1、管理學第一章管理與管理學本章主要內容管理的產生、概念、屬性、職能與作用；管理學的概念、特性、研究對象與內容：管理環境的構成與作用：管理者的層次、角色和技能；管理活動一、管理的產生與概念管理是協作勞動和社會組織的產物；管理是為了解決有限的資源與互相競爭的多種目標之間的矛盾而產生的。管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理的定義有以下內涵管理的載體是組織(即群體)；管理的本質是協調；管理的對象是組織內各種資源；管理由一系列管理職能(即管理工作)組成；管理有既定目標。管理的組成管理主體(管理者)：管理客體(被管理者)：管理活動(管理職能)：管理目標

2、(預期目標)；二、管理者1、管理者的含義及分類(1)管理者(manager)：是對全部或部分從事管理活動的人的總稱，即是指負責對組織資源進行計劃、組織、領導和控制的人員.(2)類型按其所處的組織層次，分為高層、中層和基層管理者；按其所從事的工作領域，分為綜合管理者和專業管理者；按職權關系劃分，分為直線管理人員和參謀人員：2、管理者的角色(彼得譙魯克)(1)管理一個組織(managingabusiness)：(2)管理管理者(managingmanager)；(3)管理工人和工作(managingworkers&work)；2、管理者的角色(亨利明茨伯格)正式權力和地位人際弗色代表人領導者聯絡老

3、1臺在、希色監筋人傳播者發言人決策布色企業京7中交解決者我淵分皆己者t炎判若3、管理者的技能(羅伯特卡茨)(1)技術技能(Technical Skills) 解決自己分管范圍內各種問題的技術和方法;(2)人際技能(Human Skills) 處理和協調上下左右的關系；(3)概念技能(Conceplual Skills) 綜合分析問題解決問題的能力.三、管理職能相管理的職責和功能，即管理者通過什么工作來實現管理目標，表現為管理活動。1、不同的人對管理職能的不同認識：法約爾(五職能論)：計劃、組織、指揮、協調、控制西蒙(七職能論)：決策、計劃、組織、指揮、協調、控制、教育激勵徐國華：計劃、組織、領

4、導、激勵、控制楊文土：計劃工作、組織工作、人員配備工作、指導與領導工作、控制工作周三多：決策與計劃、組織、領導、控制、創新2、不同的社會發展階段對管理職能的認識不同；3、處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布基層管理者中層管理者管理學的特性與研究對象一、管理學的特性1、管理學：是一門系統研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科學.2、管理學的特性管理學是一門邊緣學科，具有綜合性；既是一門科學，也是一門藝術；是一門不精確的科學；是一門軟科學。二、管理學的研究對象從理論上概括講，涉及到三個方面：有關生產力方面，如何合理組織生產力；有關生產關系方面，如何維持并發展一定的生產關系；有關上層建

5、筑方面。13管理的環境一、管理環境的構成1、一般環境（社會環境）：經濟因素（環境）；政治因素（環境）；社會文化因素（環境）；技術因素（環境）；2、任務環境（具體環境）：供應者；顧客；競爭者；政府機構；利益集團；二、環境對管理的影響對管理職能的發揮具有重要影響：對管理者有選擇作用：管理活動對環境有反作用。思考.什么是管理的二重性原理？.管理學有什么特點？.管理學的研究對象是什么？.管理者履行的共同職能是什么？請簡要說明。.管理環境包括哪些因素，對管理有何影響？.管理者應具備哪些技能、扮演哪些角色？第二章管理理論的產生與發展2.1概述一、管理實踐、管理思想和管理理論三者之間的關系：1、管理實踐是管

6、理思想的根基，管理思想來自管理實踐中的經驗；2、管理理論是管理思想的概括與提煉，管理理論本身是管理思想只不過是較成熟、系統化的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論;3、管理理論對管理實踐有指導意義，同時又接受管理實踐的檢驗：4、三者關系符合馬克思主義認識論的普遍規律。二、管理理論發屣的階段劃分宣理學c理花 足成的M理孚c理論）蘢成后古龔M理理論階段東西方早加M現用相世紀末20世紀初三、早期管理實踐和管理理論的萌芽（一）中國古代的管理實踐與思想1、實踐：長城的修建、丁謂修皇城、田忌賽馬2、思想：內圣外王，仁者愛人一孔子（儒家）：無為而治一老子（道家）；法制天下韓非子（法家）；兵法經營孫武（兵

7、家）.著作：孫子兵法、周禮、墨子、老子、齊民要術、天工開物等。3、古代管理思想的要點：順“道”、求實、重人、對策、人和、節儉、守信、法制、利器。（-）西方早期的管理實踐與思想1、西方文化起源于希臘、埃及、巴比倫等文明古國。2、古羅馬帝國得益于有效的組織，集權和分權很好地結合。益于有效的組織;集權和分權。3、威尼斯兵工廠（1436年），雇工一、兩千人，在組織機構、部件儲存、裝配線生產、部件標準化、會計控制、存貨控制、成本控制、人事管理等方面積累了許多經驗。體現的管理思想:流水生產,會計楂算,人事管理。4、尼古拉馬基雅維利（14691527,意大利），著君主論，論述了管理四原則：（1）群眾認可，（

