1、最終報(bào)告2001年7月1日2001年7月1日1戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)架2001年7月1日2圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施短期目標(biāo)短期目標(biāo)側(cè)重于公司的規(guī)范調(diào)整與穩(wěn)定運(yùn)行，著眼于整體效益與單位效率的提高，初步建立起內(nèi)部市場化運(yùn)行機(jī)制，重點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)管理等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，并圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略加強(qiáng)組織、人力資源、財(cái)務(wù)和投資等職能戰(zhàn)略的整合。2001年7月1日3圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施短期目標(biāo)規(guī)模a.銷售凈額短期內(nèi)維持現(xiàn)有水平b.爭取保持進(jìn)出口總量在全國的現(xiàn)有地位利潤總額：實(shí)現(xiàn)比上年的利潤額翻番以上，主要來自于：主營業(yè)務(wù)：面料等采購招標(biāo)帶來的成本下降

2、；配額招標(biāo)帶來的收入增長；管理費(fèi)用降低（辦公、差旅、車隊(duì)、醫(yī)療等）引致的成本降低；加工、進(jìn)口、內(nèi)貿(mào)等新業(yè)務(wù)所帶來的新的利潤點(diǎn)；由于競爭力上升致自營業(yè)務(wù)加大帶來的自營收入增加；非主營業(yè)務(wù)：物業(yè)進(jìn)行調(diào)整后增加的收入；其他業(yè)務(wù)整頓導(dǎo)致的業(yè)務(wù)損失下降；存量資產(chǎn)的處置。2001年7月1日4圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施短期目標(biāo)質(zhì)量：嚴(yán)格按質(zhì)量保證體系運(yùn)行并達(dá)到其要求和標(biāo)準(zhǔn)市場：逐步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，增加大客戶、高檔產(chǎn)品、終端客戶的比例其它上市要求的財(cái)務(wù)指標(biāo)a.經(jīng)營性現(xiàn)金流量短期內(nèi)保持正值b.銷售利潤率提高到2%以上c.凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6%以上,2001年7月1日5圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)

3、施長期目標(biāo)長期目標(biāo)側(cè)重于公司未來業(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)綜合能力的飛躍； 35年內(nèi)，在穩(wěn)定主業(yè)的同時(shí)，重點(diǎn)進(jìn)行投資戰(zhàn)略的實(shí)施，對組織、人力資源、財(cái)務(wù)等職能戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，逐步培育企業(yè)的品牌、機(jī)制和文化等核心能力。2001年7月1日6圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施長期目標(biāo)業(yè)務(wù)：培育和構(gòu)建金牛、明星、種子三層次業(yè)務(wù)組合，主業(yè)模式和管理調(diào)整顯現(xiàn)出效果和效益。市場：提高產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷以及市場分析等營銷能力。技術(shù)：服裝設(shè)計(jì)由短期的改進(jìn)抄板為主達(dá)到改進(jìn)、合作或獨(dú)立設(shè)計(jì)并重。財(cái)務(wù)管理：建立起多種籌融資渠道，使資金運(yùn)用更加高效和充實(shí)。2001年7月1日7圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)

4、施長期目標(biāo)投資：重點(diǎn)進(jìn)行縱向一體化投資，適度發(fā)展無關(guān)多元化，提高資本運(yùn)營水平，培育企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展的動(dòng)力。人力資源：形成能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。企業(yè)文化：塑造和培育良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。2001年7月1日8圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2001年7月1日9圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式2001年7月1日10圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的定義和作用定義：業(yè)務(wù)組合是對企業(yè)當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行定位和組合；作用：業(yè)務(wù)組合是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；根據(jù)業(yè)務(wù)組合和各業(yè)務(wù)的基本特點(diǎn)，企業(yè)可以分別采取發(fā)展

5、、退出和穩(wěn)定的策略，合理配置企業(yè)資源，最終形成多個(gè)業(yè)務(wù)層次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長久滾動(dòng)發(fā)展。圣侖業(yè)務(wù)組合總體現(xiàn)狀業(yè)務(wù)單調(diào)，過于集中，外貿(mào)出口業(yè)務(wù)占據(jù)企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)總量的絕對比重；業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，難以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)和相互支撐；業(yè)務(wù)缺乏組合層次，未能形成第二主導(dǎo)業(yè)務(wù)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不足。 業(yè)務(wù)組合2001年7月1日11圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合框架種子明星金牛2001年7月1日12圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略1、金牛業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)的特點(diǎn)：企業(yè)市場規(guī)模大，在所有業(yè)務(wù)中獲取的利潤最大，能提供大量的現(xiàn)金流，但市場處于成熟階段，發(fā)展?jié)摿τ邢?。圣侖的金牛業(yè)務(wù)：圣侖主業(yè)-外貿(mào)進(jìn)出口在未來3-5年仍將是企業(yè)的金牛業(yè)務(wù)；由于圣侖目前尚

