1、創建WBS工作分解結構的過程創建WBS的過程創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須 考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是：得到范圍說明書(Scope Statement)或工作說明書(Statement of Wok，承包子項目時)。召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進 行估算(成本和歷時

2、)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。如果有必要，建立一個編號系統。隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。檢驗WBS的標準檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。明確定義了每個任務的開始和結束。每個任務都有一個可交付成果。工期易于估算且在可接受期限內。容易估算成本。各項任務是獨立的。建立WBS需要考慮的因素(1)確定適當的WBS層次，最低層WBS的元素需對應有形的交付物。對WBS生命周期的考慮，需要考慮在項目不同階段的

3、活動發展，包括項目管理。(2)項目計劃、績效報告、整體變更控制、范圍管理的需要。資源計劃和風險管理的需要。WBS的使用對WBS需要建立WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描述、進度日期、 成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code of Account) o賬目編碼是用于惟一確定項目工作分解結 構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。WBS的實踐經驗最多使用20個層次，多于20層是過度的。對于一些較小的項目4-6層一般就足夠了。

4、WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次 時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。工作分解結構的作用明確和準確說明項目的范圍；為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制的基準；將項目工作與項目的財務帳目聯系起來；便于劃分和分派責任；確定工作內容和工作順序；估算項目整體和全過程的費用。工作分解結構的優點（一）能夠為工作定義提供更有效的控制。一般來說，良好的項目管理具有下

5、列幾個原則：1 .通過設施的結構化分解來進行管理；關注結果：實現什么，而不是怎樣實現；通過工作分解結構，技術和人員、系統和組織之間可以平衡結果；在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關系來建立一個契約；采用一個簡明的報告結構。使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區一一即只在一個詳細 的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義， 在項目向前進行時，只有那些對生產設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的情況 下，項目所需的工作可能發生變化，但不管怎么變化，一定要對最終結果

6、的產生有益。（二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每個產品或服務的單獨的 部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，并匯集成工作包，那么這個工作包就不是自然的了，項目經理只 能每天忙于告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。（三）便于找到控制的最佳層次。我們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上 進行控制則意味著有些重要情況在我們不經意時會溜走。通過WBS，我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下， 控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致

7、。（四）有助于限定風險。在以上討論時我們都限定計劃和控制的范圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變 的，WBS的最低層次可根據風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在 一個風險較高的項目中，我們可以繼續到項目的一個最低層次上。項目經理在規劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結構是非常有用的工具。編制完整的WBS確定了工程 項目的總目標，并確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體）的關系。（五）是信息溝通的基礎。在現代大型復雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部 門的高技術設施或資金投入，因而

8、要求的綜合信息和信息溝通的數量往往相當大。這些大項目涉及巨資并歷時若 干年，因此項目開始進行時設想的項目環境會隨著項目的進展而發生很大的變化，即我們已經多次提到的項目早 期階段的不確定性ppi。這就要求所有的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一 開始到最后完成都能用來溝通信息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員以 及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工作分解結構將能夠使得這些集團或用戶有一個較精確的信息溝通連接 器，成為一種相互交流的共同基礎。利用工作分解結構作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，能夠 使所有的與項目有關的人員或集團

9、都明了為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情況等。（六）為系統綜合與控制提供了有效手段。典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不同的子系統。這些子系統在某種程度上是相互獨立的，但是 各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統很好地綜合起來，才能夠真正達到項目管理的 目的。而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的手段。在WBS的應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與WBS有直接聯系的代碼詞典和編碼結構 的共同基礎上來接受信息的。由于WBS代碼的應用使所有進入到系統的信息都是通過一個統一的定義方法作出來 的，這樣就能確保所有收集到的數據能夠與同一基準相比較，并使項目工程師、會計師以及其他項目管理人員都 參照有同樣意義的同種信息，這對于項目控制的意義是顯而易見的。例如：許多項目中