1、第二章 競爭力、運營戰略和生產率一、運營競爭力二、運營戰略三、生產率11.1 運營競爭的基本點成本：以低價格作為購物的首選標準（家用消費品制造業，家電大戰）。低成本原則的細分市場質量：全面質量（實物Q生產過程Q） 質量適度（面對細分目標市場Q變化），童車與 運動員車時間 交貨速度：減少庫存和流動資金 交貨可靠， 新產品開發速度 柔性：企業為用戶提供多樣化產品的能力，產量柔性四方面存在沖突多目標平衡問題一、運營競爭力21.2 運營競爭的決策1.權衡觀念 6070年代，運營策略集中在運營基本點和對其權衡。 原因：不可能同時滿足所有運營標準。2.市場決定重點 全球市場，不一定要在不同策略間權衡 發現

2、市場需要的競爭重點，建立策略去實現重點例：二戰后，美國企業大數量消費需求 大批量生產 日本企業注意力集中到產品生產質量上31.3 競爭重點的轉移與改變1 90年代五個首要競爭重點 1990 1992 1994 1996 1一致性質量 1一致性質量 1一致性質量 1一致性質量 2及時交貨 2產品可靠性 2及時交貨 2產品可靠性 3產品可靠性 3及時交貨 3產品可靠性 3及時交貨 4工作質量 4工作質量 4低價格 4低價格 5低價格 5低價格 5快速交貨 5快速交貨 6新產品開發速度 6工作質量 7新產品開發速度 8新產品開發速度 9新產品開發速度三個首要的重點是：一致性質量、產品可靠性和交貨可靠

3、性。 除這三個外，其它重點發生變化。 表明，90年代以來低價格和新產品的推出速度變得越來越重要。41.4 訂單贏得要素與訂單資格要素：營銷與運營的聯系1 訂單贏得要素：企業的產品和服務區別于其它企業的評價標準。 （可以是成本、質量、可靠性或其它重點）2 訂單資格要素：允許一家企業的產品參與采購競爭的資格篩選標準。 整體上看，一致性質量、及時交貨和產品可靠性通常是大多數制造商的資格要素。3 訂單贏得要素與訂單資格要素是時刻變化的。 70年代日本汽車進入市場，改變贏得要素，市場競爭從價格為主導變成以質量和可靠性為主導。5 制造業企業競爭能力等級等級 特性 質量 新技術 勞動力 一線管理 1缺乏競爭

4、力缺乏競爭力的生產系統，競爭手段集中在生產以外產品在性能、質量、成本達不到用戶的滿意水平 難以生存時被迫采用新技術流動性大被動應付各種突發事件2競爭對峙生產系統達到本行業的平均水平，可以與競爭對手的產品抗衡，未將生產系統作為競爭的重要資源產品基本滿足用戶要求 重視制造技術的作用，更新舊設備、舊技術有效利用人力資源，；訓練有素；滿足要求 職能和部門管理，有一定的集成 3有競爭優勢 生產戰略成為企業經營戰略的一部分，強調滿足用戶需求，有訂貨優勢產品超出用戶的基本要求 采用新技術進行改進按崗位挑選員工管理納入生產戰略的指導下，結構和運行機制由戰略目標驅動 4世界級制造系統世界上最具競爭力的生產系統，

5、一般認為JIT和敏捷制造是世界級制造系統 產品受用戶的信賴和推崇 認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創造精神 整體管理。生產系統功能（質量、成本、柔性、交貨速度）改進不斷進行 6 服務業企業競爭能力等級等級 基本特征 服務質量 新技術 員工素質 現場管理1.便利服務 顧客光顧的原因不是服務水平，而是看中便利和服務快 附加費用；質量波動大難以生存時被迫采用新技術流動性大直接管理員工2.熟練服務顧客能接受公司的服務，服務水準中等，缺乏新潮能滿足一些顧客要求；一貫能堅持幾項關鍵的服務標準需要降低成本時采用新技術有效利用人力資源；訓練有素；滿足要求控制服務過程3.優勢服務顧客認定公司的聲譽，強調滿

6、足顧客要求超出顧客的滿意程度；堅持全面質量標準需要改善服務時采用新技術按崗位挑選員工傾聽顧客意見；訓練員工4.世界級服務公司名稱就是優質服務的象征；服務不僅滿足顧客要求，還給顧客以競爭對手無法達到的意外滿足感；學習型公司，服務內容與方式保持著明顯的優勢提高顧客的期望；尋求挑戰；不斷改進認為新技術是公司保持領先地位的源泉具有創造精神高層管理者把員工的意見看成新思想的源泉；由老師傅幫助訓練員工72.1 運營戰略戰略：依據國際、國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術、地理等因素來確定，對戰爭全局的策劃和指導。 現在用途很廣，一般戰略“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。運營戰略：在企業（

