1、泓域/釩電池材料公司企業風險管理釩電池材料公司企業風險管理xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110896816 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110896816 h 4 HYPERLINK l _Toc110896817 二、 釩電池是較為先進、被廣泛商用的液流電池 PAGEREF _Toc110896817 h 4 HYPERLINK l _Toc110896818 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110896818 h 5 HYPERLINK l _Toc110896819 四、 政治風險含義及分類 PAGERE

2、F _Toc110896819 h 5 HYPERLINK l _Toc110896820 五、 政治風險源 PAGEREF _Toc110896820 h 8 HYPERLINK l _Toc110896821 六、 政治風險評估 PAGEREF _Toc110896821 h 10 HYPERLINK l _Toc110896822 七、 政治風險的識別 PAGEREF _Toc110896822 h 14 HYPERLINK l _Toc110896823 八、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc110896823 h 15 HYPERLINK l _Toc110896824 九、

3、 戰略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc110896824 h 17 HYPERLINK l _Toc110896825 十、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc110896825 h 23 HYPERLINK l _Toc110896826 十一、 流程風險的識別和評估 PAGEREF _Toc110896826 h 24 HYPERLINK l _Toc110896827 十二、 運營風險的含義及其主要內容 PAGEREF _Toc110896827 h 27 HYPERLINK l _Toc110896828 十三、 運營風險管理理論與實務的發展 PAGEREF _Toc1

4、10896828 h 34 HYPERLINK l _Toc110896829 十四、 企業匯率風險管理的主要工具 PAGEREF _Toc110896829 h 35 HYPERLINK l _Toc110896830 十五、 企業匯率風險的控制與管理 PAGEREF _Toc110896830 h 38 HYPERLINK l _Toc110896831 十六、 市場風險應對的一般方法 PAGEREF _Toc110896831 h 44 HYPERLINK l _Toc110896832 十七、 市場風險的度量 PAGEREF _Toc110896832 h 46 HYPERLINK l

5、 _Toc110896833 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc110896833 h 55 HYPERLINK l _Toc110896834 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110896834 h 57 HYPERLINK l _Toc110896835 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110896835 h 57 HYPERLINK l _Toc110896836 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110896836 h 57 HYPERLINK l _Toc110896837 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc1108

6、96837 h 70 HYPERLINK l _Toc110896838 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110896838 h 72 HYPERLINK l _Toc110896839 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110896839 h 74產業環境分析實現地區生產總值9443.4億元、增長7%，一般公共預算收入874.2億元、增長7.2%，固定資產投資增長12.6%，社會消費品零售總額增長8.1%，進出口總值增長17.9%，主要經濟指標增幅繼續領跑全省。今年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，是全省新舊動能轉換“三年初見成效”之年，也是濟南加

7、速崛起、走在前列的關鍵之年。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長6.5%左右；一般公共預算收入增長6.5%左右；固定資產投資增長15%左右；城鄉居民人均可支配收入分別增長6.5%左右和7%左右；城鎮登記失業率控制在3%左右；居民消費價格漲幅控制在3.5%左右；單位生產總值能耗下降率及主要污染物減排量達到省控目標。釩電池是較為先進、被廣泛商用的液流電池釩電池，即釩氧化還原液流電池（VRB），是一種較為先進、被廣泛商用的基于金屬釩元素的氧化還原液流電池。液流電池是指由電堆（包含電極和離子交換膜）、電解液存儲供給單元以及電池管理控制單元組成的電池類型，與其他電池最主要的區別在于電解液的

8、儲存方式。工作時，正負極電解液分別從正、負極電解液儲罐通過循環泵進入電堆的正負極單元，然后再經管道分別回到正負極電解液儲罐，完成循環。在電堆內，正負極電解液活性物質均在電極上進行電化學反應，反應過程中只有價態變化而無相轉化發生，正負極電解液通過離子交換膜隔開并交換電荷。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。政治風險含義及分類（一）政治風險含義政

