1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。DEA在供應商選擇評價中的應用設計題目：DEA在供應商選擇評價中的應用學院：專業年級：學號：學生姓名：指導教師、職稱：2011年5月23日AnApplicationofDEAinSupplierSelectionEvaluationCollege：MechanicalandElectricalEngineeringCollegeSpecialtyandGrade：Number：Name：AdvisorSubmittedtime:目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc293761920摘要P

2、AGEREF_Toc293761920hIHYPERLINKl_Toc293761921AbstractPAGEREF_Toc293761921hIHYPERLINKl_Toc293761922第一章引言PAGEREF_Toc293761922h1HYPERLINKl_Toc2937619231.1研究背景PAGEREF_Toc293761923h1HYPERLINKl_Toc2937619241.2本文研究目的及意義PAGEREF_Toc293761924h1HYPERLINKl_Toc2937619251.3論文研究的技術路線及主要內容PAGEREF_Toc293761925h2HYPER

3、LINKl_Toc2937619261.3.1論文研究思路PAGEREF_Toc293761926h2HYPERLINKl_Toc2937619271.3.2論文主要內容PAGEREF_Toc293761927h2HYPERLINKl_Toc2937619281.4供應商選擇評價問題的研究現狀PAGEREF_Toc293761928h3HYPERLINKl_Toc2937619291.4.1供應商關系管理的研究現狀PAGEREF_Toc293761929h3HYPERLINKl_Toc2937619301.4.2供應商選擇評價指標的研究現狀PAGEREF_Toc293761930h4HYPER

4、LINKl_Toc2937619311.4.3供應商選擇方法的研究現狀PAGEREF_Toc293761931h7HYPERLINKl_Toc2937619321.4.4已有研究的貢獻、不足以及未來的發展趨勢PAGEREF_Toc293761932h8HYPERLINKl_Toc293761933第二章供應商管理和數據包絡分析綜述PAGEREF_Toc293761933h10HYPERLINKl_Toc2937619342.1供應商管理概述PAGEREF_Toc293761934h10HYPERLINKl_Toc2937619352.1.1供應商管理行為劃分PAGEREF_Toc2937619

5、35h10HYPERLINKl_Toc2937619362.1.2供應商選擇的意義與步驟PAGEREF_Toc293761936h11HYPERLINKl_Toc2937619372.1.3供應商關系類型PAGEREF_Toc293761937h13HYPERLINKl_Toc2937619382.2數據包絡分析概述PAGEREF_Toc293761938h14HYPERLINKl_Toc2937619392.2.1DEA相關概念PAGEREF_Toc293761939h14HYPERLINKl_Toc2937619402.2.2DEA的基本思路PAGEREF_Toc293761940h16H

6、YPERLINKl_Toc2937619412.2.3DEA評價模型PAGEREF_Toc293761941h17HYPERLINKl_Toc2937619422.2.4數據包絡分析的優缺點PAGEREF_Toc293761942h19HYPERLINKl_Toc293761943第三章供應商選擇評價指標體系PAGEREF_Toc293761943h21HYPERLINKl_Toc2937619443.1供應商選擇指標體系的構建原則PAGEREF_Toc293761944h21HYPERLINKl_Toc2937619453.2供應商選擇評價指標體系設計目標與步驟PAGEREF_Toc2937

7、61945h21HYPERLINKl_Toc2937619463.2.1設計目標PAGEREF_Toc293761946h21HYPERLINKl_Toc2937619473.2.2設計步驟PAGEREF_Toc293761947h22HYPERLINKl_Toc2937619483.3供應商選擇評價指標體系的構建PAGEREF_Toc293761948h22HYPERLINKl_Toc2937619493.4供應商選擇評價指標細分與量化PAGEREF_Toc293761949h24HYPERLINKl_Toc2937619503.4.1質量PAGEREF_Toc293761950h24HYP

8、ERLINKl_Toc2937619513.4.2成本PAGEREF_Toc293761951h25HYPERLINKl_Toc2937619523.4.3交貨期PAGEREF_Toc293761952h26HYPERLINKl_Toc2937619533.4.4合作能力PAGEREF_Toc293761953h27HYPERLINKl_Toc2937619543.4.5財務情況PAGEREF_Toc293761954h28HYPERLINKl_Toc2937619553.4.6供應商發展潛力PAGEREF_Toc293761955h29HYPERLINKl_Toc2937619563.5本章

9、小結PAGEREF_Toc293761956h30HYPERLINKl_Toc293761957第四章供應商選擇模型與實例分析PAGEREF_Toc293761957h31HYPERLINKl_Toc2937619584.1層次分析法（AHP）PAGEREF_Toc293761958h31HYPERLINKl_Toc2937619594.1.1AHP法簡介PAGEREF_Toc293761959h31HYPERLINKl_Toc2937619604.1.2層次分析方法應用步驟PAGEREF_Toc293761960h31HYPERLINKl_Toc2937619614.2DEA_AHP模型的建