6、無明顯的明星業(yè)務(wù)，形成了業(yè)務(wù)層次的斷層，因而在未來3-5年尚未有可以替代進(jìn)出口的金牛業(yè)務(wù)。種子明星金牛2001年7月1日13圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對金牛業(yè)務(wù)的策略：1-2年內(nèi)，一般不做大規(guī)模投入，適度強(qiáng)化主業(yè)，重點(diǎn)進(jìn)行市場、產(chǎn)品、客戶等業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和流程方面的調(diào)整和重組；近期維持低成本競爭策略，以后逐步向提供中高檔等特色產(chǎn)品的差異化策略過渡；加快調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步由中低檔產(chǎn)品為主過渡到以中高檔產(chǎn)品為主；加強(qiáng)大客戶、終端市場客戶和中高檔產(chǎn)品客戶的開發(fā)力度，逐步減少中小客戶、中間市場客戶和中低檔產(chǎn)品客戶數(shù)量，使客戶結(jié)構(gòu)趨于合理；要提高配額業(yè)務(wù)產(chǎn)品的競爭力，使得圣侖在配額取消后仍能占有原有配額業(yè)務(wù)市場，

7、同時(shí)加大非配額業(yè)務(wù)的開發(fā)，保持配額業(yè)務(wù)和非配額業(yè)務(wù)合理的結(jié)構(gòu)。目的：進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高效率和效益，積累足夠的資金，為企業(yè)培育新的金牛業(yè)務(wù)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2001年7月1日14圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)特點(diǎn)：企業(yè)的市場規(guī)模不大，利潤總量還較小，但市場前景良好，發(fā)展?jié)摿^大，利潤率增速較快；圣侖的明星業(yè)務(wù)：從業(yè)務(wù)特征分析，圣侖目前尚未形成明星業(yè)務(wù)；面料和其它紡織商品或原料的進(jìn)口、服裝設(shè)計(jì)和圣侖控股或參股的中高檔紡織品服裝生產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)在未來3-5年有可能成為圣侖的明星業(yè)務(wù)；對明星業(yè)務(wù)的策略：著眼于未來增大產(chǎn)出和收益， 23年內(nèi)，結(jié)合圣侖的優(yōu)勢和條件，圍繞與主業(yè)外貿(mào)出口

8、相關(guān)的且具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù)，要逐步加大投入，使明星業(yè)務(wù)逐步培育轉(zhuǎn)換為金牛業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定獲取最大利潤的目的。種子明星金牛2001年7月1日15圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略3、種子業(yè)務(wù)：種子業(yè)務(wù)特點(diǎn)：企業(yè)的市場處于起步和開拓階段，市場前景不確定性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大，但潛在的收益也可能大；圣侖的種子業(yè)務(wù)：未來35年內(nèi)，有可能成為圣侖種子業(yè)務(wù)的有：高檔面料加工、紡織品交易或相關(guān)期貨交易、股權(quán)證券和其它圣侖具有優(yōu)勢或條件的項(xiàng)目；對種子業(yè)務(wù)的策略：35年內(nèi)，一般可以適當(dāng)多嘗試一些項(xiàng)目，投入要小，且應(yīng)分批進(jìn)行；企業(yè)要精心孵化種子業(yè)務(wù)，盡量控制和減少風(fēng)險(xiǎn)，以培育出新的明星業(yè)務(wù)，甚至金牛業(yè)務(wù)，使企業(yè)能夠持續(xù)長久發(fā)展。種