9、治風險是指一個國家或地區發生的政治環境或對外政治關系發生的變化而導致企業經營活動受到影響，并導致其經營績效或其他目標遭受損失的不確定性。一個國家或地區政治環境或對外政治關系的變化給企業和投資者所造成的后果是雙向的，它可能帶來積極效應，即有利于企業和投資者，從而給后者帶來經濟利益；也可能帶來消極效應，從而不利于企業和投資者，給他們帶來經濟損失。通常，政治風險是指后者，即一個國家或地區在政治方面發生的可能造成企業或投資者經濟損失的不確定性。政治風險來源于一些擁有政治力量團體的有目的的行為。擁有政治力量的團體，例如，一國政府、一國重要黨派組織、重要國際組織（如歐佩克）、民族主義組織、恐怖組織等，企業

10、通常無力與之抗衡。這種力量上的不可比，往往給企業造成重大經濟損失甚至人員傷亡。不僅如此，很多政治突發事件難以預料，甚至毫無征兆，更加加大了政治風險的不確定性。以航空公司為例，2001年“9.11”事件發生之后，保險公司在一夜之間取消了相關的保單。雖然后來許多保險公司重又推出了有限責任的保險業務，但全球恐怖主義曠日持久的趨勢，使很多保險公司又重新考慮退出航空恐怖活動保險業務，因為其中的風險實在難以計算。（二）政治風險對跨國經營企業的影響對跨國經營的企業，政治風險的影響可能很大。企業在進行跨越國界的生產經營活動時，受到三方面的約束：既要迎合母國的需要，又要兼顧東道國的利益，還要遵照國際慣例。企業在

11、這樣的前提約束下追求利益的最大化。由于跨國公司和主權國家是兩種不同的利益主體，追求目標的差異可能導致兩者之間利益上的矛盾乃至沖突。當跨國公司的經營與東道國的國家利益發生矛盾時，東道國往往會對外資政策進行調整；此外，某些東道國政府作出的政策承諾可能會隨著政權的更迭而失效。東道國。政策和環境的變化不僅會造成投資者對投資的失控，而且可能使其項目失去盈利的機會甚至虧損、破產。（三）政治風險的分類從不同的角度進行考察，可以對政治風險進行不同的分類。從政治風險發生的范圍和層次來看，可以把政治風險分成兩類：宏觀層次的風險和微觀層次的風險。前者是指會對所有外來企業或外來投資者產生不利影響的政治方面的改變，而不

12、論這些企業和投資者是屬于何種行業、采用何種形式；后者則是指只對某個特殊行業、特殊企業、甚至特殊投資計劃產生不利影響的政治方面的改變。從政治風險的結果看，可以把政治風險分為影響到財產所有權的風險和僅僅影響企業正常業務收益的風險兩類。前者是指導致外國企業或投資者失去資產所有權或投資控制權的政治方面的變化，如國有化或強制性地沒收財產等；后者則是指導致減少外國企業或投資者經營收入或投資回報的政治方面的改變。在世界范圍內，目前發生的大多數的政治風險問題屬于微觀層次的問題，而且更多地涉及企業或投資者經營收入和投資回報，而不是財產所有權。政治風險的直接原因是東道國或投資所在國國內政治環境的變化及其對外政治關

13、系的變化，而且是對外國企業和外國投資者不利的變化。政治風險源政治風險源主要表現在以下領域。1、征收風險這是指一國政府對特定企業實行征用、沒收或國有化手段的風險。所謂國有化，是指一個主權國家將原屬于私人投資者的財產部分或全部采取征用或類似的措施，使其轉移到本國政府手中的強制性行為。有的時候，政府并不公開宣布直接征用特定企業的資產，而是以種種措施阻礙其所有者對本企業資產的有效控制、使用和處置，使得投資者的股東權利受到限制等而構成事實上的征收行為。2、外匯管制風險通常，欠發達國家的外匯管制措施更為嚴格。例如，東道國政府發生國際收支困難而實行外匯管制，采取禁止或限制外商、外國投資者將本金、利潤和其他合

14、法收入轉移到東道國境外。又如，對外幣供應采取定額配給等。3、戰爭和內亂風險這類風險指國家政局不穩定，發生革命、戰爭和內亂等情況，致使企業財產蒙受重大損失，直至無法繼續經營。4、政府違約風險這是指政府解除與投資項目相關的協議或者違反或不履行與投資者簽訂的合同項下的義務。例如，政府停止支付或延期支付，致使投資者無法按時、足額收回到期債券本息和投資利潤。5、政策干預風險政策干預包括以下類型。當地政府為實現自身經濟社會發展目標，而采取干預措施。如設置有利于東道國稅收的轉移定價規則；要求產品達到一定國產化率、企業必須建設某些社會公共設施、環境保護等措施等。當地政府為保護本地經濟而給本國企業某些優惠政策，