10、立與求解PAGEREF_Toc293761961h34HYPERLINKl_Toc2937619624.2.1模型概述PAGEREF_Toc293761962h34HYPERLINKl_Toc2937619634.2.2DEA_AHP模型PAGEREF_Toc293761963h35HYPERLINKl_Toc2937619644.3A公司供應商選擇的實例分析PAGEREF_Toc293761964h37HYPERLINKl_Toc2937619654.3.1公司背景PAGEREF_Toc293761965h37HYPERLINKl_Toc2937619664.3.2供應商選擇評價體系的建立P

11、AGEREF_Toc293761966h37HYPERLINKl_Toc2937619674.3.3供應商選擇評價過程PAGEREF_Toc293761967h38HYPERLINKl_Toc2937619684.4本章小結PAGEREF_Toc293761968h41HYPERLINKl_Toc293761969第五章結論與展望PAGEREF_Toc293761969h42HYPERLINKl_Toc293761970參考文獻PAGEREF_Toc293761970h43HYPERLINKl_Toc293761971致謝PAGEREF_Toc293761971h45HYPERLINKl_To

12、c293761972附錄PAGEREF_Toc293761972h46摘要為了有效應對當今激烈的市場競爭環境，越來越多的企業應用供應鏈的思想經營企業，通過供應鏈管理可在滿足客戶需求的同時顯著地減少時間與成本。供應商的選擇問題是供應鏈管理最為重要的決策之一，是企業發展戰略研究中的一個熱點問題。在供應商的選擇過程中，確定供應商評價指標、分析和研究供應商選擇方法是評價選擇供應商的關鍵環節，對其研究具有重要的現實意義。本文詳細分析了供應商的選擇評價問題，并闡述了供應商管理的行為、供應商選擇的意義和供應商選擇的步驟等內容，接著重點開展了以下兩方面的工作：（1）建立一套較為全面的供應商選擇評價指標體系。該

13、指標體系綜合考慮了不同類型的產品采購、供應商的類型以及企業與供應商的合作關系等三個方面，并給出了各項指標的量化處理方法。（2）供應商選擇評價模型的構建與應用。運用數據包絡分析法（DEA）和層次分析法（AHP）構建選擇最優供應商的評價模型，即DEA_AHP模型，并結合實例詳細分析了本文所提出的供應商選擇評價模型在企業中的具體實施與應用，驗證了該供應商選擇評價方法的有效性和可行性。關鍵詞：供應商選擇；數據包絡分析；層次分析；指標體系AbstractMoreandmoreenterprisesapplythemethodofsupplychainmanagement(SCM)tomanagethei

14、rcorporationsunderthecompetitivemarketenvironment.SCMcannotonlymeetthecustomerneeds,butalsoreducethetimeandcostsignificantly.TheproblemaboutsupplierselectionisoneofthemostimportantfactorsintheSCM,andithasattractedabroadattention.Thedeterminationofthesupplierevaluationindexsystemandtheanalysisofthesu

15、pplierselectionmethodarethekeystepsinthesupplierselectionprocess.Thus,theresearchaboutsupplierselectionevaluationhasimportantsignificance.Firstofall,thisdissertationanalyzedtheproblemofsupplierselectionevaluationindetail,anddescribedthecontentsuchasthebehaviorofsuppliermanagement,thesignificanceands

16、tepsofsupplierselection,andsoon.Andthenthefollowingtwoimportantaspectswerestudied.Firstly,acomprehensiveevaluationindexsystemofsupplierselectionwasestablished.Thedifferentproductprocurement,vendortypesandthepartnershipbetweentheenterpriseandsupplierwereconsideredduringtheconstructionprocessoftheinde

17、xsystem.Moreover,thequantitativeapproachoftheevaluationindexwasdiscussed.Secondly,asupplierselectionevaluationmodelwasconstructedandapplied.Thedataenvelopmentanalysis(DEA)andanalytichierarchyprocess(AHP)werecombinedtobuildthesupplierselectionevaluationmodel,whichwascalledDEA_AHPmodelinthepaper.Subse

18、quently,theDEA_AHPmodelwascarriedouttoanalyzehowacompanyselectingthebestvendor,whichshowedthevalidityandfeasibilityofsuchintegratedmodelusedinsupplierselectionevaluation.Keywords:Supplierselection;Dataenvelopmentanalysis;Analytichierarchyprocess;Indexsystem第一章引言1.1研究背景在經濟全球化和知識經濟時代的環境下，市場競爭呈現出全球化、激烈

19、化的特點，客戶的需要越來越復雜多變，呈現出不確定性和個性化，導致交貨期越來越短，產品的品種規格越來越多，加上科學技術飛速發展，產品的市場壽命周期越來越短，給企業的采購工作帶來了一定的難度，企業要做好采購工作，使采購工作適應新的形勢和新的環境，必須引入供應鏈管理思想1。而企業通過不斷優化自己的供應鏈，以更好地利用現有資源，產生更多的利潤和更高的股東價值，并更好地滿足公司客戶和最終消費者的需求2。可以說，企業間供應鏈的競爭已經成為企業在競爭中勝敗的關鍵因素之一。供應鏈是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的