8、2）內聚力，（3）領導方法，（4）生存意志：四、管理理論產生的萌芽狀態背景：歐洲在14、15世紀出現了資本主義萌芽，經過18、19世紀工業革命，建立了資本主義.1、亞當斯密（1723-1790）英國經濟學家，著國富論，提出勞動分工論和勞動價值論。2、查爾斯巴貝奇（1792.1871）著論機器和制造業的經濟英國數學家和機械學家發展了斯密的觀點，分工后不同的勞動支付不同的工資。高薪崗位的勞動力供大于冬3、羅伯特歐文（1732,1792）英國空想社會主義者。提出在企業中應重視人，“現代人事管理之父”.4、亨利湯：美國耶魯湯尼制造公司總經理。由利潤分享一收益分享制度；提成導致了商業賄賂。5、哈爾西的獎

9、金方案（1）員工每天有“保證工資”，即基本工資；（2）以每個員工的過去業績為基礎發放獎金，超額者發放約正常工資率1/3的獎金（既對員工有獎金激勵，又使企業主獲益而不再削減工資率）；管理運動是黯在19世紀末至20世紀30年代的美國，所經歷的重視和研究管理并對經濟發展有重大影響的歷史過程。核心是提高勞動生產率，主要內容是科學管理。2.2古典管理理論管理理論比較系統地建立是在19世紀末和20世紀初。這個階段所形成的管理理論稱為“古典管理理論”或“科學管理理論:主要有：泰羅的科學管理理論；法約爾的過程管理理論：韋伯的組織理論。古典管理理論:一,泰羅的科學管理理論,科學管理之父雷德里克溫斯洛泰羅，美國人

10、，著作有：計件工資制（1895）,工廠管理（1903）,科學管理原理（1911）,在美國國會聽證會上的證詞（1912）泰羅的主要管理理論：1,工作定額2.標準化3.能力與工作相適應4.差別計件工資制5.計劃職能與執行職能相分離一管理人員從工人中獨立出來對泰羅制的評價：（1）主要思想：重視工作研究，提高勞動生產率。（2）列寧認為，泰羅制一也同資本主義其他一切竟不的東西一樣，有兩個方面，一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。（3）泰羅的思想和理論偏重與基層管理，且視工人為“經濟人二對科學管理作出貢獻的其他人物：,吉爾布萊斯夫婦貢獻：動作研究，時間研究（用影片記錄

11、工人動作并研究之）。.亨利甘特貢獻：科學選用工人，獎勵計件工資制，“甘特圖”，工人培訓。.亨利福特貢獻：時間測定，創建流水線，標準化和專業化（產品、零件、工廠、工具、作業），利潤分享。二、法約爾的過程管理理論亨利法約爾著有工業管理與一般管理（1916）.被譽為“管理過程理論的鼻祖”、“一般管理的先驅”、“現代經營之父”。|才之作|而業|遷3TI一務I|心公|公|It虬1|=1*乂|4軍|t力iW|主要觀點：1、AL的六種基本活動：技術商業管理財務核算安全。教材：P15-16管理的五項職能：計劃組織指揮協調控制。計劃：預測未來并制訂方案；組織：建立企業的結構（物質結構和社會結構）；指揮：使企業成

12、員發揮作用；協調：使企業成員團結一致，使所以活動和努力統一和諧；控制：保證一切活動按計劃和指令進行；2、管理的十四原則（教材P16）（1）分工（2）權利與責任（3）紀律（4）統一指揮（5）統一領（6）個人利益服從整體利益（7）報酬合理（8）集權與分權（9）等級鏈與跳板（10）秩序（1D公平（12）人員穩定（13）首創精神（14）集體精神3、管理教育的必要性和可能性三馬克斯韋伯（1864-1920）德國人，著有新教倫理與資本主義精神、一般經濟史、社會和經濟組織的理論等，被譽為“組織理論之父”。1、一切社會組織的基礎一等級、權威、行政制2、理想組織體系的基礎一理性-合法權威3、理想的行政組織體具有

13、高度結構化、正式的、非人格化等特點。權威：1、個人崇拜式：2、傳統式：核子對家長的敬畏；3、理性合法：.3行為科學理論一、梅奧和霍桑試驗1.背景：2030年代，勞資矛盾加劇，勞動生產率的提高受到很大限制；2.霍桑試驗：1924/932年，美國國家委員會與美國西方電氣公司合作，在其所屬的霍桑工廠進行的工作條件、社會因素與生產效率之間的關系的試驗。一、梅奧和霍桑試驗結論：（1）社會人除了經濟，還有精神；（3）士氣共同的態度；（2）非正式組織一基于共同點；人際關系學說一1949年行為科學理論一60年代組織行為學管理心理學1、社會人：比如大學生剛畢業，更關注經濟回報，而之后更關注精神和事業成就：美國硅

14、谷的中國人，之所以喜歡在那里工作，一是因為專業，二是因為可以穿牛仔褲、運動鞋上班；2、非正式組織：2007.12.11.大河報：小學生自發組成班級群，而且拒絕老師和家長進入，形成自己的空間；3、士氣：生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系；（1）石油公司金香蕉獎；（2）火災之后，仍然發工資；二、馬斯洛的“需求層次理論”1949年生理需求-安全需求一社會需求一尊重需求一自我實現需求1、當下一級需求滿足后，人就會追求更高的需求；2、管理者只有用未被滿足的需求，才能起到激勵作用：3、當有同時有幾種需求時，應先滿足最緊迫的。“自我實現要求”完成后有什么？1.信仰2.社會責任2.4西方

15、現代管理理論背景：二戰后，世界政治經濟的發展，和平與民主的呼聲，科學技術的發展，三論（系統論、信息論、控制論）的出現，行為科學等各門學科的發展，管理理論出現學派林立的局面。美國管理學家哈羅德訊茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林一、管理過程理論學派主要觀點：I）管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現目標的過程；2）管理過程的職能有五個：計劃、組織、人員配備、指揮和控制；3）管理職能具有普遍性；4）管理應具有靈活性。法約爾是這個學派的最早的代表人物，工業管理與一般管理為最早的代表作。孔茨和奧唐奈合著的管理學是戰后的代表作。二、管理科學學派又稱為數量管理學派、數學學派或運籌學派，以伯法、丘