15、或者對跨國經營企業進行一定的限制。如本國企業實行減免稅收制度；只允許建立合資企業并限定外資比例；對外來企業征收附加稅，或附加公共產品使用費，或其他無形費用；制定專門針對外來企業的特別污染法、特別勞工法等歧視性法律；要求外來企業必須通過東道國政府招收員工并執行高于本地企業的工資標準等。此方面的典型案例包括2000年日本三菱公司就因被美國指控參與了固定石墨電極價格的國際卡特爾，被征收了高達1.34億美元的罰金，同一案件中的德國SGL炭精電極股份公司也被征收了1.35億美元的罰金。要求所有投資必須采取與東道國企業聯營的形式，或者有最低持股比例要求。上述風險源的分類只是相對的。政治風險還可能表現在很多

16、領域。Simon將風險流向與風險來源進行了對應。政治風險評估政治風險評估要針對經營地政治環境變動可能性，評估投資所在國發生預料之外的政治環境變化的可能性以及可能造成的影響。政治風險具有相對性，即投資者因國別的差異會對某一國或地區的政治風險有不同的預期，這是由于政治風險本身要受到國與國之間各種因素的影響，而風險評估者也會受到自身的立場和觀點的影響。此外，適用于評估宏觀政治風險的方法不完全適合于特定項目的微觀政治風險評估。應當在把握所在國家政治風險宏觀方面的基礎上，分析特定項目對于東道國政治的敏感性，然后綜合評估兩者的影響，形成在某一東道國實施特定項目的總政治風險。（一）宏觀政治風險的評估對宏觀政

17、治風險的評估方法主要有以下幾種。1、指標系統評估法該方法是根據積累的歷史資料，對其中易誘發政治風險激化的諸因素加以量化，測定風險程度。2、定級評估法該方法是將資源國政治因素、基本經濟因素、對外金融因素、政治的安定性等可能對項目產生影響的風險因素的大小分別量化。然后，將各種風險因素得分匯總起來確定一國的風險等級，最后進行國家之間的風險比較。對政治風險進行國別比較可參照國際上較有影響的國際投資風險指數。例如，上文中所提到的美國國家風險國際指南綜合指數，美國BERI公司的世界各國的政治風險指數。其他著名的指數還有富蘭德指數，該指數是由英國“商業環境風險情報所”每年定期提供；國家風險等級，是由日本“公

18、司債研究所”、歐洲貨幣和機構投資家每年定期在“國家等級表”中公布對各國的國際投資風險程度分析的結果。3、分類評估法例如，倫敦的控制風險集團將政治風險按照嚴重程度分為4類：可忽略的風險、低風險、中等風險和高風險。（1）可忽略的風險。適應于政局穩定的政府。（2）低政治風險。往往孕育在那些政治制度完善、政府的任何變化通過憲法程序產生、缺乏政治持續性、政治分歧可能導致領導人突然更迭的國家。（3）中等政治風險。往往會發生在那些政府權威有保障、但政治機構仍然在演化的國家，或者存在軍事干預風險的國家。（4）高政治風險國家。則是指那些政治機構極不穩定、政府有可能被驅逐出境的國家。（二）微觀政治風險的評估微觀政

19、治風險評估中，需要考慮以下諸多因素。1、東道國政治環境評估主要包括以下內容。政治因素。考慮東道國政府對待本項目在該國投資的態度等。政治穩定性。考慮東道國政權更替的頻率和政治沖突是否會導致項目中斷。執政黨的更替，意味著政府經濟政策的變更或調整；政治沖突預示著政府對涉外投資的政策的變化；恐怖活動對跨國投資項目的影響等。政治干預。考慮項目是否會影響東道國國防力量；是否會被東道國認為涉及外交、國家安全、經濟安全（如能源、高科技企業）、市場壟斷；是否會危及東道國就業，致使東道國政府進行政治干預等。東道國的國際關系。考慮東道國與跨國經營企業母國的關系；東道國企業及政府談判地位、強弱；跨國投資企業在國際語言