7、或任何其他組織）經營戰略的總體規劃下，決定如何通過運營活動來達到企業的整體經營目標 運營戰略就是要決定企業在產品、生產過程、生產方法、制造資源、質量、成本、生產周期、生產計劃等方面的選擇。二、運營戰略8西南航空公司戰略實施活動圖有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線活動體系的特征活動9運營戰略和企業經營戰略關注增長率、市場份額 注視動態變化的外部市場環境 決定企業

8、的組織使命 職能級戰略 擔負支持經營戰略的任務 關注產品設計、選址、技術選擇、新設施等 圖2.1 運營戰略與企業經營戰略的關系A事業部戰略B事業部戰略C事業部戰略營銷戰略R&D戰略運營戰略財務戰略人力資源戰略企業經營戰略 102.2 運營戰略的主要內容1）產品或服務的選擇2）廠址（連鎖店、配送中心）選擇3）產品流程矩陣4）物流系統規劃與布置 企業內部物流系統（生產物流） 企業間物流系統（供應物流、分銷物流）112.3 運營戰略的特點與難點 運營戰略在企業的經營活動中處于承上啟下的地位。向上要遵循企業經營戰略，通過運營戰略環節把經營戰略細化、具體化，向下推動生產系統貫徹執行具體的實施計劃以實現經

9、營戰略意圖。由它在經營管理中的位置決定了它的一些固有特點。 1特點 （1)它雖然屬于戰略管理活動，但它是從屬于經營戰略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。(2)與營銷戰略、財務戰略緊密相關。(3)運營戰略考慮問題的面寬、時間跨度長。 12 2難點 由上述特點決定了運營戰略管理是一項難度較大的活動。 （1）難在時間跨度長未知因素較多不易決策； （2）難在涉及面廣不易把握； （3）在目前的功能管理組織結構模式下，部門之間協調比較困難。13 下面通過一個具體例子來體會它的難點： 隨著人們對電視機的需求越來越高，電視產品發展很快。從最初的電子管技木，經歷晶體管技木

10、、集成塊技術；從黑白技術發展到彩色技術；從小屏幕技術發展到大屏幕技術；從真空管顯像技術到液晶顯像技術。這個發展過程至今未完。企業為了取得市場的制高點，對電視技術的研究從沒中斷過。在70年代初，日本企業已在世界電視機市場上擁有優勢，他們希望保持這個優勢是順理成章的，計劃開發高清晰度電視(HDTV)。這屬于經營戰略決策，二十多年后的今天證明這個戰略決策是正確的。關于如何制造HDTV是運營戰略考慮的問題。14 (1)它需要考慮選用什么技術，是用現有的模擬技術，還是選用數字技術。以模擬技術為基礎發展HDTV，易與現有電視制式兼容，技術上容易實現，對現有電視發射臺的改造費用比較低。而數字技術從理論上分析

11、是可以實現的，要成為一種成熟技術，當時估計可能要幾十年。 (2)需要考慮市場需求的可能性，從產品性能看市場肯定是好的，至于價格問題很難估計，一般認為只要批量大，成本是可以下來的。 (3)需要考慮財力上能否支持，經濟上是否有利可圖。但由于這些是戰略行為，難以估計得很準確。 (4)現有生產系統能否支持HDTV的加工制造，否則需要重新投資，顯然現有制造系統比較有利于改造成模擬技術HDTV生產線。最后日本企業選用了模擬技術。1993年開始向市場推出模擬制HDTV，每臺售價1.5萬美元，普通百姓無法接受，市場非常小，加上與數字技術HDTV比較有明顯的種種不足，使日本企業停止了發展模擬技術的HDTV計劃1

12、5 1、 框架概述 運營戰略作為企業戰略的一部分是不能獨立存在的，要把它置于企業大系統中進行考察。在垂直方向上，從產品設計、物料采購、加工制造，直到銷往市場；在水平方向，擴展到企業其他部門，作全面的系統分析。整個運營戰略框架如圖2.1所示。2.4 制造業的運營戰略框架 1617 從圖2.1中可以看出運營戰略是怎樣把企業資源與市場需求聯系起來的。在圖的最上面是企業經營戰略，它規定了企業的目標市場和產品系列，它限定了企業的經營方向。以下的程序是：(1)需要確定用戶對新產品和現有產品有哪些需求，包括產品的性能、質量、價格、數量和交貨期等，并確定它們的優先級別；（2）明確運營管理的重點，管理重點要與產