16、奇曼、里奇蒙等為代表。主要觀點：重視定量分析，運用數學模型解決管理中的實際問題。“管理科學理論”的主要內容：1、運籌學；2、系統分扁：1949年美國蘭德公司提出。把系統的概念引入管理的方法之中，認為事物是極其復雜的系統，運用科學和數學的方法對系統中的事件進行研究和分析：3、決策科學化：事實、邏輯、數據、分析、計算、程序。三、社會合作系統學派以美國的巴納德（著有經理的職能）為代表，該學派從社會學角度來研究管理，提出了“組織結合力”的概念。主要觀點：二不組織是由“兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的活動或效力的系統”.作為一個組織，必須具備三個要素：協作的意愿；共同的目標；成員間的信息溝通。組織的

17、繼續生存取決于能否使成員順利地達到個人目的，取決于組織對環境的適應程度：經理人員是組織成員協作活動相互聯系的中心o四、系統管理學派以卡斯特和羅森茨韋克（合著有組織與管理：系統與權變的方法）為代表，該學派用系統論和控制論的觀點來研究企業的管理問題。主要觀點：組織是一個系統，應以系統的觀點來研究管理。五、經驗主義（或案例）學派代表人物：哈佛大學教授第魯克主張通過分析經驗或案例來研究管理問題。六、決策理論學派代表人物：赫伯特西蒙，管理決策新科學認為：決策是管理人員的主要任務，因而應集中研究決策問題，以此為核心形成管理理論。七、權變理論學派代表人物：英國伍德沃德（著有工業組織：理論與實踐）、伯恩斯、勞

18、倫斯、洛希等；認為：管理中要根據企業所處的內外部條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好”的管理理論和方法。八、20世紀80年代后管理理論的新發展1、全面質量管理：由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念（1）關注顧客（2）注重持續改善（3）關注流程（4）精確測量（5）授權于員工2、準時制（JIT,justintime）（1）基本思想：可概括為“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，認為：為了獲利，降低成本，為此必須“徹底消除浪費。”（2）JIT的基本手段（三個子目標）：適時、適量生產、彈性配置作業人數、質量保證。（3）實現JIT生產的重要手段一看板管理。精益生產（LP,L

19、eanProduction）1995年麻雀理工學院的DanielRoos教授等將大量生產于豐田生產方式進行比較分析，出版了改變世界的機器一書，把豐田生產方式稱為“精益生產”；精益生產的主要特征為：對外以用戶為“上帝”，對內以“人”為中心，在組織機構上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“TeamWork”和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷二3、學習型組織（LearningOrganization）（1）什么是學習型組織（彼得圣吉）是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣第、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續發

20、展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。（2）學習型組織具有五個特征有一個人人贊同的共同構想：在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的相互溝通：人們拋棄個人利益和部門利益、為實現組織的共同構想一起工作。圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型（1）自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經濟時代，這會影響對待新事物的觀點；（3）建立共同愿景:就是組織中人們所共同持

21、有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創造什么；（4）團隊學習:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程：（5）系統思考：要求人們用系統的觀點對待組織的發展。4、企業再造理論（業務流程再造、業務流程重組）BPR,BusinessProcessReengineering再造公司（1993年）一邁克爾哈默和詹姆斯錢皮BPR對企業經營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業績衡量標準（如成本、質量、服務和數度等）上取得重大突破，使得企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現代企業經營環境。再造中最關鍵的是在公司核心競爭力和經驗的基礎上

22、確定它應該做什么，然后確定它如何去做.5、核心能力理論公司核心能力1990年,哈佛商業評論一普拉哈拉德和哈默核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技能和整合多種多樣技術流的能力。核心能力的五個條件：不是單一的技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；不是物理性資產；必須能創造顧客看重的關健價值；與對手相比，競爭上具有獨特性:超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。核心能力理論研究趨勢是把企業看作是一個整體，由整體來研究競爭，它代表了戰略管理理論在20世紀90年代的最新進展。思考J.泰羅的科學管理理論的主要內容。.簡述法約爾的一般管理理論主要內容。.什么是霍桑

23、試驗,其結論主要有哪些？.簡述管理實踐、管理思想和管理理論三者間的關系。.什么是管理運動？.管理科學理論（數量管理理論）的主要內容有哪幾方面？.經驗學派、系統管理學派、決策理論學派和權變管理學派的主要觀點和代表人物分別是什么？第三章預測與決策本章主要內容：理解決策的含義、特征、原則和類型，集體決策的優缺點，預測的作用，德爾菲法：掌握決策的方法：初步掌握預測的方法：知道解決策的作用、決策的過程，預測的分類和步驟；了解決策理論和決策的影響因素及其他內容。3.1預測概述一、預測的含義與作用1、預測的含義：是對未來環境所作出的估計。它是根據過去和現在的已知因素，運用人們的知識、經驗和科學方法，對未來進