9、子明星金牛2001年7月1日16圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)思想圣侖業(yè)務(wù)要遵循由“小而弱”到“小而強(qiáng)”、“大而強(qiáng)”的軌跡發(fā)展，培育自身核心競爭力，必須全面分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)類型的基本特點(diǎn), 堅(jiān)持有所為有所不為，分別實(shí)施有進(jìn)有退有維持的策略，合理配置人力、財(cái)力、物力和管理等資源，逐步構(gòu)建金牛、明星、種子三種業(yè)務(wù)組合層次， 不斷培育企業(yè)新的主導(dǎo)業(yè)務(wù)和利潤來源，以保持企業(yè)持續(xù)長久地發(fā)展。2001年7月1日17圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略其它業(yè)務(wù)的策略對問題業(yè)務(wù)的策略：對于企業(yè)的市場規(guī)模受難以擴(kuò)大、市場發(fā)展前景不夠明朗的問題業(yè)務(wù)，如圣侖涉足的低檔服裝加工、洗衣、農(nóng)場、勞務(wù)、百貨等，12年內(nèi)，一般不再投入，應(yīng)根據(jù)市

10、場和企業(yè)實(shí)際，或維持經(jīng)營，等待轉(zhuǎn)機(jī)，盡量促使問題業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，否則應(yīng)將其列為敗北業(yè)務(wù)逐步退出或清理；對敗北業(yè)務(wù)的策略：對于市場規(guī)模出現(xiàn)明顯萎縮、前景不容樂觀的敗北業(yè)務(wù)，在12年內(nèi)，選擇在適當(dāng)時(shí)機(jī)盡快退出或清理，以減少損失。2001年7月1日18圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式2001年7月1日19圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)管理一、總體要求二、業(yè)務(wù)組織再造三、資格認(rèn)定制度的確立四、業(yè)務(wù)考核與激勵(lì)機(jī)制五、傭金管理與未來業(yè)務(wù)發(fā)展模式2001年7月1日20圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一、總體要求原則：遵循利潤至上、規(guī)模兼顧的原則 辦法：利潤至上、規(guī)模兼顧之間的具體比例安排

11、，由公司最高決策層每年根據(jù)公司目前的情況和主管部門的要求協(xié)商確定。展望：利潤至上、規(guī)模兼顧的原則將扭轉(zhuǎn)目前公司業(yè)績下滑的趨勢，滿足公司未來兩年上市的要求；適當(dāng)兼顧規(guī)模將滿足公司主管部門的要求，獲得社會(huì)各界的認(rèn)同和支持。2001年7月1日21圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、業(yè)務(wù)組織再造1、基本原則：按地區(qū)將公司原來的業(yè)務(wù)子公司劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)部；如存在出口貿(mào)易地區(qū)不成規(guī)模、無法按地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的商品或新興業(yè)務(wù)，可適當(dāng)考慮統(tǒng)歸一業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理，其中新興業(yè)務(wù)作為開發(fā)部門的職能適當(dāng)保留；業(yè)務(wù)部門成立后，需由有資格的業(yè)務(wù)員牽頭組建業(yè)務(wù)小組（業(yè)務(wù)員的資格確認(rèn)見后）；業(yè)務(wù)小組是公司考核的最基本的業(yè)務(wù)單位。2001年7

12、月1日22圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、具體措施：按地區(qū)劃分業(yè)務(wù)部門以后，其業(yè)務(wù)范圍應(yīng)按業(yè)務(wù)部門所在的地區(qū)執(zhí)行；每年應(yīng)公布各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)范圍，出口貿(mào)易地區(qū)不成規(guī)模、無法按地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的商品或新興業(yè)務(wù)部門，一旦具備規(guī)模（具體規(guī)模由公司高層確定）應(yīng)劃歸業(yè)務(wù)部門管理；業(yè)務(wù)部門如存在不屬業(yè)務(wù)范圍的、不愿進(jìn)行的或其他原因不能執(zhí)行的業(yè)務(wù)，應(yīng)按規(guī)定實(shí)行有償轉(zhuǎn)讓（按業(yè)務(wù)利潤額的百分比提取轉(zhuǎn)讓費(fèi)，轉(zhuǎn)讓年數(shù)和轉(zhuǎn)讓百分比由轉(zhuǎn)讓人與被轉(zhuǎn)讓人協(xié)商確定，如協(xié)商不成由其主管業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人與公司協(xié)商確定，公司擁有最終裁定權(quán)）；有償轉(zhuǎn)讓制也適用于同一業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)小組。3、效果：將通過規(guī)范業(yè)務(wù)秩序，有效控制公司層面業(yè)務(wù)的無序競爭；

