1、泓域/苯乙烯公司薪酬管理方案苯乙烯公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110051231 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110051231 h 2 HYPERLINK l _Toc110051232 二、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110051232 h 4 HYPERLINK l _Toc110051233 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110051233 h 5 HYPERLINK l _Toc110051234 四、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程 PAGEREF _Toc110051234 h 6

2、HYPERLINK l _Toc110051235 五、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110051235 h 8 HYPERLINK l _Toc110051236 六、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc110051236 h 10 HYPERLINK l _Toc110051237 七、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標 PAGEREF _Toc110051237 h 13 HYPERLINK l _Toc110051238 八、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110051238 h 16 HYPERLINK l _Toc110051239 九、

3、績效診斷的方法 PAGEREF _Toc110051239 h 18 HYPERLINK l _Toc110051240 十、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc110051240 h 20 HYPERLINK l _Toc110051241 十一、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110051241 h 22 HYPERLINK l _Toc110051242 十二、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc110051242 h 23 HYPERLINK l _Toc110051243 十三、 其他因素 PAGEREF _Toc110051243 h 29 HYPERLI

4、NK l _Toc110051244 十四、 薪酬調(diào)查的實施過程 PAGEREF _Toc110051244 h 30 HYPERLINK l _Toc110051245 十五、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc110051245 h 42 HYPERLINK l _Toc110051246 十六、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc110051246 h 45 HYPERLINK l _Toc110051247 十七、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc110051247 h 49 HYPERLINK l _Toc110051248 十八、

5、 項目概況 PAGEREF _Toc110051248 h 51 HYPERLINK l _Toc110051249 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110051249 h 54 HYPERLINK l _Toc110051250 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110051250 h 62 HYPERLINK l _Toc110051251 二十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110051251 h 75 HYPERLINK l _Toc110051252 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110051252 h 75產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析適應(yīng)新常態(tài)、把握新常

6、態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)，保持經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)全面建成小康社會目標，必須有新理念、新思路、新舉措，更好地適應(yīng)趨勢、創(chuàng)造優(yōu)勢、提升位勢、形成勝勢。貫徹新的發(fā)展理念。堅持創(chuàng)新發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、綠色發(fā)展、開放發(fā)展、共享發(fā)展，以發(fā)展理念轉(zhuǎn)變引領(lǐng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，以發(fā)展方式轉(zhuǎn)變推動發(fā)展質(zhì)量和效益提升。把發(fā)展的基點放在創(chuàng)新上，推進科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新，加快培育新的增長動力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)由要素驅(qū)動為主向創(chuàng)新驅(qū)動為主轉(zhuǎn)變。把開放作為繁榮發(fā)展的必由之路，積極承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，完善載體平臺，打造內(nèi)陸開放高地，以擴大開放轉(zhuǎn)換動力、促進創(chuàng)新、推動改革、加快發(fā)展。把共享作為中國特色社會主義的本質(zhì)要

7、求，大力實施脫貧攻堅工程，加強社會事業(yè)、民生保障等領(lǐng)域的薄弱環(huán)節(jié)建設(shè)，使全體人民在共建共享發(fā)展中有更多獲得感。厚植發(fā)展優(yōu)勢。突出實施開放帶動主戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略和人才強省戰(zhàn)略，切實把厚植優(yōu)勢作為引領(lǐng)發(fā)展行動的著眼點和立足點。強化競爭優(yōu)勢思維，把是否具備比較優(yōu)勢作為經(jīng)濟決策的基本遵循，體現(xiàn)在方方面面的思路舉措中，找準比較優(yōu)勢，發(fā)揮已有優(yōu)勢、挖掘潛在優(yōu)勢，打造先發(fā)優(yōu)勢、利用后發(fā)優(yōu)勢，推動局部優(yōu)勢向綜合優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，加快提升綜合競爭力，形成大樞紐帶動大物流、大物流帶動大產(chǎn)業(yè)、大產(chǎn)業(yè)帶動城市群、城市群帶動中原崛起河南振興富民強省的發(fā)展新局面。著力推進結(jié)構(gòu)性改革。把推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟

8、發(fā)展新常態(tài)的重大創(chuàng)新，用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)性調(diào)整，落實宏觀政策要穩(wěn)、產(chǎn)業(yè)政策要準、微觀政策要活、改革政策要實、社會政策要托底的政策支柱，在適度擴大總需求的同時，著力推動去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，加快培育新的發(fā)展動能，改造提升傳統(tǒng)比較優(yōu)勢，夯實實體經(jīng)濟根基，推動社會生產(chǎn)力水平整體改善。著力構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展新體系。把加快新舊產(chǎn)業(yè)和發(fā)展動能轉(zhuǎn)換作為中心任務(wù)，持續(xù)完善提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展載體，堅定不移地走產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展之路。著力增強創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力。把創(chuàng)新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，把人才作為支撐發(fā)展的第一資源，推進人力資源強省建設(shè)，打造區(qū)域核心創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)載體，突破技術(shù)創(chuàng)新關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成促進創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的體制架構(gòu)和

9、生態(tài)系統(tǒng)，激發(fā)全社會創(chuàng)新活力和創(chuàng)造潛能，努力推動大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新走在全國前列。精準實施強鏈補鏈（一）做大做強領(lǐng)軍企業(yè)大力培育一批具有核心競爭力的領(lǐng)軍企業(yè)。鼓勵石化化工龍頭企業(yè)通過兼并重組等方式提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，進一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈。支持符合條件的企業(yè)申報并優(yōu)先納入省重點上市后備企業(yè)，按照省級財政對省重點上市后備企業(yè)有關(guān)獎勵政策給予上市分階段獎勵；對企業(yè)年營業(yè)收入首次超過100億元的，省級財政予以一次性300萬元獎勵。支持符合條件的企業(yè)發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券、企業(yè)債券、公司債券等各類債券融資工具。支持符合條件的優(yōu)質(zhì)重點企業(yè)上市融資、再融資。（二）積極培育中小企業(yè)推動產(chǎn)業(yè)鏈上中小微企業(yè)“