24、行預先估計，并推測事物未來的發展趨勢的活動過程.2、預測的作用（D預測是計劃工作的基礎工作、前提條件；（2）它使管理具有預見性：（3）有助于使管理者向前看，為將來做好準備：（4）有助于發現問題，從而集中力量加以解決；（5）預測工作在一定程度上決定了組織活動的成敗。二、預測的分類典型刊5測的TH存t會土率fCHM、技汴玨齊列5決1又分為市場ftGHW、技法1、4攵入刊5演1、斑寺再形狗麗剜守）生1佃長殖長刈、中期短期拓網領測的性走性刊舊、定測刖測的旭國織碇i四齊微對改生$齊刊5發1三、預測的步驟：確定預測目標f調查、收集和整理資料一選擇預測方法，建立預測模型一進行預測一評價預測結果一寫出預測報告

25、，交付決策3.2預測方法一、定性預測方法：1、專家會議法2、德爾菲法3、銷售人員意見法4、管理人員判斷預測法5、群眾評議法二、定量預測方法：1、趨勢預測法2、因果預測法3、其他預測方法一、定性預測方法（德爾菲法）1、目的：利用專家的經驗和智慧，對未來重要問題作出預測或決策.2、做法：確定決策或預測題目：選取專家：擬訂意見征詢表，不記名地投寄征詢意見：組織者收集、分析整理專家意見：將歸納結果與相關信息再反饋給個專家決，進行第二輪意見征詢；如此反復多次，最終形成較統一的意見或看法，作出決策或預測。3、特點：匿名性、反饋性、統一性。4、適用于經營環境變化比較大的預測，以及新產品、新市場開發等項目的預

26、測。二、定量預測方法1、趨勢預測法，是指自變量為時間，因變量為時間的函數的模式，具體又包括：趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。.因果預測法：不是從一個指標本身的變動孤立起來進行預測，而是依據所掌握的歷史資料，找出所要預測的變量和與它相關聯的變量之間的關系，從而建立相應的因果預測模式。最常用的因果預測模式有位重線性回歸模式、多元線性回歸模式和非線性回歸模式。.其他：計量經濟學模型、投入產出法、替代效應模型等。（不要求）趨勢平均法：以最近若干時期的平均值為基礎，來計算預測期預期值。（1）簡單平均法是將預測對象各時期的實際值相加后平均，以平均值作為預測值。此法忽視了近期數據的作用，不

27、能很好地反映事物變化趨勢。只適用于沒有明顯波動的事物的預測。（2）移動平均法是在確定的移動跨期（移動步長）下進行不斷的移動，對n個數據進行平均。又分為一次移動平均法、二次移動平均法和多移動平均法。用于具有明顯的先行變化趨勢的時間序列數據的預測。指數平滑法：以一個指標本身過去變化的趨勢作為預測未來的依據，所不同的是，同時考慮實際值和預測值的影響；設以代表上個月的實際輔修頰，F-代表上個月精借的HUM值，F,代表本月份鋪管的收治（ft,采用指數平清法進行預F.按下列公式寸算：F,尸一（兒”干式中的稱為加權因子或平滑系數，它的取值花用：OVaVla的取值由經驗決定：一般近期數據對預測值影響大就越大，

28、反之越小；數據波動大越大，反之越小;一元線性回歸分析（直線趨勢法）一元線性回歸法的基本公式:Y=a+bX式中：X自變量：Y因變量；a,b回歸系數；為了簡化計算，取ZX=O,則：為了簡化計算，取工X=O,二、定量預測方法一一元蛙性回歸分析（直線趨警一_番萼黑年修Xyxyxa03-2500-1000404-1530-530105057000061540540107255011004n=52。02691W丫=11。=ioj=538+1lx=538+1lx3=57C萬a=2=2690=538n5ft=V4X=110=n10定量預測方法元線性回歸分析（亶線趨勢迭2一4年為儡敢.所以取中間為-1小11.兩

29、隔取2年份L_ Xyxy97-3530-1590998-1570-5701991540540100355016S09n-52-2191Sax-302-20= 2190= 5475547.5 +1，x - 547, +1.5x5 -553：萬 33決策概述一、決策的含義與特征1、決策的含義：決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。2、決策的特征：（1）決策要有明確的目標；（2）決策要以適量的信息為基礎（依據）：（3）決策要有兩個以上備選方案；（4）其結果是選擇一個合理（滿意）方案：（注意：不是最優!）（5）決策

30、是一個分析判斷過程。二、決策的類型分類標準類型決策的重要性戰略7夬策、管理決策、業務決策決策者所處管理層次高層決策、中層訣策、基層7夬策7夬策問題出現的頻率程序性訣策、非程序性決策決策環境的可控程度確定型決策、風險型決策、非確定型決策決策的壬體集體決策、個人訣策影響時間的長短長期決策、短期訣策，夬策目標的定量程度定性決策、定蠹訣策訣策的起點初始決策、追蹤訣策決策問題的多少單級訣策、多級訣策1三、決策的理論（）古典決策理論（ClassicalDecisionTheory）也叫規范決策理論，產生于20世紀50年代以前，經濟人（完全理性）（1）全面掌握信息；（2）充分了解備選方案；（3）執行體系；（

31、4）決策的目而在于使組織獲取最大的經濟效益。（1）（2）最優化標準。決策者是理性的、能按最優化的原則作選擇。經濟因素是影響決策的重要因素（二）行為決策理論20世紀50年代，赫伯特.A.西蒙的管理行為，社會人（有限理性和滿意度）（1）人的理性介于完全理性和非理性之間；（2）以滿意標準代替古典的最優化標準；（3）決策者厭惡風險；（4）重視決策者的作用，以身作則、全局觀念、權威不是強迫、培養下級主動承擔責任.（三）當代決策理論（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程；（2）是古典決策理論與行為決策理論的綜合；（3）廣泛應用數學、系統論、計算機科學、行為科學的有關理論。決策理論的比較古她