13、有助于公司或大業(yè)務(wù)部門掌握客戶情況 和市場信息；使按地區(qū)分類的業(yè)務(wù)部門通過協(xié)調(diào)其下設(shè)業(yè)務(wù)組的競爭關(guān)系，能集中精力進(jìn)行本地區(qū)的客戶的開發(fā)和出口產(chǎn)品的檔次升級。2001年7月1日23圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略三、資格認(rèn)定制度確立1、原則：業(yè)務(wù)人員資格認(rèn)定按外銷業(yè)務(wù)員、貨源業(yè)務(wù)員進(jìn)行；資格認(rèn)定分為特級、一級、二級、三級、助理五大級別；實(shí)行老人老辦法、新人新辦法，充分考慮曾經(jīng)為公司發(fā)展做出過突出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)管理者的利益，結(jié)合公司目前業(yè)務(wù)員的業(yè)績，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)員和取消分公司建制后的不在崗的分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、或不再設(shè)立職位的科長、副科長，按公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)待遇制定（統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)由公司確定）。2001年7月1日24

14、圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、實(shí)施：業(yè)務(wù)員應(yīng)按資格認(rèn)定級別享受相應(yīng)待遇；業(yè)務(wù)員除按級別享受相關(guān)待遇外，二級以上的業(yè)務(wù)員有資格單獨(dú)成立業(yè)務(wù)小組，三級以上的業(yè)務(wù)員通過合作達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的也可以成立業(yè)務(wù)小組；2001年7月1日25圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略3、效果：業(yè)務(wù)人員分級后，可按業(yè)務(wù)線進(jìn)行晉級并有資格加入業(yè)務(wù)小組；每年根據(jù)個(gè)人歷史業(yè)績、當(dāng)年個(gè)人業(yè)績并結(jié)合小組的總體得分，按一定的權(quán)重公開進(jìn)行評分，依照公司標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)升級或降級。2001年7月1日26圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略四、考核與激勵(lì)機(jī)制1、考核的原則：主要以利潤為主，考慮業(yè)務(wù)的規(guī)模和發(fā)展，建立公開評價(jià)機(jī)制；打破目前的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)體系-配額、非配額業(yè)務(wù)不同的考核指標(biāo)體系，與公

15、司內(nèi)部市場化相結(jié)合，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)體系；考核必須與外銷業(yè)務(wù)員、貨源業(yè)務(wù)員的資格認(rèn)定相結(jié)合。2001年7月1日27圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、考核指標(biāo)體系：對業(yè)務(wù)小組的考核以利潤為主，綜合考慮規(guī)模、同比增長率，其權(quán)重分配系數(shù)由公司高層根據(jù)每年情況具體確定；業(yè)務(wù)小組內(nèi)部人員的考核以內(nèi)部考核為主，其利潤、規(guī)模、同比增長率權(quán)重系數(shù)可以參照公司標(biāo)準(zhǔn)；所有考核結(jié)果都進(jìn)行公開。3、效果：與業(yè)務(wù)人員的資格認(rèn)定掛鉤，與業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤，與公平、公開的原則相結(jié)合，有利于建立一個(gè)客觀的、兼顧歷史和未來發(fā)展的評價(jià)體系。2001年7月1日28圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略4、激勵(lì)機(jī)制公司按考核的結(jié)果對業(yè)務(wù)小組公開實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)

16、措施必須執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果必須到位；設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相互結(jié)合的原則，其中：短期激勵(lì)主要以現(xiàn)金為主，長期激勵(lì)以股權(quán)、榮譽(yù)為主，除獎(jiǎng)勵(lì)的力度由公司確定以外，以短期激勵(lì)為主還是以長期激勵(lì)為主應(yīng)給業(yè)務(wù)小組一定的選擇權(quán)；業(yè)務(wù)小組內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)由業(yè)務(wù)小組自行確定，需上報(bào)業(yè)務(wù)部門并公開。2001年7月1日29圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略五、傭金管理與未來業(yè)務(wù)發(fā)展模式1、傭金管理支付給貨源中間商的傭金和代理所收取的傭金或其他情況收付的傭金水平由公司統(tǒng)一確定；每筆業(yè)務(wù)收付傭金實(shí)際情況應(yīng)在在業(yè)務(wù)完成后予以公布。2、未來業(yè)務(wù)發(fā)展模式外銷業(yè)務(wù)員的最終發(fā)展趨勢為客戶經(jīng)理：目前總體需要把握的是減少中間環(huán)節(jié)，

