1、泓域/閉門器公司績效管理方案閉門器公司績效管理方案xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110916585 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110916585 h 3 HYPERLINK l _Toc110916586 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110916586 h 4 HYPERLINK l _Toc110916587 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110916587 h 4 HYPERLINK l _Toc110916588 二、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc1109165

2、88 h 5 HYPERLINK l _Toc110916589 三、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc110916589 h 5 HYPERLINK l _Toc110916590 四、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc110916590 h 6 HYPERLINK l _Toc110916591 五、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc110916591 h 10 HYPERLINK l _Toc110916592 六、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc110916592 h 13 HYPERLINK l _Toc110916593 七、 績效溝通的方式 PA

3、GEREF _Toc110916593 h 14 HYPERLINK l _Toc110916594 八、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc110916594 h 18 HYPERLINK l _Toc110916595 九、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc110916595 h 19 HYPERLINK l _Toc110916596 十、 績效輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc110916596 h 21 HYPERLINK l _Toc110916597 十一、 績效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc110916597 h 24 HYPERLINK l

4、_Toc110916598 十二、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110916598 h 25 HYPERLINK l _Toc110916599 十三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110916599 h 29 HYPERLINK l _Toc110916600 十四、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110916600 h 31 HYPERLINK l _Toc110916601 十五、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110916601 h 34 HYPERLINK l _Toc110916602 十六、

5、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc110916602 h 38 HYPERLINK l _Toc110916603 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110916603 h 41 HYPERLINK l _Toc110916604 十八、 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc110916604 h 43 HYPERLINK l _Toc110916605 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110916605 h 44 HYPERLINK l _Toc110916606 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110916606 h 45 HYPE

6、RLINK l _Toc110916607 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110916607 h 48 HYPERLINK l _Toc110916608 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110916608 h 50公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：董xx3、注冊(cè)資本：1460萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-157、營業(yè)期限：2011-9-15至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)

7、品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10389.028311.227

8、791.77負(fù)債總額3489.912791.932617.43股東權(quán)益合計(jì)6899.115519.295174.33公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入33254.1326603.3024940.60營業(yè)利潤6503.295202.634877.47利潤總額5212.964170.373909.72凈利潤3909.723049.582815.00歸屬于母公司所有者的凈利潤3909.723049.582815.00績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識(shí)別低績效的征兆

9、，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)?？冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績效

10、問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫Γ灰部赡苁侵鞴軟]有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、

11、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其

12、良好的績效加以肯定，對(duì)不好的績效給予批評(píng)。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以

13、促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授

14、權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素

15、分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤

16、不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員

17、）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)

18、現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員

19、工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20

20、%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來

21、發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績效評(píng)價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對(duì)績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的

22、溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有

23、助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過程。最后，溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么

24、就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對(duì)方理解，通過雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對(duì)溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息

25、傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對(duì)績效計(jì)劃能否完成作簡單評(píng)價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對(duì)下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會(huì)議溝通書面溝通無法提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直接的交

26、流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥?/p>

27、用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會(huì)議等。（1）走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對(duì)員工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對(duì)員工具體的工

28、作行為過多地干涉，否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談的問題

29、。（4）非正式的會(huì)議非正式的會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會(huì)也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢(shì)和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯(cuò)誤

30、的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對(duì)非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識(shí)別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對(duì)于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組

31、織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績效。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，

32、也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績效信息的渠道就會(huì)暢通無阻，這就會(huì)給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實(shí)踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那

33、些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в?jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)到績效反饋，整個(gè)過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信

34、息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的

35、績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績效評(píng)價(jià)

36、和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績效信息是真實(shí)、可信的?？冃лo導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)不是簡單的績效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過程。績效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個(gè)員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素

37、而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對(duì)組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵(lì)也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對(duì)員工給予及時(shí)反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面，工作場(chǎng)所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條

38、件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練

39、等。管理者可以采取的行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇。績效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時(shí)，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí)，管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔

40、導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對(duì)員工的績效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià)，如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵(lì)，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止?？冃лo導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保

41、員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程?？冃лo導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對(duì)性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公

42、司中，有77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃。績效輔導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評(píng)價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評(píng)價(jià)信息，使績效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和

43、員工步調(diào)一致。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級(jí)工資制職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職

44、位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的

45、職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該

46、職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位

47、的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等，都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定?？梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)

48、工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪

49、酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的能力與職位要求的

50、能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。（4）企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通

51、道，加劇員工的晉升競(jìng)爭，損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完

52、成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，其中一個(gè)主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求。現(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的知識(shí)和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。技能薪酬制度體系的實(shí)施條件一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對(duì)

53、于員工的看法，因?yàn)檫@種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施，一般應(yīng)具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基

54、層，采取顧客需求驅(qū)動(dòng)；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn)，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充?？梢哉f，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬，可以促

55、進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因?yàn)閷I(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測(cè)試和評(píng)估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級(jí)考試或能力測(cè)試對(duì)其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個(gè)范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí)，需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)

56、的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大，但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時(shí)，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛?/p>

57、度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度體系過程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議，以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí)，技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事人參與進(jìn)來，有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來，應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)用，還取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法，這種看法會(huì)直接影響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對(duì)員工持合作態(tài)度，即組

58、織通過積極地與員工合作來達(dá)成目標(biāo)，而且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度，在敵對(duì)的管理哲學(xué)下，管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭者，因而會(huì)想方設(shè)法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會(huì)采取一系列的報(bào)復(fù)行為，如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬，員工就會(huì)拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此，技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層和員工對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長期的態(tài)度，只有這種長期的觀點(diǎn)才能保持對(duì)技能的長期強(qiáng)調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前提條件之一。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、

59、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分

60、析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工