32、決策理企行為淡策理論筠代淡策理論人性偎及“經濟人，完全理住“社會人，有限理性“復雜人”決策目標經濟利益盤大.“顯優帆“滯意州”復合且標系統信總要求充足信包,充分了軀R間、貨源限沏內外環境仍究主要方法定是.國定本籌邏悔分析為主定性、定量結合直優的運用系統、科學邏場+直覺四、科學決策的原則：滿意原則信息原則系統原則可行原則集體決策與個人決策相結合的原則群體決策與個體決策的比較：群體（集體）決策：優點：信息量更大：備選方案多；有較高的可接受性和合法性；缺點：易產生從眾現象；費時費錢；責任不清；在最小共同點上的妥協；個體（個人）決策：優點：決策速度快；責任明確；缺點：信息和方案不夠多；易產生專制；易出

33、現決策失誤。五、科學決策的程序決策程序圖六、影響決策過程的因素1、環境因素：環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場中的地位等；2、組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式;3、決策問題的性質：問題的緊迫性、重要性等；4、決策主體的因素：決策者的風險觀、能力、決策群體的關系等；5、決策體制：比如公司制企業決策的程序、制度等；3.4決策方法一、經驗決策法（定性決策方法）集體決策方法：頭腦風暴法：名義小組法；德爾菲法（專家意見法）；有關活動方向的決策方法：波士頓矩陣；殼牌公司的九宮圖：SWOT分析二、科學決策法（定量決策方法）確定型決策：線性規劃法、量本利分析法；風險型決策：

34、決策樹法；不確定型決策（有多種決策原則）；四、經驗決策法（頭腦風暴法，BrainStorm）一、經驗決策法（頭腦風暴法，BrainStorm）英國心理學家奧斯本提出：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。四條原則：（1）對別人的建議或方案不做評論：（2）建議或方窠越多越好：（3）獨立思考，不重復別人的建議或方案；（4）可以補充和完善已有的建議或方案。適宜于：12小時，54人參與。一、經驗決策法（名義小組技術，NominalGroupTechnique）管理者先召集一些有知識的人，將問題的關鍵告訴他們，請他們獨立思考。每個人盡可能地把自己的備選方案和意

35、見寫下來，然后一一陳述。在此基礎上，全體小組成員對各種方案投票表決。一、經驗決策法（波士頓矩陣）基本思路：現代企業一般有多個業務單位（如新飛有多個產品線），每一業務單位的相對競爭地位和業務增長率，是反映其經營狀況的兩個基本參數。相對競爭地位指市場份額，它決定了企業的現金流量；業務增長率指銷售增長率，它決定了：（1）企業獲得市場份額的難易程度：（2）投資機會。一、經驗決策法（滋士頓矩陣）（X）瘦狗類.TH場占有率低.而資金痛費也低,3幼市場占有率低.而言金需要離，C3）明市場占有率高,資金需要也高，CO金,E場占有率高,而奧金需要少.該方法以木J潤與業務增長”為前提，對費金投放很有幫助。一、經驗

36、決策法（荷華先牌shell）公司的九直圖）強中務身胃金回收發展爭耳g領先.也持領先地位壟切關注It不斷電化.樨西競爭力再辭奧分期擢迎力違發屣啦赧氾底哽弓I力中喙弓I力R5吸弓行業中一、經駿決策法（SWOT分析，X稱態勢分析法由舊金山大孚的宣J里孚敢援干2。世幺己80干代初提出來.SW。！利嫌嬰介姐內部屋件企XE白務的女力石3與競爭對手的上匕較比翊岫競爭對手的Wfe力為1型竟令對手比才:企業現的能:力外郃絳件夕卜部壞域白勺變化及*T企業的可能，哂TLOpportunity)對公WJWk限弓力的領謂訐班中一好不利的發腥心勢所形成的提啦、經驗決策法（SWOT分析，又稱態勢分析法機會丹力二、科學決策法

37、（量本利分析法）二、科學決策法（量本利分析法）只要牢牢把握：盈虧平衡時，收入=成本收入=單價x銷量成本=固定成本+單位可變成本x辛瞋“I八利分M盈虧平衡時的銷量=齷成本/（單價-單位可變成本）例：某企業生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元。（1）求保本產量。（2）假設某方案帶來的產量為1（）0000件，問該方案是否可取？（3）求目標利潤為30000元時的產量。解（1）盈虧平衡時的銷量=固定成本/（單價-單位可變成本）=5萬件：100000X3-100000X1.8-60000=60000利潤為正，可行：（60000+30000）/（3-1.8）=

38、75000件；二、科學決策法（決策樹法）例，某企業為擴大某產品生產，擬建設新廠，根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為03,有三種方案：方案1:新建大廠，需投資300萬元，初步估計，鋪路好每年可獲利100萬元，銷路差每年虧損20萬元，服務期為10年.方案2：新建小廠，需投資140萬元，初步估計，銷路好每年可獲利40萬元，銷路差每年仍可獲利30萬元，服務期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年可獲利95萬元.討篁各方案期望收益:方案1：0,7X100+0.3xC-20）x10-300=340萬元方案2：（0.7X40*0.