20、功能網鏈結構模式，它將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終客戶連成一個整體3。供應商作為供應鏈的起始端，擔負著制造資源的輸入，因此在企業經營活動中，科學的供應商選擇至關重要。1.2本文研究目的及意義當今全球競爭日益加劇、用戶需求迅速變化、市場瞬息萬變，制造商與供應商企業之間建立戰略性的合作伙伴關系是供應鏈模式下優化節點企業管理的有效途徑。現代采購管理的趨勢是減少供應商的數量，與供應商建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關系。與傳統采購管理傾向于一種物料有多個供應商相比，其具有以下優點：可以簡化采購計劃及調配；能形成經濟采購批量，從中爭取優惠；減少供方的專用工藝裝備費用；可以簡化運輸管理；可

21、以減少庫存，從而有利于控制質量，降低產品的成本。因此，企業對于供應商的選擇更加慎重，在選擇供應商時必須綜合考慮各個方面情況，不但要審查供應商所提供產品的質量、價格、履約率和服務，還要了解供應商的技術條件、質量保證體系、生產能力、計劃管理和經營方針等方面的情況，在嚴格認證和選擇的前提下，選擇少數供應商，和它們建立長期的戰略伙伴關系。綜上所述，對供應商選擇評價方法的研究，具有重要的理論意義與實際意義，供應商選擇方法是否科學與得當，直接關系到企業的生存與發展。數據包絡分析法（DataEnvelopmentAnalysis，DEA）是1978年由美國著名的運籌學家CharnesA和CooperW.W.

22、等人提出的評價決策單元（Decision-MakingUnit，DMU）相對有效性的一種新的系統分析方法，它把單輸入單輸出工程效率的概念推廣到了多輸入多輸出的同類決策（DMU）的有效評價中去。由于DEA在用于研究多輸入多輸出的生產函數理論時，不需要預先估計參數，并且避免了主觀因素，具有簡化算法、減少誤差等優越性，因此得到了廣泛的應用。層次分析法（Theanalytichierarchyprocess）簡稱AHP，是20世紀70年代美國運籌學家HYPERLINK/w/index.php?title=%E6%89%98%E9%A9%AC%E6%96%AF%C2%B7%E5%A1%9E%E8%92%

23、82&action=edito托馬斯塞蒂托馬斯塞蒂（T.L.Saaty）正式提出的一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法。由于它在處理復雜的HYPERLINK/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96o決策決策問題時簡明實用和有效，很快在世界范圍得到重視。本文構建了一個供應商選擇評價指標體系，并給出了各項指標的量化；再運用數據包絡分析(DEA)和層次分析（AHP）建立了選擇評價供應商的數學模型，即數據包絡分析法_層次分析法模型（DEA_AHP模型）；最后，基于實例，應用DEA_AHP模型對A公司的供應商進行選擇評價，驗證該方法的可行性、實用性及有效性。本論文的目的在于為企業在構

24、建供應商評價體系和選擇供應商提供一定的參考和指導。1.3論文研究的技術路線及主要內容1.3.1論文研究思路本文研究的是供應鏈中供應商選擇問題，供應商選擇評價體系和供應商選擇模型應用是本文的重點，研究的思路與邏輯框架如圖1-1所示。SKIPIF10圖1-1研究思路與邏輯框架1.3.2論文主要內容在現代供應鏈模式下，企業與企業之間的競爭越來越表現為供應商鏈與供應鏈之間的競爭。而供應鏈的競爭又以供應商的選擇為核心，要選擇合適的供應商就要有一整套方法。本文首先通過對供應商選擇問題和供應商管理的研究構建一個供應商選擇評價體系，并對指標進行量化。其次，本文應用數據包絡分析（DEA）和層次分析（AHP）建立

25、數學模型，選擇最優供應商。本論文的主要內容如下：第一章，引言。說明了供應商選擇評價的研究背景和意義，介紹本文的研究思路、論文框架和主要內容，對全文結構概略說明，闡述供應商選擇評價問題的研究現狀。第二章，供應商管理和數據包絡分析綜述。闡述供應商管理的行為劃分,供應商選擇的意義與步驟、供應商關系類型等；介紹DEA基本概念、思路、模型以及優缺點。第三章，供應商選擇評價體系。這是本論文的一個重點，包括構建的原則、目標、步驟，具體的供應商評選指標體系的構建與評選指標的細分與量化。第四章，供應商選擇模型與實例分析。這是本文的另一個重點，首先對層次分析法進行介紹，接著構建DEA_AHP模型，對供應商進行選擇

26、，最后將所構建的供應商選擇評價數學模型應用于實例，并進行了詳細的分析，驗證了模型的可行性及實用性。第五章，結論與展望。1.4供應商選擇評價問題的研究現狀如前所述，人們對供應商管理的價值越來越重視，而供應商選擇是供應商管理的重要環節，因此，為了更好地闡述供應商選擇問題，本文從供應商關系管理、供應商選擇指標及供應商選擇方法三個層面的研究現狀進行分析。1.4.1供應商關系管理的研究現狀自20世紀70年代以來，企業物料供應的戰略重要性逐漸提高，企業的競爭優勢已不再取決于其自身的能力，取而代之的是企業與外界組織的關系，具體表現在供應鏈的核心競爭力，這一關系已成為競爭優勢的主要來源4，哈斯丁（Hastin