10、專精特新”發(fā)展，形成大中小企業(yè)分工協(xié)作、互利共贏的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。持續(xù)推進“小升規(guī)”“規(guī)改股”“股上市”，加快培育一批制造業(yè)單項冠軍、隱性冠軍和和專精特新“小巨人”企業(yè)，對新認定的省“專精特新”中小企業(yè)和國家專精特新“小巨人”企業(yè)，由省級財政分別予以一次性獎勵，對實施中小企業(yè)梯度培養(yǎng)成效明顯的設(shè)區(qū)市，予以最高500萬元獎勵。（三）加強產(chǎn)業(yè)鏈項目招引聚焦重點領(lǐng)域，發(fā)揮全省重大活動集中簽約項目聯(lián)合推進工作機制作用，加快對接引進一批產(chǎn)業(yè)鏈補鏈項目、延伸項目、升級項目。對引進全球500強、全球行業(yè)龍頭企業(yè)、中國企業(yè)500強、中國民營企業(yè)500強、國家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)中民營企業(yè)及其控股一級子公司投資的制

11、造業(yè)項目且已落地的，按單個項目投資額大小給予相應(yīng)設(shè)區(qū)市民營企業(yè)對接牽頭部門前期工作經(jīng)費獎勵。用好“98”投洽會、進博會等重要展會平臺，力爭更多優(yōu)質(zhì)外資項目落地。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）開展產(chǎn)業(yè)鏈上下游專場對接，策劃實施一批延鏈補鏈強鏈項目，補齊化工新材料發(fā)展短板。對招引重大項目落地填補產(chǎn)業(yè)鏈空白、提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力的有關(guān)部門予以重大項目前期經(jīng)費支持。（四）強化重點產(chǎn)業(yè)協(xié)同著力推動石化化工產(chǎn)業(yè)與電子信息、紡織鞋服、新能源電池等下游產(chǎn)業(yè)融合，鼓勵開展產(chǎn)品推介、上下游協(xié)作配套、產(chǎn)能對接等“手拉手”活動，促進企業(yè)持續(xù)加大本省采購、增強上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進一大批配套、協(xié)作企業(yè)發(fā)展。鼓勵企業(yè)間建立長期戰(zhàn)略

12、合作，穩(wěn)定重點產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，實現(xiàn)石化化工產(chǎn)業(yè)與支柱產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)之間的集群式聯(lián)動和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級

13、，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。技能薪酬制度體系的設(shè)計流程技能薪酬制度體系設(shè)計要經(jīng)過技能分析、技能評價、技能定價以及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬制度體系的設(shè)計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析過程，它是一個系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計團隊承擔，團隊成員一般由外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負責人和員工等組成。技能分析的內(nèi)容

14、主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某項工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識，是對技能單元的分組；技能種類則是對技能模塊進行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進而建立技能等級體系的過程。通常可以根據(jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對技能模塊進行等級評定。技能定價是指按照一定的規(guī)則對不同技能等級確定薪酬數(shù)額的過程。確定技能模塊的相對價值，一般應(yīng)考慮以下5個方面的因素：一是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資

15、源以及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對完成組織認為非常重要的那些工作任務(wù)的貢獻程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習一項技能所需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責任，即該技能等級涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就技能薪酬進行溝通、提供崗位輪換和技能認證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。技能薪酬制度體

16、系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資

17、是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。基礎(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一

18、系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標準為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計和制定過程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門

19、人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬

20、策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報

21、告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建

22、立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制

23、預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非

24、常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體

25、系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金

26、管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下

27、，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)

28、略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

29、而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。績效診斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉(zhuǎn)化為

30、與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種：0當前的績效問題；對當前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。

31、最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素。績效問題通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適

32、當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方

33、案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當?shù)膲毫Γ灰部赡苁侵鞴軟]有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給

34、予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機會等。在環(huán)境方面，對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全

35、面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產(chǎn)生績效不良的原因達成一致意見。績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，

36、是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效

37、進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應(yīng)，在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結(jié)束后，被評價者接到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點。評價

38、者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)

39、果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施。績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低

40、績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標。績效反饋既是上一個績效評價周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設(shè)置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上

41、一期目標的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。勞動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并

42、且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務(wù)的實際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定

43、價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于

44、將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結(jié)合起來，以生產(chǎn)和提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求當中派生出來的，因而勞動力需求是關(guān)于勞動力價格和質(zhì)量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念

45、是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬

46、水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實世界遠非理論中所假設(shè)的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預(yù)測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進行定價是困難的，因為許多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質(zhì)的情況下要想確

47、定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產(chǎn)品和邊際收益進行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生

48、的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調(diào)整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給

49、決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟學(xué)理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的

50、，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當工資率水平已經(jīng)達到比較高的程度時，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接

51、受過的訓(xùn)練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R

52、和技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水

53、平時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬調(diào)查的實施過程薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段：調(diào)查準備階段、調(diào)查實施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準備階段，首先需要確定企

54、業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實

55、施方式調(diào)查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)

56、自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行調(diào)查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學(xué)的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準

57、備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準備階段的第三步是選擇準備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進行恰當?shù)穆毼慌浔龋瑴蚀_的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關(guān)管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調(diào)

58、查職位之后，最好對被調(diào)查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查

59、者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調(diào)查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標企

60、業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進行調(diào)查。調(diào)查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一