17、如現(xiàn)在的歐美貿(mào)易很大一塊是通過香港中轉(zhuǎn)來進(jìn)行的，雖然目前香港中轉(zhuǎn)地位不可動(dòng)搖，但是仍需逐步取代中間商，來減少中間環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)員作為客戶經(jīng)理最終發(fā)展目標(biāo)是到國外尋找業(yè)務(wù)終端用戶；貨源業(yè)務(wù)員的最終發(fā)展趨勢為產(chǎn)品經(jīng)理：目前主要工作是收集、統(tǒng)計(jì)、分析貨源方面市場信息、提高自己的商品知識、業(yè)務(wù)水平和服務(wù)水平，將來模式是與客戶經(jīng)理密切配合，不斷提高公司業(yè)務(wù)能力和水平。2001年7月1日30圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式2001年7月1日31圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組為實(shí)現(xiàn)公平、公開基礎(chǔ)上的專業(yè)化、集中化業(yè)務(wù)流程管理，必須在公司層面設(shè)立一個(gè)“業(yè)務(wù)管理中心”，作為實(shí)施

18、新的業(yè)務(wù)流程的平臺。2001年7月1日32圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程：由過去的外銷員一條龍操作方式逐漸過渡到外銷、貨源、儲(chǔ)運(yùn)分離，按照內(nèi)部市場化管理方式來運(yùn)行。訂單外銷合同貨源招標(biāo)采購合同跟單檢驗(yàn)出運(yùn)報(bào)關(guān)收匯結(jié)算核銷退稅客戶跟蹤2001年7月1日33圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集中管理中心配額招標(biāo)管理貨源招標(biāo)管理儲(chǔ)運(yùn)部信息管理中心合同管理商情管理設(shè)計(jì)打樣客戶管理業(yè)務(wù)集中管理中心結(jié)構(gòu)圖2001年7月1日34圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略信息管理中心部門設(shè)置：客戶管理部、合同管理部、商情管理部功能：當(dāng)前公司信息管理方面的工作處于混亂狀態(tài)，信息化服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，信息管理中心的設(shè)置將為業(yè)務(wù)經(jīng)營、業(yè)務(wù)開發(fā)與

19、業(yè)務(wù)拓展提供信息化服務(wù)與質(zhì)量監(jiān)督。2001年7月1日35圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一、客戶管理部客戶管理運(yùn)行現(xiàn)狀：1、“一條龍”的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，使公司不能對客戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制客戶流失；2、缺乏對客戶的動(dòng)態(tài)資信管理；3、缺乏針對重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)管理與信息服務(wù)?？蛻艄芾淼穆毮埽?、建立完整系統(tǒng)的客戶管理數(shù)據(jù)庫；2、為業(yè)務(wù)運(yùn)行、客戶開發(fā)、控制風(fēng)險(xiǎn)等提供有力的數(shù)據(jù)支持；3、加大公司對客戶進(jìn)行集中管理的力度，防止客戶資源的流失；4、逐漸制止業(yè)務(wù)員爭奪客戶的現(xiàn)象，有效杜絕無序競爭的發(fā)生。2001年7月1日36圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 客戶管理業(yè)務(wù)內(nèi)容：1、對現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)往來情況進(jìn)行歸類整理，對業(yè)務(wù)歷史進(jìn)行記錄并建立

20、檔案；2、根據(jù)當(dāng)前所擁有的客戶資料，同時(shí)與信用調(diào)查公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，對客戶進(jìn)行信用等級評定，不同級別的客戶在業(yè)務(wù)交往過程中進(jìn)行區(qū)別對待；3、按業(yè)務(wù)要求對新客戶信用狀況進(jìn)行調(diào)查，對新客戶的背景進(jìn)行核實(shí)；4、對重點(diǎn)客戶實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)行跟蹤服務(wù)，密切關(guān)注大客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向；5、對客戶需求進(jìn)行分析，加大對客戶的業(yè)務(wù)開發(fā)力度，從進(jìn)口和出口兩方面入手，以促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的改善；同時(shí)為發(fā)展終端客戶以及提高客戶的集中度提供信息服務(wù)；6、與合同管理相結(jié)合，做到為合同的審批過程提供信息、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；7、對客戶信用等級差的地區(qū)及非即期LC的付款方式，使用信用保險(xiǎn)的辦法。2001年7月1日37圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、合