27、g）引用克里斯托弗（Christopher）的觀點指出，企業與供應商一旦建立了長久、家族式的關系，那么企業的供應鏈“將成為競爭者最難以跨越的進入壁壘”5。日本企業與供應商之間的合作伙伴關系使其有效地降低了生產成本，提高了企業的競爭力，其成功經驗隨即引起各國企業界的關注和效仿，供應商關系管理與供應商合作伙伴關系也得到了普遍應用。供應商關系管理（supplierrelationshipmanagement）是供應鏈應用的一個新領域，主要關注供應商的選擇，并通過二種機制提高制造企業的競爭優勢：支持供應鏈上的業務流程改進；能夠處理多種企業流程的下一代架構；促進產品周期的加快和新產品的推出。這些機制共同

28、作用能夠大幅度降低零部件和原材料的成本、增強應對客戶需求變化的柔性、提高循環時間，最終實現提高客戶滿意度、擴大市場份額的目的。赫曼（Herrmann）和霍德森（Hodgson）6指出供應商關系管理是一個管理過程，在這個過程中，企業嚴格挑選的供應商、尋找新的供應商并同時降低成本、使采購能夠預測和重復、不斷積累經驗，充分利用供應商合作伙伴關系的益處。供應商關系管理的核心在于運用集成的一體化管理工具加強企業與供應商之間的相互關系，從而使企業與供應商的價值最大化。1.4.2供應商選擇評價指標的研究現狀國外研究從國外研究來看，最早的是1966年，Dickson8從研究采購問題的文獻中歸納出50種影響供應

29、商績效的特征因素，而后整理了23項評價供應商準則，之后他對美國采購經理協會的273位采購經理與采購代理進行了調查，并根據調查的結果對23個評價指標的重要性進行了排序。自Dickson研究論文發表后又有許多學者投入了這方面的研究。1982年，LehmannandOshaughnessy提出了五項指標：績效、經濟、整體、適合、守法等；1990年，Ellram提出廠商在供應商選擇時，除了要考慮如成本、質量、交貨期等一般的量化標準之外，還應考慮某些如管理相容性、目標一致性等所謂的軟性指標。1996年，Patton提出了七項評價準則（價格、質量、交貨期、銷售支援、設備與技術、訂貨情況、財務狀況等）；同年

30、TagarasandLee提出了評價標準則有成本（包含直接成本與間接成本）、交貨期以及進料品質7。表1-1Dickson與Weber的供應商評價準則排序排序準則均值評價文獻數Weber重要性（%）Weber排序1質量3.51EI405332交貨3.42CI445823歷史效益3CI79104保證2.84CI00235生產設施/能力2.78CI233046價格2.76CI618017技術能力2.55CI152068財務狀況2.51CI7999遵循報價程序2.49AI231610溝通系統2.43Al231811美譽度2.41Al811812業務預期2.26AI112113管理與組織2.22AI10

31、13714操作控制2.21AI341415維修服務2.19AI791116態度2.21AI681217形象2.05AI232018包裝能力2.01AI341319勞工關系紀錄2AI231720地理位置1.87AI1621521以往業務量1.6AI112222培訓1.54AI231523往來安排0.61AI2319(注：EI-極端重要；CI-相對重要；AI-一般重要)而后在1991年Weber9在Dickson的研究成果基礎上，他統計了1967年到1990年出現的有關供應商評估的文獻74篇。通過對文獻進行分析，發現大多文獻從不同的角度研究了Dickson提出的23個供應商評價指標。多數文獻研究評

32、價供應商的多準則，這從一個方面反映供應商選擇問題的多準則決策特點。將Dickson準則與Weber統計制表，如表1-1。還有一個比較出經常被引用的是在1999年，Yahya&Kingsmant12將層次分析法應用于供應商評估問題，試圖得到供應商評價準則及其相應權重，表1-2中列出了Yahya&Kingsmant的評價準則和權重。他通過對16位富有經驗的經理和主管的調查，得出了與Dickson類似的結論，發現了供應商評估中存在很多相似的指標。表1-2Yahya&Kingsman的評價準則與權重序號評價準則子準則1質量(0.246)顧客拒絕度(0.696)工廠審計(0.304)2響應(0.031)

33、緊急交貨(0.413)質量問題(0.587)3紀律性(0.036)誠實(0.671)程序遵循度(0.329)4交貨(0.336)5財務狀況(0.067)6管理(0.048)態度(0.795)7技術能力(0.084)業務技能(0.205)技術問題解決能力(0.814)產品廣度(0.186)8設施(0.152)機器設備(0.67)基礎設施(0.13)布局(0.20)國內研究從國內的研究現狀看，我國供應商評價指標的研究比較晚，但研究工作已走在世界的前列。其中由CIMSSCM課題組2000年的一次調查統計數據13（圖1-2所示）經常被引用。調查得出目前我國企業在選擇供應商時，主要的標準是產品質量，這與

