技術的開發。因而對發展前景的考察，與其說是對技術本身可行性的考察，倒不如說是對新技術在新產品商業化過程可行性方面的考察，包括現有的競爭水平、技術的創新水平、市場進入的壁壘以及供應商和客戶的討價還價能力。技術創新技術創新是企業創新活動的重要領域，許多學者和實踐者對此有積極的貢獻，下面是對部分學者貢獻的簡單介紹。索羅提出技術創新成立的兩個條件，即新思想來源和以后階段的實現發展。這一“兩步論”被認為是技術創新概念界定研究上的一

59、個里程碑。此后，不少學者都在技術創新概念上作過較接近的研究，到1962年，才由伊諾斯在石油加工業中的發明與創新一文中首次直接明確地對技術創新下定義。伊諾斯認為，“技術創新是幾種行為綜合的結果。這些行為包括發明的選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開拓市場等”。顯然他是從行為集合角度來定義技術創新的。另外，林恩則首次從創新時序過程角度來定義技術創新，認為技術創新是“始于對技術的商業潛力的認識而終于將其完全轉化為商業化產品的整個行為過程”。曼斯費爾德的研究對象主要側重于產品創新，對技術創新的定義常為后來的學者認可并采用。他認為，產品創新是從企業對新產品的構思開始，以新產品的銷售和交貨

60、為終結的探索性活動。厄特巴克在20世紀70年代的創新研究中獨樹一幟，他在1974年發表的產業創新與技術擴散中認為，“與發明或技術樣品相區別，創新就是技術的實際采用或首次應用”。弗里曼是技術創新方面的著名學者，他對創新的研究有兩個特點：一是作為一個經濟學家，更多地從經濟角度來考察創新；二是把創新對象基本上限定為規范化的重，要創新。他認為，技術創新在經濟學上的意義只是包括新產品、新過程、新系統和新裝備等形式在內的技術向商業化實現的首次轉化。因此他在1973年發表的工業創新中的成功與失敗研究中認為，“技術創新是一個技術的、工藝的和商業化的全過程，其導致新產品的市場實現和新技術工藝與裝備的商業化應用”