20、、國際公關、國際策略能力方面的強弱；公眾支持程度等。2、法律環境評估需評估母國、東道國以及國際法的影響。母國法律，需了解母國法律對于跨國投資經營的相關規定；東道國法律，需了解東道國法律對跨國投資行業、范圍等的相關規定或限制；國際法，需了解國家之間所簽訂的雙邊和多邊條約、公約和協定對跨國投資的影響。3、經濟環境評估包括以下內容。東道國籌資的可能性。東道國政府是否可能對本項目提供融資資助、本項目進入東道國資本市場的可能性。資金匯回的規定。了解將現金流從東道國子公司匯回母公司的規定。轉移價格、管理費、特許費、借款償還、股利分配的規定。公司治理環境。東道國對當地外國公司所有權的限制。行業環境。投資項目

21、是否必須利用當地資源才能有效生產經營，如石油開采，近期內是否會出現與本項目競爭的產業。（三）特定項目的總政治風險評估綜合評估某特定項目的整體政治風險，可考慮采用以下具體方法和步驟。第一步：采用專家意見法、頭腦風暴法等方法確定不同投資項目在某個國家的政治影響因素（可采用01分制和賦值方法），并確定每一項因素的權重，用加權平均法計算出特定項目的微觀政治風險值。第二步：評估特定國家的宏觀政治風險。可選擇參照權威數據而評估。第三步：確定特定項目的總政治風險指數。第四步：按照同樣的方法計算特定項目在其他國家的風險指數，并進行國家間的風險比較，以選擇適當的國家和適當的投資項目。然而，盡管各機構采用了各種政

22、治風險評估方法，對政治風險的評估實際上是不能做到十分精確的，至少政治風險發生的時間就很難確定。只能在對政治風險進行評估之后，采取一些措施來避免在未來可能發生的政治風險。政治風險的識別企業應當收集相關資料，了解一國的國際關系與社會局勢以及東道國的法律、政策變化等等情況以識別可能的政治風險。其程序一般是收集一國國際關系狀況、政局穩定性、法律政策等方面的資料，然后對數據資料進行分析、評估，從而明確一國政治風險的變化情況并預測其政治風險。政治風險識別工作重點應是了解和預測有關導致投資環境突然出現變化的政治力量和政治因素，這樣的因素包括以下幾點：（1）政治穩定性與連續性；（2）一國的政治體制；（3）一國

23、政府對企業經營活動的政策；（4）以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；（5）有可能取代現執政者的政治勢力；（6）政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；（7）政治、社會、宗教、少數民族和其他沖突；（8）政府效率與廉潔狀況；（9）國民經濟重心與發展重點；（10）一國國際關系；（11）東道國政府與本國政府關系的親疏程度等。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，

24、通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保

25、險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較

26、小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰略風險的含義及分類（一）戰略風險的定義戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，

27、但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰略風險是企業收益受宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統風險和非系統風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）

28、認為，戰略風險是影響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因素；SidneyBarton（1990）將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業建立競爭優勢的手段。上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企

29、業為實現長期的生存與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰

30、略為實現企業長期生存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為：影響企業實

31、現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略目標的實現時，才稱得上是戰略風險。戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰略風險的動態性更強調時間的變化，因

32、為戰略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。（3）戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大企業來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所

33、決定的。企業戰略的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。（二）企業戰略風險的分類企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

34、根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過制造或服務活

35、動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略

36、管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰略定位工作需要深

37、入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業業務流程是企業經營活動的基礎，不僅在企業內部運行（如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流程），有時還可能延伸到企業外部（如供應商管理流程、業務外包流程等），從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種

38、要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持企業的正常運轉。如果業務流程的某個或幾個環節出現問題，那么將影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常是在業務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

39、鍵控制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可能實現對整個業務流程的有效風險管理。流程風險的識別和評估可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和內部威脅分析法。（一）風險清單識別法風險清單識別法是指根據事先設計好的清單（或表格，問卷），根據了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內容。這樣的清單應詳細列示企業經營流程中可能面臨的各種風險因素。由于強調完整性，所以清單可能會很長。風險