34、國際上重視質量的趨勢一致；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；69.7%的企業考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業考慮的因素之一。圖1-2選擇供應商的標準統計圖該課題組還對一些有經驗的企業管理人員進行了解，發現我國企業評價選擇供應商時存在較多問題。例如：供應商選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時率、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價等；企業在選擇供應商時，主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分。在文獻14中，華中

35、科技大學馬士華、林勇等人在供應鏈管理一書中把供應商評價指標體系分為四大部分：質量系統、企業業績、業務結構與生產能力和企業環境。堪述勇、陳榮秋在1998年揭示了中國汽車工業制造商與供應商之間關系現狀，并與準時制環境下制造商和供應商之間的關系進行了對比，提出對供應商的評價應全面考慮供應商在質量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡、多樣性等方面的水平，而不能只依據價格進行評價。文獻15霍佳震建立了基于供應鏈生命周期內組建期、運營期和解體期三個時期相適應的評價指標體系。文獻16劉彬等為綠色采購模式下的供應商選擇決策設計了包含產品的環保設計、清潔技術的有效性、IS014001認證以及

36、目前的環境效率等4項指標構成的評價體系。另外，部分學者認為，對供應商進行評估的最基本指標應包括以下七個方面：（1）技術水平。考慮供應商提供商品的技術參數是否能達到要求？供應商是否具有技術和能力去制造或供應所需的產品供應商有產品開發和改進項目？供應商是否能夠幫助改進產品嗎？因此，選擇具有高技術水準的供應商，對于企業的長遠發展是有好處的。（2）供應商提供的產品質量程度。這就要求供應商必須擁有一個良好的質量控制體系，使產品能夠持續穩定地達到所需的要求。而對供應商提供的產品，除了本身的工廠內質量檢驗外，還要考慮實際環境中使用的質量情況。（3）供應商的生產能力。此處所謂能力是指供應商的生產規模與發展潛力

37、。要求供應商的制造設備必須在數量上達到一定的規模，以保證有能力供應所需數量的產品。（4）價格優勢。供應商應該能提供具有競爭力的價格。供應商應該有能力向購買方提供改進產品成本的方案。供應商提供的價格根據所需的時間、數量、質量和服務而確定。（5）供應商所處的地理位置和環境。距離的增加運輸的成本就會增加。購買方總是希望供應商離自己較近一些，甚至于要求供應商在當地建立庫存，縮短送貨時間，這意味著緊急缺貨時，可以快速送到，以達到零庫存。（6）可靠性。在選擇供應商時，應該選擇一家擁有較高聲譽的、經營穩定的、以及財務狀況良好的供應商。同時，雙方應該互相信任，講究信譽，應擁有將關系長期保持的愿望。（7）優良的

38、服務。好的供應商除了提供優質的產品，還應能夠提供良好的服務。1.4.3供應商選擇方法的研究現狀國外研究從供應鏈不同成員的角度來考慮構建問題，可以將供應商選擇定義為供求雙方相互選擇的過程。在這些選擇過程中，目前研究比較多的是制造商選擇供應商的過程17。國外方面仍然以模型研究為主，例如：文獻18比較早使用多目標規劃方法（MOP），不僅要確定哪些供應商是最優的，而且要確定對這些入選供應商的采購訂單數量分配，也就是多方采購。文獻18中提到，為了減少進行多目標決策過程中加權因子選擇的隨意性，Roodhooft和Konings等人于1996年提出使用作業成本法（ActivityBasedCosting）對

39、供應商進行選擇和評價。該方法為企業在選擇供應商的過程中提供了比較合理的依據和方法。文獻19提到的利用網絡流模型研究供應鏈中成員的選擇問題，如Hodder和Jucker（982）利用網絡流7模型對全球供應鏈中成員的選擇問題進行研究。Verter和Dincer（1992）對研究布局的網絡流模型進行了回顧和總結。另外，根據文獻20我們可以知道國外有的學者在選擇多供應商情況下建立了一種單目標和一種多目標非線性模型，也有的學者提出了一種用于研究供應鏈環境下供應商選擇問題的模糊多目標規劃模型。國內研究我國學者在供應商評價過程中，主要使用的選擇方法有：數據包絡方法（DEA，如文獻23）、層次分析法（AHP，

40、如文獻21，22）、作業成本法（ABC，如文獻24，25）、模糊決策（如文獻26，27，28）、神經網絡（如文獻29，30）等。表1-3是文獻31對這些方法的使用范圍與優缺點進行的總結，作者稍有修改：表1-3供應商評價方法比較評價方法適用范圍定量/定性優點缺點直觀判斷法不重要或短期合作的供應商定性分析簡單快捷、可以實現即時采購受采購人員個人的經驗和能力限制招標法重要供應商或競爭性供應商定性分析通過競爭可以獲得最有利的采購價格手續復雜、時間長招標過程公正性難以保證模糊評價法不重要或短期合作的供應商定性與定量分析能夠綜合評價程比較復雜采購成本法不重要或短期合作的供應商定量分析有利于實現有效的采購成