13、品需求的優先級別相一致；(3)需要運營管理部門動用全部的生產能力(包括供應商)，努力實現這些需求，以贏得訂貨。18 所謂全部的生產能力是指技術的、系統的和人力的。圖中標出的CIM、JIT、TQM僅表示它們在技術、系統、人力三方面各自所需要用到的概念和工具。圖中底部的內圈表示生產能力“桶”，其中也包括了供應商，當然他們必須是在技術、系統、人力三方面都通過資格認可的協作者。 示圖把產品的需求特性與企業的能力“桶”聯系起來，這是因為產品需求特性不僅僅與運營管理有關，它與其他部門也有一定的關系。可以想象，如果離開了研究與發展工作，失去營銷部門的市場信息，缺少了財務、人力、信息等資源的支持，單憑運營管理

14、是無法實現目標的。192.5 建立制造戰略建立制造戰略的主要目標在于：1）將顧客所要求的重點轉變為運營中的特定職責；2）制定必要的計劃以確保運營能力能充分完成這些職責。確定重點的步驟如下：（1）根據產品組將市場細分。（2）確認產品要求、需求形式，每一產品組的邊際利潤（3）確定每組的訂單贏得要素和訂單資格要素（4）將訂單贏得要素轉化為特定的運營職責要求20 建立一個令人滿意且重點突出的制造戰略的過程一般是，將那些具有相似的市場行為特征和對制造系統提出相似要求的產品組合到一起。 下面的表格列示了同一個制造商制造的兩組產品在制造需求上的不同之處。第一個產品組是一系列標準的電子醫療設備，這些設備直接賣

15、給醫院和門診所。第二個產品組是多種測量設備，主要銷售給機器制造商，同時還經常根據個別消費者的需求訂做。21 制造需求差別 產品組1 產品組 產品 標準醫療設備 電子測量器 顧客 醫療診所 醫療和其他OEMS 產品要求 無高技術，有局部更新 變化，有高標準和其它要求 產品范圍 窄，個品種 寬，多品種多類型 設計變化 不經常 連續過程 交貨 顧客提前期重要 及時交貨很重要 存貨直接發貨 質量 一致性 /可靠性 性能一致性 需求變動 與經濟形勢有關，可以預測 無規律，不可預見 容量水平 高 中等偏下 邊際利潤 低 從低到很高 外部績效側重點訂單贏得要素 價格 產品可靠性 產品特性產品范圍 質量 交貨

16、期產品特性一致性 交貨依賴性交貨提前期價格 內部績效要求 成本、質量 新產品柔性，范圍柔性，依賴性 22 表中對兩個產品組的分析說明它們有相當不同的市場競爭特征。因而，制造運營需要不同的外部績效重點。另外，每個產品組的內部績效重點也有所不同。產品組將精力集中于成本和質量上。所有其他的內部行為的目標必須服從這一點。產品組需要企業具有能夠生產多種產品和應付設計變更的柔性。 因此，不同的競爭需求需要獨立的單元來滿足不同市場的不同要求。23 服務企業的運營戰略與工廠的運營戰略一樣是企業經營戰略的不可分割的一部分。然而在服務業中，人們往往不注重運營管理，與其他管理職能相比，運營管理實際上處于次要地位。例

17、如，一家航空公司的市場部在決定開設一條新的航線或增加一種新的空中服務時，他可以不顧具體操作上的可行與否而做出決定。2.6 服務業的運營戰略 24 我們認為在討論制造業的運營戰略時所提出的許多概念，對服務業也同樣適用。例如，當一家工廠的規模不斷擴大時，內部組織結構會發生變化，可以從工藝專業化改組成產品專業化，再進一步可以另建一個工廠，甚至可以組織成產品事業部，20年代的美國通用汽車公司就是如此。當一家百貨公司的規模不斷擴大時，服裝部可以細分成女裝部、男裝部、童裝部等等。其本質都是采取相應的運營管理措施以支持營銷的市場細分化戰略。至于制造業中通過采用先進的設計手段，如CAM，先進的加工手段，如NC

18、(數控技術)等，來取得對競爭對手的優勢的措施，在服務業中也得到廣泛的采納。如最早采用計算機售票網絡的航空公司具有明顯的競爭優勢。擁有計算機服務網絡的銀行同樣如此。 25三、生產率1、生產率=產出/投入共有三種度量方法：單要素生產率：產出/勞動、產出/機器、產出/資本、產出/能量多要素生產率：產出/（勞動+機器）、產出/（勞動+資本+能量）總生產率：生產的商品或服務/生產過程中的全部投入例1：4個工人8小時內鋪放720平方米地毯，求生產率。例2：求多要素生產率，已知產出1760單位，投入人工1000元，材料520元，管理費2000元。生產率反映出資源的有效利用程度。通過測量生產率，可對一個行業的業績做出評價262、生產率指標也有不足之處：1）要精確測定生