1、企業診斷與咨詢第一章1、管理咨詢的特點：科學性、創新性、有效性、獨立性、合作性、長期性。2、管理咨詢的基本程序：業務洽談階段：咨詢信息的來源初步洽談預備調查擬定個項目建議書展示管理咨詢公司實力商業洽談合同確認與簽訂；診斷階段：診斷準備：管理咨詢機構的準備；企業方的準備；調研分析診斷報告擬定診斷報告匯報與確認；改善方案設計階段：改善方案設計改善方案討論改善方案匯報與確認實施指導與項目總結階段。第二章1、戰略的特點：全局性、長遠性、綱領性、創新性、競爭性、風險性。2、戰略的層次體系：公司層戰略業務層戰略職能層戰略(研發、制造、營銷、財務、組織、人力資源等)3、戰略咨詢假設的方法：窮盡假設法；每種假

2、設都是獨立的，窮盡所有的可能性。主要用于：咨詢項目開始了解企業的基本情況時；最后制定項目解決方案時；缺點：工作量大，不但要全面思考提出假設，還要證明每個假設，考慮因素增加一個，假設數量呈指數級上升。一一面對新的行業或者業務時更適用樹枝圖假設法。4、企業總體經營環境分析(方法)一EST分析框架法P(Political)代表政治環境：法律法規產業政策稅收企業與政府；E(Economical)代表經濟環境：產品供需狀況行業特征基礎設施；S(Social)代表社會環境：生活方式、對政府的信任程度、公眾道德觀念對環境污染、收入差距、售后服務、退休的態度對社會責任、購買習慣、休閑的態度等；T(Techno

3、logical)代表技術環境：行業技術、裝備水平技術變革技術壁壘。5、行業環境分析方法一SCP+行業關鍵成功要素分析人員扭啊I1標廣告/促銷新產品/研發分銷價值創造技術進步產品的差異性增長率動掰/術環煒技術突破政府E淀策/法去見變化=國內國際品位丿生活鳳格的變化SCP：分析是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用于對企業所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析。SCP分別代表結構(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)0從SCP分析模型可知，一方面企業所在行業的結構特性限定了企業所面臨的選擇和約束的范圍，并最終對企業

4、的績效產生影響；另一方面行業中企業的行為和績效水平又對行業結構產生重要影響，并使行業結構不斷發生動態變化。此外，外部的沖擊也會對行業結構產生重大影響。運用SCP分析法的例子：匸產商的繪屮化擴嗾/合冋i迪入/退出合并/資心剝離垂臨整命：向前/向后整合垂直含礙企業內部效率：成卒控制物流組織績效口昭爭5產商的雰樣化固定/可嗨的成本緖構技術機會供應曲峨的形狀進.入/退出障礙(門1E鏈：供應商討彳介還價的能力用戶討價還價的能力信息市埸失教虹宜市境失鞭行業關鍵成功要素分析：行業關鍵成功要素是在競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每

5、一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果A要素比B要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總，以此進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。比較注耳軒卒行內成企7P.與矢敗企業誑行I匕農*分和亍即左巨及斑咸菱距白寸原BI打:別之盤上就足關蝕成T；更1燃市士頁分桁沬運Hd細I分市土茹白勺原剛分朮斤祇個彳血市境找出芙璉性白寸帀歷祁11貝一：|磺田齊瞪亡必白寸嚴駅】進亍分祈、塘七確I艱光錨成PPT事港口行業的關鍵成功因素分析:客戶冃艮務石炭謨應薦成本行.業住總復程度降低可攻保持肓回扌U香港港口業供不應求帶華了廖疊】卿金HI投資逝傘回報率為

6、1占）零戶需求、專業服務一怦也的豊第敢聿保癥橋侵藥獲取J周定戚肚高*姿求大的規模作均一個克正的港口樞紐必煩具備足天的規摸腹地連接C營運效率行業結構Q規模疑濟6、市場和競爭環境分析：五種競爭力分析模型+競爭者分析購買者的力量：客戶：客戶市場的細分定位和容量大小、客戶的需要、企業的產品和服務如何滿足客戶的需要、客戶能夠承受的價格水平、可支配收入、購買方式及影響因素。經銷商：經銷渠道結構、不同渠道的銷售比重、不同渠道覆蓋的客戶類型、對客戶的影響力、盈利狀況和所能提供的服務類型。供應商的力量：對上游供應商的分析主要包括一下方面：供應商行業的結構、企業對供應商的依賴程度、企業轉換供應商的成本等等。在一個

7、項目中，為了在市場上獲得競爭優勢，我們可以建議客戶與其供應商結成戰略聯盟。新進入者的力量：進入者的威脅取決于進入壁壘和原有競爭者的反應。對于市場開放的行業，進入障礙表現在規模經濟、資金要求、轉換成本、產品特色和分銷網絡的可獲性。競爭對手的力量：一般而言，對競爭對手的分析包括三個方面：確認相關的競爭對手建立競爭對手檔案競爭對手比較和地位分析替代品的力量：替代產品是那些能夠滿足消費者同樣需求的其他產品。替代品產業為該行業產品能夠索取的價格設定了上線。7、市場和競爭環境分析：為了準確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向，在此基礎上預測競爭對手未來的戰略，準確分析和評價競爭對手針對企業的戰略行為可能采取的