41、本控制只適用于質量和交貨期差別不大的供應商神經網絡法戰略性供應商定性與定量分析是一種主觀與客觀定性與定量相結合的有效的供應商選擇方法操作過程比較復雜，對供應商的歷史數據要求比較嚴格層次分析法所有供應商定性與定量分析所需數據較少，易定量分析與計算，操作簡便主觀性、隨意性太強:判斷矩陣不一定滿足一致性檢數據包絡分析法戰略性供應商定性與定量分析適用范圍廣，可以評價供應商的發展潛力只能對供應商進分類，不能對有效單元進一步排序作業成本法戰略性供應商定量分析對成本類型的要求十分嚴格適用范圍有限由于單一方法難免有其各自的局限性，因此綜合方法的應用也越來越受到關注。當前許多學者正朝著采用兩種或兩種以上的評價方

42、法進行供應商選擇研究，采用互補的方法來避免單一方法的局限性，而多方法的結合又能夠綜合考慮問題使結果更加可觀有效。例如文獻32在供應鏈風險管理下選擇供應商時，首先運用層次分析法(AHP)建立供應商選擇方案的評價指標體系，然后應用模糊理論將各指標模糊量化，進行模糊綜合評判，從而較好地解決了供應商的選擇問題。1.4.4已有研究的貢獻、不足以及未來的發展趨勢已有研究的貢獻從上述文獻綜述中可以看出，供應商評估問題得到了眾多學者的廣泛關注，做出了許多卓有成效的理論與方法研究工作，其主要貢獻為：（1）針對不同環境下的供應商評估與選擇決策問題，構建了與其相適應的評價指標體系。例如，隨著信息化的推進和環保問題的

43、重視，企業越來越關注供應商的信息化水平及其兼容性以及環保意識與水平，相關考察指標已經被一些文獻所重視而納入評價體系之中。隨著研究的深入，供應商評價指標體系所涵括的內容越來越全面。（2）隨著理論與方法的發展，學者們采用了一系列的方法對供應商評估問題進行了研究，例如數據包絡分析法、層次分析法、基于人工智能的方法等，其中基于DEA的方法和各類綜合的方法在多準則評價領域中更有優勢，其在供應商評估問題的應用中也相對較為科學有效。已有研究的不足通過對大量相關文獻分析(己在引言部分進行了說明，這里不再贅述)，總結前人的研究成果，得出目前供應商選擇領域的研究主要存在以下不足：（1）在評價指標上，忽略了各指標地

44、位的不同。因為不同的企業在供應商選擇中標準的偏好是不同的，例如：有的企業重視供應商的市場規模、有的企業重視成本。目前的研究通常不考慮這種偏好，只是籠統地對所有指標一并評價。（2）在選擇方法上，以依靠單一方法為主，復合方法的研究不夠深入。單一的評價方法往往會存在其局限性，得到的結論沒有足夠的說服力。未來發展趨勢雖然供應商評估問題已經取得了許多有價值的研究成果，但還存在著不足，針對這些不足，供應商評估主要將朝著以下幾個方面發展：（1）在建立供應商評價指標時考慮不同企業的標準偏好，全面考慮評價指標的不確定性和混合性、對指標的定性和定量確定。（2）隨著用戶需求的多樣化、單件或小批量生產方式、交貨期的日

45、益縮短，通過對現有文獻的整理與分析，可以看出，未來的供應商評價指標將更為重視其響應速度、交付能力、企業兼容性及環保等方面的內容，未來的選擇方法將更為關注多方法融合的組合模型以及智能化決策支持系統的構建和開發，以輔助企業在快速變化的市場環境和復雜條件下快速的選擇合適的供應商。（3）如何在復雜的條件中建立模型求解全局最優。由于市場需求的不確定性、產品種類、供應商數量、是否有價格折扣等等，這給決策模型的構建和求解算法的設計帶來了極大的困難，因此，如何在復雜條件下求得模型全局最優，為企業選擇最合適的供應商，仍然值得進一步的研究。第二章供應商管理和數據包絡分析綜述2.1供應商管理概述在近70年間，隨著經

46、濟環境的改變，供應商管理不斷地出現新的內容。從傳統的供應商管理發展到企業盡量把運營成本轉嫁給其上游的供應商，轉向實施供應鏈管理，與供應鏈伙伴進行運營協作，共同尋找降低運營成本的途徑。供應鏈管理成為了現代供應商管理的平臺，而供應商管理是供應鏈管理的關鍵環節，供應商成為企業競爭中的重要戰略砝碼。在對物流管理越來越重視的今天，優秀的企業將供應商管理提高到戰略的高度，并且在實踐中不斷尋求更好地方法。可將供應商管理描述為，如圖2-1所示。供應源搜尋Sourcing評估Appraisal選擇Selection考核Evaluation關系管理RelationshipManagement開發Developme