39、3X30）X10-140=230萬元方案3：先求決策點2的最優方案，再求決策點1的最優方案二、科學決策法（不確定型決策）教材P101例52某企業打算生產某產品.根據市場預測分析，產品銷路有三種可能：銷路好、一般和差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值如下表。表5-2各生產方案在不阿市場情況下的收益/萬元9.目銷路好錯路一般銷路空（1改進生產線180120-40（2）新建生產線240100-80（3）外超生產1007016二、科學決填法C不確定型決策,1、小中年大法超i雙原則A口*主尸0180120新名?生尸tt2O1OO/外包生尸1OO70二、科學決策法C

40、不確定型決策）2、大中取大法（樂觀原則）1）先確定每種方案的最好收益：改造:生產aQso/120-40J新建生產共三嚴,1OO-80C3夕卜包生產7016二、科學決策法（不確定型決策）3、最小最大后悔值法C后悔值原則）（1）先確定每種方案的后悔值；（2）從最大后悔值中選擇最不后悔的方案./思考11、決策在管理中有何重要作用？3、科學決策應遵循哪些原則？5、簡述決策的程序。表5-2各生產方案在不建*金況下的收益，萬元項目銷路好一銷路一般q改進生產a056（2新建生產發020（3外包生產Cj4n5002、什么是決策，它有什么特征？4、集體決策有哪些優缺點？6、頭腦風暴法和德爾菲法各適用于什么情況？

41、第四章計劃本章主要內容：深刻理解計劃工作的原理與作用；理解滾動計劃法的概念和優缺點，目標管理概念、思想、優缺點；初步掌握計劃的編制過程、計劃評審技術和戰略組合的方法；知道戰略規劃的內容；了解計劃的含義、性質、類型與表現形式，了解戰略的概念、特征和類型04.1計劃與計劃工作一、計劃的概念與性質與其讓別人掌握你的命運，不如自己來主宰。一杰克弗爾奇計劃：安排并主宰自己的命運（將來）.名詞含義：是指用文字和指標等形式所表達的，組織及組織內部門與成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件.動詞含義：為了實現既定目標而預先進行行動安排的過程。一般指：通過計劃（v.）,形成一份計劃（n.）.

42、計劃的基本內容：（5W1H）：（1）what一計劃干什么？（2）why-為什么要干？（3）who誰來完成計劃？4）where一地點在哪里？（5）when一時間？（6）how怎么做？方式方法？4.計劃的性質：（1）目標性：服務于組織目標；（2）主導性：管理活動的橋梁，其他職能活動的基礎；（3）經濟性：追求效率（效益性）；（4）普遍性：有管理活動，就有計劃。二、計劃工作的意義1、彌補不確定性和變化帶來的問題，使組織正確地把握未來：2、有利于管理人員將注意力集中于計劃，并以目標激勵員工；3、有利于提高組織的工作效率；4、有利于控制，從而更好地實現組織目標。三、計劃工作的原理1、限定因素原理（達到目標

43、的關鍵因素，對方案選擇很重要）；2、許諾原理（任何計劃都是一種許諾）；3、靈活性原理（靈活性大的計劃，越不容易出問題）：4、改變航道原理（計劃中的許諾越多，越需要經常修訂計劃）；四、計劃的類型分類標準類型計劃期的長短（時間跨度）長期計劃、中期計劃和短期計劃計劃的約束力（明確性）指令性計劃、指導性計劃職能空間（計劃的內容）業務計劃、財務計劃、人事計劃綜合性程度（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹）戰略性計劃、戰術性計劃計劃的對象綜合計劃、局部計劃和項目計劃活動的性質（程序化程度）程序性計劃、非程序性計劃計劃的表現形式目的、任務、使命目標戰略政策程序規則規劃（方案）預算圖5-1計劃的層次佯萃 由所恥的此

44、與,一以便至u達彼岸六、計劃的編制過程過 去 、時 分:過 去現在紗冗豐/捏e伴二二一（5）擬訂和汪洋演繡法j i i 12r行性F動在篤歸炳法5wn1莖.計麗支臂犁需的f1一冊制定*生計到 使計劃數字化 上制定頊藝一目標可以實現 并且需要分解一未來一! 1 IA -J（.4.2戰略與戰略規劃一、戰略的概念與特征（-）概念L中國：戰爭的方略、策略；2.西方：英語中為Slrategy,是希臘語“將軍（strategos）”的演化，指將軍的用兵藝術.3.現代：是基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。4.明茨伯格對戰略內涵的闡明（5P3）：戰略是一計劃（Plan）、策略（Ploy）%模式（Pattern

45、）定位（Position）、觀念（Perspective）.（二）特征：L全局性2.長遠性3.整體最優性4.風險性5.社會性二、愿景和使命陳述1、愿景：戰略性計劃中描繪的組織藍圖如：鄧小平提出的對2050年的描繪，進入發達國家行列，人民實現富裕；2、使命陳述：實現愿景的方法或方式如：為了實現這個愿景，鄧小平提出以經濟建設為中心；A2GXKCL3C口口核，心S彼機（UoievoIjow）核心春戶用總一C,.，心目CCol。porpos）CCor*deolo9yll10-30洋方偉、大AH-隈的近景金必|目棒CBIAG）J生動毋*的描迂三、戰略環境分析孫子兵法中，將環境歸納為：天、地、彼、己、目標

46、枝醋壞i竟分析孫子兵法對應的企業峨咯環垣具體內容天夕卜部環境總體環境）政治、社會、轉濟、技術、自燃地行業環境波特的五力分析）現有企業、新進入者、替代產晶供應商、購買者彼競爭對手現實的、港在的己企業自身莖本活動、卒南助活動目標顧客）目標市場市場分析、市場細分目標市場確定、市場定位三、戰略環境分析哈佛大學教授邁克爾波特的“五力分析”現有企業的競爭酉彳弋產品綾 服務的般肋供應向t寸價正價的能力購買者t寸價汪價的能力四、企業戰略的類型與選擇1938年，美國經濟學家巴納德將戰略思想引入到企業管理中.戰略分三層次：公司層戰略經營層戰略職能層戰略（越來越具體和細化）駛噲層次火空公C丑在ARF安尼內內比F詡攻