40、管理者根據風險清單的填寫內容，構建特定企業風險管理的框架，并據以評估特定企業特定流程風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組織的內部業務在該組織內部有序流動的圖表。它可以用來描述系統內各單位、人員之間業務關系、作業順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業務流程圖，可以直觀地表現某項業務在單位或組織內部執行的情況。一張流程圖的核心內容可由3部分構成。（1）流程目標。流程目標是對業務流程所要達到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別行動和步驟。業務流程中的業務活動種類繁多，

41、包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監控及改進實施行為等。大多數業務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構成。（3）業務流程中的信息流。也就是在業務進行的過程中，何種信息以何種形式在內部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風險矩陣評估法風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜合評價。基于風險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣

42、設計、風險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體風險水平評價等內容組成。（四）內部威脅分析法內部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4個關鍵步驟。（1）識別流程風險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業管理層設計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中的某一特定風險。（3）設計評價指標體系。企業可以設計評價指標體系作為評價流程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風險聯系起來，并判斷這些風險是否可能產生負面影響。（4）評估

43、流程風險。該工作可分為以下3步。評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風險分析相結合。識別高風險領域。運營風險的含義及其主要內容和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業在運營過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業，其運營過程可能相差巨大，而運營風險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。通常，在對非金融類行業企業的研究中，對“運

44、營”一詞的理解可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金融類行業的企業，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內部程序，人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險。”不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業內部，同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重大風險損失事件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企業管理層所關注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。運營風險通常與信用和市場風險相關聯，并且在復雜的市場條件下運營

45、風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業績計量中產生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的可能性，并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險、內部技術風險等主要類別。（一）戰略風險戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略風險與企業戰略管理密切相關，它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。1、企業外部環境分析一般將

46、企業的外部環境分為3大類：一般宏觀環境、行業環境、經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生命周期、分析行業競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企

47、業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業內部條件分析在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后，接下來要做的就是通過內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及售后服務等物質流基本活動）及輔助活動（技術開發、人力資源、財務管理）的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用優于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值，這是企業創造競爭優勢，也是企業戰略目標的本質。3

48、、確定企業使命與愿景企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述，除表明企業長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業主要利益相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業員工有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業戰略目標企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方向的具體陳述。一般情況下，企業戰略目標應是定量目標，如企業的市場占有率。5、確定企業戰略方案企業高層領導在作戰略決策時，應要求戰略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰略涉及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰略選擇

49、過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。6、企業戰略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能夠支持戰略方案的實現，同時外界環境的限制條件是在可接受的限度內，也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態度、企業文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系，以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰略選擇的過程是對各種方案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

50、7、企業職能部門策略根據前述確定的企業戰略，進一步具體化做出企業的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略與企業戰略保持一致。8、企業戰略的實施與控制企業戰略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施戰略的組織機構，配置資源，建立內部支持系統，發揮好領導作用，使組織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配，處理好企業內部各方面的關系，動員全體員工投入到戰略實施中來，以保證戰略目標的實現。（二）流程風險流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致

51、損失的可能性。一般地，業務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產品生產或提供服務等環節。任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯系的。這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環節，企業都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。（三）人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養風險意識的企業文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業訓練可能是導致專業勝任能力不足的關鍵因

52、素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為的發生，而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積極引進風險意識的企業文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。（四）內部技術風險內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。隨著技術在企業中日益變得必不可少，在越來越多的商業領域，內部技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信息系統風險兩大類別。技術創新風險，是指由外部環境的不確定性、技術創新項目本身的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力，以及可持續發展能力的培養。信

53、息系統風險指因技術落后，或信息系統失靈、數據的存取和處理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。運營風險管理理論與實務的發展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內部控制制度的發展極大推動了運營風險管理的發展

54、。20世紀80年代初，因受債務危機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結果是產生了著名的巴塞爾協議（1988）。該協議提出了商業銀行的經營規范，標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構運營風險的定義。20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰略風險造成），不僅降低了企業的績效，而且給企業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機構的管理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱

55、點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。（二）國內在國內學術界，張紀康企業經營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業經營管理實務（2009）等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如企業國有資產監督管理暫行條例、內部會計控制規范、商業銀行內部控制指引、