47、nt圖2-1供應商管理描述2.1.1供應商管理行為劃分在傳統的企業采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存。采購部門不會去了解生產的進度、產品需求變化，因此采購的過程缺乏主動性，采購計劃很難適應企業生產需求的變化。傳統供應商管理行為一般包括：供應商是大量、分散的；很少建立特定關系；認為供應商之間是充分競爭的，可互相替代；沒有正式的供應商行為評估；價格和質量是主要的選擇標準，但更突出價格因素。在現代供應鏈管理環境下，在選擇供應商時不再是只考慮價格，而是更注重與供應商在技術革新、優質服務、產品設計等方面進行良好合作。更加有效地解決供求矛盾（包括供求總量、結構、空間、時間、信息等矛盾）已成為現

48、代供應商管理的最終目的。為了實現這樣的目標，供應商管理的行為已轉變為：供應商自我認證；對關鍵供應商進行賬目管理；與供應商建立戰略合作伙伴關系；進行系統化的評估反饋；正式的供應商認識；制定服務協議和行為規定；與供應商同步雙向溝通；和供應商一起優化供應鏈。2.1.2供應商選擇的意義與步驟供應商選擇的意義對于一個制造廠商而言，所謂的“合作伙伴”既包括供應鏈上游的供應商，又包括下游的分銷商。本文關注的是前者，即供應商的選擇。供應商選擇是供應鏈管理中的一個重要環節，是根據供應商及其產品的市場和使用信息，依據一定的標準和指標，運用定性和定量分析的方法，對供應商做出綜合評價并進行選擇的決策活動。供應商選擇在

49、供應商管理過程中是多次和反復進行的，對潛在供應商不斷挖掘使其變為現有供應商。現有供應商的更替也是供應商選擇的結果。在互聯網的影響下，對供應商的選擇已突破了地域的限制，因而所要處理的信息變得更多，選擇的難度也變得更大。所選擇的供應商必須少而精，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。供應鏈管理實際上是要協調整個鏈中從供應商、制造商、分銷商，直到最終用戶之間的關系并控制好整個供應鏈的運行，從而以相對較大的價值和較快的速度滿足顧客的需求。在這個過程中，供應商是源頭，因而對供應商選擇這一問題的探討不容忽視。供應商對企業而言意義重大。供應商作為供應鏈的源頭，擔負著制造資源的輸入，它的行為要與

50、市場的規范以及制造資源的質、量密切相關，它的業績直接影響核心企業的交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計、顧客滿意度等方面，進而會影響整條供應鏈的業績。另外各種先進制造模式的應用要求制造資源進行快速高效的集成，經濟環境的變化也使供應商選擇突破了地域限制，這都使得供應商選擇問題變得更為復雜，需要進一步研究。從企業整體看，采購是企業管理產品或服務增值活動的起點，采購活動已經把一個企業的能力擴展到它的供應商方面。如何合理地選擇供應商已經成為企業降低成本、提高利潤、加強競爭力的關鍵環節之一。因此供應商合作伙伴關系是供應鏈管理的重要部分，貫穿供應鏈管理的全過程，而慎重選擇供應商是合作的第一步。供應商

51、評價是供應鏈合作關系運行的基礎。在市場競爭日益激烈的情況下，供應商的效率對制造商的影響越來越大。當今全球競爭日益加劇、用戶需求迅速變化、市場瞬息萬變，制造商與供應商企業之間建立戰略性的合作伙伴關系是供應鏈模式下優化節點企業管理的有效途徑。綜上所述，供應商的選擇對企業具有重要的意義。而目前供應商選擇評價體系不健全。長期以來，由于受計劃經濟物資流通的影響，我國至今沒有建立規范的供應商選擇評價方法體系。企業面對成百上千的供應商，往往只側重于成本，在眾多供應商參與競標的情況下，最終選擇報價最低的供應商。這種只重視成本的短期行為必然會引起供需雙方的敵對關系，從而導致產品質量的下降和交貨期限的拖延。因此建

52、立一個供應商選擇評價體系具有重要意義。供應商選擇的步驟由于各企業自身情況各有不同，供應商也存在著多樣性，產品市場環境又常常存在著企業無法控制的約束因素，供應商選擇是一個復雜的決策活動。企業決策目標的差異往往也非常大，因此，在選擇時要注意到各方面的約束條件，結合企業實際情況有計劃、有步驟地進行。如圖2-2所示，供應商的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟。圖2-2供應商選擇步驟步驟1：分析市場競爭環境。確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。步驟2：確立供應商選擇目標。供應商評價選擇不僅僅是一個簡單的評價選擇過程，它本身也是企業本身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本

53、身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定供應商選擇的評價指標。供應商選擇要做出合理的評價，就要制訂全面的評價指標體系。步驟4：選擇恰當的供應商選擇方法。供應商選擇方法多種多樣，企業要根據自身實際，在做好定性分析的基礎上，盡可能地獲取有關數據或把定性因素數量化，即把定性分析和定量分析結合起來選擇合適的供應商。步驟5：供應商的評價和選擇。根據上面制定的評價指標，運用一定的評價方法，就可以選出需要的供應商，建立供應鏈合作伙伴關系。步驟6：繼續評價。供應商在使用過程中的表現還要繼續測評，因此供應商選擇是一個不停頓的決策過程。2.1.3供應商關系類型企業與供應商之間的關系大致可分為五種類型，即短期目標型、長