47、F所寸生看埠Aft(姓ZAftF)*本占段F1氏血本內比田應水血汁;否譽，,4七，漫B麗立多F加皿*曰K*皿/方、拉的、必務ME人力次不內購*人力士忘與培訓、E人卻產品，干治-在*禺近企業可選擇的各種戰略類型戰略分類戰略名稱定義基本戰略成本領先取得并維持比競爭對手更低的成本成本控制、替代材料等特色戰略也稱為差異化戰略即使自己形成與競爭對手不同的差異目標聚集也稱為重點戰略將經營重心集中于特定的購買群體或具有特定用途的產品上，或把重心集中于市場的某一部分。前向一體化1向下游延伸（如控制銷售）成長戰略I核心能力內擴張一體化戰略后向一體化向上游延伸（如控制供應商）橫向一體化控制同行業多元化戰略同心多元

48、化增加與原有業務相關的產品或服務混合多元化增加與原有業務不相關的產品或服務加強型戰略市場滲透提高市場份額（低價策略）市場開發開發新市場領域產品開發改進或改變產品或服務成長戰略II核心能力外擴張戰略聯盟兼并、合并、合作虛擬運作保留優勢業務，將非特長的業務外包出去，并和外包方形成緊密的合作關系出售核心產品將產品或服務出售，提供給其他企業進一步加工完成防御戰略收縮戰略減少成本和資產，對企業重組剝離戰略出售部分業務清算戰略將公司資產全部或分塊出售43計劃的方法一、目標管理彼.德魯克1954年提出，80年代引入我國，是我國當時倡導的18種現代化管理方法之一.（一）目標管理的概念目標管理是一種程序或過程，

49、在此過程中，組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，由此決定上下級的責任和分目標，并以此作為經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。基本思想：強調以目標為中心的管理：強調以目標網絡為基礎的系統管理：強調以人為中心的主動式管理（二）目標的概念目標（aim或target）,即目的，既是管理活動的出發點，也是終點，既是管理活動的依據，也是考核管理效率與效益的標準。并非隨便設定一個目標就可以.目標的特征：清晰明確可量化可達到組織與個人相結合進度目標的特征1：Specific（清晰明確）比如：做個有錢人，就不夠清晰明確；比如：和協集團確立了進入全國農牧機械行業前10名的目標；（這個目標就非常清晰明確

50、：目標定位：農牧機械行業；目標量化：前10名；）目標的特征2：Measurable（可量化）比如：每個月看一本書；比如：沃爾瑪世界零售業第一，為了這個目標，提出了三米微笑原則：量化就是要將目標在：時間、貨幣等方面；目標的特征3：Attainable（可達到）以組織目前的實力、掌握的各種資源（人力、物力、財力、技術等），在目標期內是可以實現這個目標的，而不是空口號：比如：2008年成為世界第一的農機公司，明年成為世界首富：目標的特征4：Relevant（組織與個人相結合）目標的完成強調組織的每個人的共同努力，而非某個人的事；現實中，我們常常會有這樣的潛意識：這是他（們）的事；所以，在設置目標時，

51、應該：1、培養組織成員主動承擔責任的意識；2、樹立個人與組織榮辱與共的信念；目標的特征5：Time-table（進度）1、是應該有完成目標的時間終點，而不是無限期；比如：沃爾瑪世界零售業第一，為了這個目標，提出了日落原則；2、如果是一個長期目標，中間應設立一些里程碑:一、目標管理（一）目標普理的懈念（二）目標的概志（三）目標普理的步驟（四）目標管理的關鍵1、目標的確定和分解要合理；2、每個人都應明確自己的目標；3、目標一旦承諾，盡可能完成；4、目標管理應保持一定的彈性。（五）目標管理的優點、缺點優點：利于更好的管理；利于澄清組織；為管理人員和職工的自身發展提供良好的機會；利于開展有效的控制；缺

52、點或缺陷：其哲學假設不一定存在；實踐中對目標管理的原理闡明不夠：目標設置困難：目標商定費時；難免強調短期目標。二、3袞動計戈。法概念：是一科4咨短期計劃J、中期計戈U和長期計劃有機的臺古合起來，根據計劃地執行t況和軒墟的變化十青況，走期修訂計戈U并逐期向前推移的計劃方法。以五年期計戈”為例（二）優點：1、使計劃更結合實際，操作性增強；2、使短、中、長期計劃有機的銜接：3、增強了計劃的彈性。（三）缺點：工作量大。三、網絡計劃技術計劃評審法（PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique）（-）簡介：網絡計劃技術是通過網絡圖的形式，反映和表達一項計劃的安排，用以組

53、織、控制作業進度、費用及資源分配，使其更經濟更有效地達到預定目標。例如：某人下班后回家做飯，先燒水（A,需15分鐘），再炒菜（B,需30分鐘），再蒸米飯（C,需15分鐘），吃飯（D,需如冊）；于Q春案3。分至中工、帶動（工中t 或N、 事件（結點）*06（金譽共焉美50分釗，C）口結田的構成：旦夕卜尋找，關鈣聆隹（Cr*iTiccilPoTH）I思考2、計劃工作的原理有哪些？4、什么是滾動計劃法？6、簡述總體戰略和競爭戰略的分類。1、計劃工作意義何在？3、目標管理的優缺點有哪些？5、簡述計劃的編制過程。第五章組織本章主要內容：深刻理解組織工作的原理和人員配備的原則；理解企業文化的概念、結構和內