56、證券公司內部控制指引、商業銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理的發展，為運營風險管理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的中央企業全面風險管理指引中更是明確提出了構建運營風險管理的實務要求。企業匯率風險管理的主要工具隨著全球金融外匯市場的不斷發展，金融創新的步伐不斷加快，匯率風險管理工具層出不窮。匯率風險管理已成為一門單獨的學科，這里只介紹幾種常見的匯率風險管理工具。（一）遠期外匯交易遠期外匯交易是按照事先規定的金額和匯率在約定的未來某一時間交割的外匯買賣，該匯率即為遠期匯率。遠期外匯交易可以用于避免未來匯率變化的風險。借助遠期外匯合約，企業可以創造與未來

57、外匯流量相反的頭寸，固定未來外幣現金流量的本幣價值。（二）掉期外匯交易掉期外匯交易是在買入某日交割的某種外幣（A幣），賣出另一種外幣（B幣）的同時，賣出在另一個交割日的某種外幣（A幣），買回另一種外幣（B幣）。這兩筆外匯買賣貨幣數額相等，方向相反，交割日不同。掉期外匯交易可以幫助客戶鎖定匯率風險或套取匯差，以及軋平各貨幣因到期日不同所造成的資金缺口。（三）外匯期貨外匯期貨實際上是金額、期限和到期日都標準化的遠期外匯合同，而遠期外匯合同的金額、期限可以由銀行與交易對手商定。外匯期貨交易只需要繳納保證金，交易一方如果違約，損失的只是保證金。外匯期貨流動性強，任何人都可以自由買賣期貨合同，隨時通過做

58、相反交易平倉了結，或者根據實際頭寸的變化和市場匯率水平調整期貨頭寸。外匯期貨交易的套期保值是針對現貨市場的某筆交易，在期貨市場上做一筆買賣方向相反、期限相同的交易，用期貨市場的盈利來沖抵現貨市場的虧損。外匯期貨的缺陷在于，期貨合同標準化的金額、期限和到期日很難與現貨交易完全一致，而且，期貨價格的變動也可能與現貨價格的波動不完全一致，從而出現基差風險。（四）外匯期權外匯期權是企業買賣遠期外匯的權利，是一種貨幣買賣合約，它賦予合約購買者在一定期限內按規定價格購買或出售一定數量某種貨幣的權利。其與外匯遠期交易或外匯期貨合同的差別在于：外匯期權合同的購買方有執行合同的權利，而沒有必須執行的義務。從而在

59、防范不利的匯率波動的同時，又不喪失匯率有利波動可能產生額外收益的機會。相應的，購買外匯期權進行套期保值的成本要高一些。期權合同也是標準化的，其缺陷同樣在于其金額和期限很難與現貨交易保持完全一致。（五）貨幣互換貨幣互換是交易雙方交換支付實際債務本金與利息的責任。交易雙方首先按固定匯率在期初交換兩種不同貨幣的本金，然后按約定的日期和預定的利率進行一系列的利息互換，到期日按事先約定的匯率將本金再換回來。貨幣互換，期初可以不交換本金，利息可以是浮動利率對浮動利率的不同貨幣互換、固定利率對固定利率的貨幣互換，也可以是固定利率對浮動利率的貨幣互換。企業可以通過貨幣互換，換來所需要貨幣的資金，從而降低所需貨

60、幣的負債成本，并避免匯率變化的風險。企業匯率風險的控制與管理（一）外匯交易風險的控制與管理在國際金融領域，管理不同類型的匯率風險的適當的策略問題尚未得到解決。額度控制是企業外匯交易風險控制的主要方法，企業對所交易的幣種的即期和遠期頭寸可以設置限額，還可根據以往的經驗和主觀判斷為外匯風險暴露頭寸設置限額。企業采用的各種限額控制方法大致如下。（1）即期外匯頭寸限額。這種限額一般根據交易貨幣的穩定性、交易的難易程度以及相關業務的交易量來確定。（2）掉期外匯買賣限額。由于掉期匯價受到兩種貨幣同業拆放利率的影響，故在制定限額時，必須考慮到該種貨幣利率的穩定性，遠期期限越長，風險越大。同時，還應制定不匹配