54、期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成性。短期目標型的主要特征是雙方之間的關系是交易關系，他們希望彼此能保持比較長期的買賣關系，獲得穩定的供應，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，如何提供資金的談判技巧，使自己不吃虧，獲得最大利潤，而不是如何改善自己的工作，使雙發都獲利。長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙方的工作重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。同時，合作的范圍遍及各公司內的多個部門。滲透型是在長期目標型基礎上發展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此對對方的關心程度

55、又大大提高了。相互參與對方的業務活動，這樣可以更好地了解對方情況，供應商可以了解自己產品在對方是怎樣起作用的，所以容易發現改進的方向。而采購方也可以知道供應商是如何制造的，對此可以提出相應的改進要求。這三種關系類型可用圖描述，如圖2-3所示。SKIPIF10圖2-3企業與供應商關系分類圖聯盟型特點是從更長的從縱向鏈條上管理成員之間的關系。在難度提高的前提下，要求也相應提高。另外由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業出門協調成員之間的關系。在實際中不易實現。縱向集成型是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬于自己。這樣的關系

56、就要求每個企業充分了解供應鏈的目標、要求，以便在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利于供應鏈整體利益的決策。在實際生活中難實現。2.2數據包絡分析概述由于DEA方法的一些基本概念比較抽象，應用又涉及比較多的知識領域，本文主要圍繞DEA方法的核心思想，以盡可能簡單精煉的語言介紹DEA主要定義、相關概念及基本模型，為本文以下的進一步研究提供理論指導。2.2.1DEA相關概念決策單元將一個經濟系統或者一個生產過程看作是某一個單位在一定可能的范圍內，通過投入一定數量的生產要素并產出一定數量的“產品”或“服務”的活動。雖然這種活動的具體內容各不相同，但其目的都是盡可能地使這一活動取得最大的效益。由于從“投

57、入”到“產出”需要經過一系列決策才能實現，或者說，由于“產出”是決策的結果，所以這樣的單元被稱為決策單元（DecisionMakingUnit，簡稱DMU）。由此可以認為，每個DMU都代表或者表現一定的經濟意義，它的基本特點是具有一定的投入和產出，并且將投入轉化成產出的過程中，努力實現其自身的決策目標。33DMU的概念是廣泛的，可以是企業，這時輸入為廠房、資金、原材料、機器設備、技術和管理人員等等，輸出為各種產品：也可以是大學，則科研設備、實驗儀器、宿舍、教職工、教育經費等為輸入，培養出來的各種專門人才與所得到的科研成果為輸出。在很多情況下，我們通常假設DMU，它們具有以下三個特征：具有相同的

58、目標和任務；具有相同的外部環境；具有相同的輸入與輸出指標。我們把滿足這三個特征的集合的DMU稱為同質的DMU。生產可能集考慮某項經濟（生產）活動中的輸入向量為SKIPIF10，輸出向量為SKIPIF10。設有n個決策向量對應的輸入、輸出向量分別為SKIPIF10，SKIPIF10（j=1，2，n），以下根據所觀察到生產活動(xj，yj)（j=1，2，n）來描述生產活動可能集。定義1稱T=(x，y)|產出向量y可以由投入向量x生產出來為可能是生產活動構成的生產可能集。另外，通常稱由(xj，yj)，j=l，n組成的集SKIPIF10為參考集。關于生產可能集，往往需要引進一些公理，通常有如下的公理體

59、系33：公理1（凸性公理）：對任意(x，y)T，SKIPIF10，則對任意SKIPIF10，均有SKIPIF10=SKIPIF10。凸性表明T是一個凸集。公理2（無效性公理）：對任意的(x，y)T且SKIPIF10，均有SKIPIF10；對任意的（x，y）且SKIPIF10y，均有(x，SKIPIF10)T，這表明在原來的生產活動基礎上增加輸入或者減少輸出進行生產總是可能的。公理3（平凡公理）：(xj，yj)T，j=l，2，n。這表明對于投入xj，產出yj的基本活動(xj，yj)，理所當然是生產可能集在的一種投入產出關系。公理4（錐性公理）：若(x，y）T，k0，則k(x，y)T，這表明如果以

60、k倍的原輸入量作為新的輸入，則生產出SKIPIF10倍的原輸出量的可能的。公理5（最小性公理）：生產可能集T是所有滿足公理1到公理4的所有集合的交集下面舉一個例子來說明生產可能集：當只有一個輸出的情況下，投入與產出之間的關系用生產函數SKIPIF10來描述，其中SKIPIF10為投入向量，于是可得到生產函數P(f)=(X,y)|f(X)y,XSKIPIF10如圖2-4所示，這里的陰影部分P(f)就是生產可能集。SKIPIF10圖2-4生產可能集2.2.2DEA的基本思路為了后面更好地運用DEA，在此舉一個簡單的例子來說明DMU有效性概念，直觀地給出一種判斷DMU是否有效的度量方法，進而將這一方