8、反應，從而為企業制定有效的戰略方向和戰略實施保障措施。步驟：識別企業的競爭者：市場和行業識別競爭者的策略判斷競爭者目標判斷競爭者優劣勢判斷競爭者的反應模式。8、戰略診斷目的：搞清企業資源和經營能力狀況，確認企業的核心資源和核心能力，發現和挖掘企業存在的問題,特別是對戰略產生重要影響的關鍵問題；明確企業競爭優勢和劣勢；明確了企業能夠做什么，明確企業戰略制定的方向；掌握制定目標的依據，可以著手制定戰略規劃。9、資源能力競爭優勢與戰略關系圖注派fiL蠢予優斑牙戰略共系圖10、現有及現在資源調查分析的內容：有形資源：有形資源是指企業的物資和資金，包括生產設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統等；無

9、形資源：無形資源通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗等；人力資源：人力資源是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業提供的生產性服務。11、現有潛在資源調查分析的方法：職能法：(將企業內部要素分為營銷職能要素、財務會計只能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等)營銷職能要素財務會計職能要素生產經營及技術職能要素人員職能要素管理組織職能要素。資源法：(確定企業資源狀態的方法，根據企業在資源上表現出的優勢和劣勢，發現企業在資源使用上需要進行的變革)分析現有資源分析資源的利用情況分析資源的應變力分析資源的平衡性分析戰略的適應性。內部能力分析

10、：(內容：業務能力、管理能力、可持續發展能力)價值鏈分析法和戰略要素評價矩陣法。價值鏈分析法：目的確認企業的成本優勢的機會；有助于創造產品和服務差別化的機會。價值鏈分析是一種將企業在向顧客提供產品過程中的一系列活動分為在戰略上互相關聯的活動類，從而理解企業的成本變化以及引起變化的原因的分析方法。步驟：明確客戶的價值創造活動：把客戶的各個操作過程分為特定的價值創造活動或過程，每一類價值創造活動都是客戶做出的獨立行為，代表了客戶的優勢或劣勢。基礎活動；輔助活動。確認客戶關鍵的價值創造活動。不同經濟性；在總成本中所占比重較大活有上升趨勢；對產品和服務差別化產生很大的潛在影響。進行內部成本分析，并分配

11、成本。為關鍵價值創造活動找到成本驅動因素，分為結構成本因素和執行成本因素。進行內部差別化分析與競爭者比較。戰略要素評價矩陣法：是企業內部戰略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢人員對客戶內部各個職能領域的主要優勢和劣勢進行全面綜合地評價。分析步驟：由咨詢人員或者戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵戰略要素；為每個戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。以1、2、3、4各評價值分別代表對應的“主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢”將第一要素的權重與相應的評價值的乘積相加，就可以得出企業內部戰略條件的優勢與劣勢情況的綜合加權評價值。12、戰略綜合分析的方法SWOT分析SWOT

12、分析矩陣是基本的綜合分析工具，S(strength)、W(weak-ness)、O(opportunity)、T(Threat)13、戰略綜合分析的方法一波士頓(BCG)矩陣分析冋翹金牛pJw：mj樁I丈寸市場f謝頷I旳咅N夕卜部也|邯LLL奉If屮廣洋事分信.口m柱一克雄昱/生I卩苗址廣金業各jk務MM臺以反企業磁體A9申口Xj爭僉拓|叮亍生i2i!田各碗定算單京精確白勺市土茹實際片有率a該-方法用干分桁嚴胡企業單伯或貝/也、肖Q*桁勺竿位就毎.十翌丹析的產品或企業單位收隼甘屮餡售頷、平rff圾煙長率及:扶競爭對樣伴牟肖借額的數塀汕屛相科h仃埸份割*即-單付-的收衽.除IU苴-尿尢克爭F對尸

13、-的收益1等產岡/企業甲（立按相M寸市楊倚勿和市墳出曾長率標：I矩降建立|斤3増說彳分窮沖巨陣根扌居波上頓沁算匚件內苗見金流動毎1E象U艮內產昂/企業,Hf立上I忙鋼i白勺隹口旦:*只寸公、jJ、lk務組白進行H平估明星業務：高增長一強競爭地位的業務，此類業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業在短期內應優先予以資源支持。問題業務：高增長一弱競爭地位的業務，通常處于最差的現金流量狀態，需要大量的現金支持，但往往生成較少的資金產出，需要對此類業務加以細致的分析，研究是否值得繼續投資。現金牛業務：低增長一強市場地位的業務，一般處于成熟

14、的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產出大量現金。瘦狗業務：低增長一弱競爭地位的業務，此類業務處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現金流的“瘦狗”業務，由于資本密集度低則不必關閉，相反，是企業“收割”的對象。14、戰略綜合分析的方法一通用（GE）矩陣分析通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。通Hl*乜弋矩陣的不星按口遷白勺一恿想，同-產業內白勺企、血只有自身實力的不同，1衍不存住外部環上競的區別、郭實上貝體企業層次上的外割匚于