54、容，主管人員選聘的條件和方式；掌握直線職能制、事業部制和矩陣制組織結構的特點、優缺點與適用情況；知道組織設計的權變因素、影響管理幅度的因素、集權與分權和組織變革的過程；初步掌握組織設計中的部門劃分、層級劃分和職權劃分，職業生涯發展理論和組織的生命周期理論了解組織的含義、組織設計的目的與任務，了解主管人員選聘的條件和方式、培訓內容與方法，了解組織變革的含義、目標、內容、種類和實施，了解企業文化建設的過程和實施藝術。5.1組織概述一、組織的概念1、名詞含義（Organization）：是為了達到特定目標,經由分工與協作及層級權責制度而構成的人群集合。有正式組織和非正式組織之分。2、動詞含義（Org

55、anizing）：為了完成編制好的計劃和實現組織且標，將組織中各種資源進行有效組合的活動過程。一般，我們通過組織（v.）工作來把人群集合起來，形成一個有分工和權責的正級（n.）.正式組織：按照正式程序有意建立的具有正式共同目標、組織機構、職權結構和規章制度的組織。非正式組織：基于組織成員情感、愛好、習慣、志向等原因（共同點），由人們自發形成的群體關系。幾個相關的概念：管理幅度：也稱管理寬度或管理跨度，是指主管人員有效管理和監督的直接下屬的人數。部門：主管人員為完成規定任務有權管轄的特定領域。職權：是經由一定正式程序賦予某一職位的一種權力。職責：是某項職位應該完成某項任務的責任。巴納德：組織三要

56、素：共同目標；協作意愿：信息溝通：4、組織設計的必要性世界零售業巨頭：沃爾瑪1962年成立，目前，全球共700（）多家商場，其中中國93家，全球員工190多萬，如何管理？如07/2,在中國還是93家店，200804,已經102家店。二、組織的功效：匯集作用；放大作用；個人與組織之間的交換作用；5.2組織設計一、組織設計的任務和原則1、組織設計的任務設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各個部門的職能和職權，并編制職務說明書.橫向：部門設計縱向：層級設計典型的組織結構例子2、組織設計的原則：（1）專業化分工的原則（2）統一指揮原則（3）控制幅度原則（法國管理學者格拉丘納斯公式）（4）權責對等原則（

57、5）柔性經濟原則組織設計的原則：1、專業化分工：設計部門時，將具有相同專業背景的人設計到一個部門；2、統一指揮：設計層次時，從底層向上追述時，只能有一個最高決策者，比如，某民營企業，創業時是兄弟3人，因為血緣關系，同甘共苦，非常團結,等到企業規模大了，沒有進行好的組織結構設計，也沒有進行權力分工，結果，誰說了都算，誰說了也不算，是下屬無所適從:攏職權職能職權參謀職權圖81組織系統示意圖H1|其實組織結構設計包括：1、橫向的部門設計；2、縱向的層次設計；3、各個部門之間的三種關系，其中直線職能（直線管理最直觀，最清晰，比如某個人能很清楚地說出自己的直接上司是誰，某某工作應該向誰請示等）,但職能職

58、權和參謀職權往往體現的不好：（1）比如職能職權，廣告部經理可能會對分管電器類的分管經理提出一些建議、意見、要求等，但分管經理可能會感覺：你又不是我直接領導，我為什么要聽你的，有事找我的主管說，就象我們到商場買東西，碰到糾紛，有時會聽到服務員說：這個我做不了主，有問題找我們經理。（2）比如參謀職權，研發部經理是副總的直接下級，要聽從副總的指揮、領導、安排，但如果他感覺副總下的指令有問題，可以以參謀的身份向副總提意見、想法等，副總可以接受，也可以不接受，而現實中常常是，最壞的情況，副總說：讓你干什么就干什么，哪兒那么多廢話？稍微好點的情況是，副總說：好吧，你有什么意見或想法盡管說，說完了吧，好，你

59、可以走了。再好點的情況是，副總說：你有什么想法就說吧，好的，這個想法非常好，正是我沒有想到的，就按你的意見辦。前兩種情況的結果常常是使下屬倍受打擊，默默退下，以后接到什么指令，就：沒什么好說的，讓干什么干什么，讓怎么干怎么干.消極、被動，缺乏創造力.二、組織設計的影響因素1、環境的影響（1）一般環境：間接環境，宏觀環境，如經濟、政策、文化等；（2）特定環境：直接環境，微觀環境，如顧客、對手、供應商等；基于環境的兩種組織結構：剛性結構和柔性結構為適應環境，組織設計越來越柔性，即Flexible提高組織對環境的應變性的原則：對傳統的職位和職能部門進行相應的調整通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性

60、一根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構重視協調與綜合職能2、戰略的影響（戰略的發展是隨著一個組織從無到有、從小到大的而發展的）（1）錢德勒一戰略發展的四個階段階段特點組織結構狀況數量擴大階段建立初期.規模較小.擴張簡單結構電區開拓階段將最初的業務向更大的區域擴散建立職能部門.員責初調聯合發展階段發展新的業務完善各業務的職能部門產品多樣化階段逐步放棄最初業務.隹向新行業產品事業部型組織結構案例：家族式企業（民營企業）的發展歷程，由無到有，由小到大，但發展到一定階段，比如“聯合發展階段”到“產品多樣化階段”，就需要吸收非家族成員進入，否則有些家族式企業面臨權力與利益的紛爭（前面介紹組織設