15、不璋2整會嚴業層欣上的夕卜副環境是不同白勺該矩陣涔察的匡1秦大為士曾加，苴小相1-5分餐迪過主觀判斷盡管選擇的內夕卜茍石閃親較多*但基本上都是資源利環境的因親*沒有直接悴現關泵耒來長期趨勢的企業內部能力因秦和產業發展階段:的特征15、內外部矩陣IEM法：內外部矩陣用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。16、戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）法：SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。建立SPAC

16、E矩陣的步驟：（1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；（2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；（3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；（4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；（5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；（6）自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量

17、就表示企業可以采取的戰略類型。I、組織的特征：共同目標責權系統分工合作社會技術系統。3、組織變革類型：適應性變革創新性變革激進性變革。3、組織咨詢現狀需求類型：企業改制引起企業轉型引起規模擴張引起并購重組引起4、組織診斷的原則：戰略導向原則業績導向原則過程導向原則。5、組織診斷的核心思想體現在以下五個方面：組織是一個有機的整體心態和角色是組織的靈魂流程是組織運營的核心工具是推動流程運轉的保障提升組織績效是一個系統工程。6、組織診斷的基本內容與工具：流程要素：構成組織效能的第四個要素，明確了企業所有經營活動實現的規則和程序，是組織效能的主動力，是其他三個要素得以發揮功效的載體，可分為：戰略流程組

18、織發展方向管理支持流程組織發展速度運營流程組織的生存方式。其中每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。各層戰略流程可劃分為非專業化、專業化和高度專業化三個等級。各層運營流程可劃分為基本、重要和關鍵三個等級。各層人員流程可劃分為起碼的、重要的、核心的和戰略的四個等級。7、企業公司治理結構常見問題（一）國有企業面臨的公司治理問題所有者代表缺位：公司委托代理關系是一種政治功利和經濟目標的混合體。關聯交易：大股東“掠奪”上市公司。股權過于集中：一股獨大內部人控制：弱股東、強管理層經理人員的激勵與約束失效：軟激勵與軟約束并存公司黨委會與公司法人結構存在矛盾：新三會與老三會關系不明確。（二）民營企業面臨的公司

19、治理結構問題：產權問題：產權上強烈的血緣、親緣和地緣性質，強烈的宗法性。一股獨大問題關鍵人控制問題：控股大股東控制公司，致使公司管理不規范，小股東的利益得不到保障。8、集團化管理面臨問題：各自為政、資源分散；鞭長莫及、風險加大；缺乏標準，管理無序；流程冗長，運作抵消。9、財務管控型模式的特點主要體現在：（1）公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用；（2）財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控；（3）下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。10、影響集團管控模式選擇的主要因素：業務組合戰略業務發展戰略.業務的管理成熟度業務的區域布局資源

20、關聯度集團總部的管理能力信息化水平企業文化II、集團總部的管控定位通過四種方式為集團創造價值：對業務組合的管理對成員單位的管理對協同效應的管理總部的共享支持和服務。12、選擇四種管控模式：操作管控型、戰略管控型、財務管控型、混合管控型。13、四種基本的部門組合方式是：職能組合：內容相似的職能、工作；或提供相似知識和技能的員工事業部組合：產品橫向組合：為顧客直接提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作。信息和物質流。區域組合：所在區域。14、職能式組織結構：優勢：鼓勵部門內規模經濟促進深層次技能提高促進實現職能目標在小到中型規模下最優一種或幾種產品時最優。劣勢：對外界環境變化反應慢可能引起高層決策

21、堆積，層級超負荷導致部門間缺乏橫向協調導致缺乏創新對組織的目標認識有限。15、事業部式組織結構的優勢與劣勢：優騎環境=中至ijRjzr不穩危”變化性按術1IIHiJ-t,汙EfTIlYil較聲口勺仃】片目依存占覽略、丨1標.夕卜部效醞*點叼、顧客滿茁1嗎凸書承統經莒門標丄弓雖1同產占占線十十戈U手口預算：基于磁豐利I收毎白勺菲U潤中4|二式權力1產品經頊（1）請皮干頂割左嗎;境IR勺向J基戀化（2Jmil:丄涪llffi白勺嚴:hr應歸1平口麻系環節.ZA而亦現用貞客占寸滿塞3）跨日只能的兩廢協涮a）便各分MR造應.喬冋沖勺嚴品_itii區，頗s）圧嚴品較多購大公司中敏俱上品知OS）決榮分權劣給1；蕓廣耳貝育乜昔B1白勺規:幅和匚軸M缺一乏協曬口）矢人：TY聚陵克爭干打技術專M匕（4）嚴陽純之廿令鞍令。標血亜彳導”：|碓16、矩陣式組織結構的優勢與劣勢：17、混合性組織結構的優勢：使組織在事業部能獲得適應性，在核心職能部門內實現效率公司和事業部目標更好的一致性效果獲得產品線內和產品線之間的協調；劣勢：存在過多管理費用的可能性導致事業部與公司之間的沖突。18、組織設計的核心思想：組織設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析、職能依賴關系分析、集分權管理