21、同管理部合同管理運(yùn)行現(xiàn)狀：1、合同審批的程序過多，降低了工作效率；2、合同審批程序?yàn)橹鸺壣蠄?bào)，從業(yè)務(wù)科長到總經(jīng)理，責(zé)任劃分不明確，不能有效地控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；3、只側(cè)重于合同審批，而忽視了對合同執(zhí)行情況的考核與跟蹤；4、合同審批管理未能與客戶管理有效結(jié)合，缺乏有力的參考數(shù)據(jù)與信息支持。2001年7月1日38圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略職能：1、合同審批：以防范風(fēng)險(xiǎn)為主要原則，進(jìn)行規(guī)范管理，縮短審批時(shí)間，提高審批效率；2、合同執(zhí)行：進(jìn)行監(jiān)督管理，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證合同執(zhí)行的有效性與完整性；3、合同管理要與客戶管理、商情管理緊密結(jié)合，一方面要有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，通過對合同的考察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本、市場分布等

22、方面存在的問題。2001年7月1日39圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)內(nèi)容：1、將合同審批、合同執(zhí)行以及合同的檔案保管等業(yè)務(wù)集中到合同管理部統(tǒng)一管理；2、對合同審批實(shí)行分級授權(quán)審批制，將授權(quán)范圍與承擔(dān)責(zé)任明確劃分；3、對合同從簽署、執(zhí)行到完成的整個(gè)運(yùn)行過程進(jìn)行監(jiān)督管理，根據(jù)合同的完成情況，進(jìn)行分析歸納和整理；4、根據(jù)合同的履行結(jié)果，對客戶的資信狀況進(jìn)行整理歸檔，并將此信息反饋到客戶管理部門；5、根據(jù)合同內(nèi)容，定期公布各類產(chǎn)品的外銷價(jià)格與貨源價(jià)格變化情況；6、根據(jù)合同內(nèi)容，定期公布同一產(chǎn)品的排料與耗料情況，對降低成本起到輔助作用。2001年7月1日40圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略三、商情管理部商情管理運(yùn)行現(xiàn)狀：1、當(dāng)前

23、公司的商情信息管理處于空白狀態(tài)；2、業(yè)務(wù)員在經(jīng)營與開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)，公司在商情方面不能提供有力的信息支持；3、對業(yè)務(wù)實(shí)踐中的成功與失敗案例沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整理與分析，昭示作用不夠；4、對出國人員歸國后提交的考察報(bào)告未做具體要求，考察報(bào)告不能形成有效的信息資源。2001年7月1日41圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略職能：1、建立完整系統(tǒng)的商務(wù)信息數(shù)據(jù)庫；2、從宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、市場調(diào)研及公司業(yè)務(wù)實(shí)踐等方面對商務(wù)信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行充實(shí)；3、作為軟件方面的支持，將持續(xù)地為業(yè)務(wù)員進(jìn)行開發(fā)業(yè)務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)提供有力的信息服務(wù)。2001年7月1日42圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)內(nèi)容：1、負(fù)責(zé)收集與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的宏觀經(jīng)濟(jì)分析、行業(yè)動(dòng)態(tài)分析；2、

24、定期對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析；3、根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對相關(guān)市場進(jìn)行調(diào)研分析，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考依據(jù)，避免業(yè)務(wù)員在諸如產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)等業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)盲目性行為；4、對公司已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行正反兩方面的案例分析，起到借鑒作用；5、業(yè)務(wù)員可將與業(yè)務(wù)開發(fā)有關(guān)的信息向管理中心進(jìn)行直接反饋，管理中心負(fù)責(zé)對這方面的的資料進(jìn)行收集、歸納與整理；6、業(yè)務(wù)人員因公出國之前，應(yīng)向商情管理中心提供與出國考察任務(wù)有關(guān)的文字材料，包括考察目的、考察內(nèi)容以及預(yù)期目標(biāo)。業(yè)務(wù)人員回國后，要提交相應(yīng)的出國考察報(bào)告，管理中心對考察報(bào)告的內(nèi)容與質(zhì)量提出具體要求，側(cè)重于報(bào)告的參考價(jià)值?？疾靾?bào)告將單獨(dú)成為商情管理中心的組成部分；

25、7、以上內(nèi)容可充實(shí)到圣侖通訊或形成其它的文字資料，在公司內(nèi)部定期發(fā)行，讓業(yè)務(wù)員能夠及時(shí)了解到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的商務(wù)信息。2001年7月1日43圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略儲(chǔ)運(yùn)部職能：對儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行公開化、市場化管理，將儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)最終推向市場。業(yè)務(wù)內(nèi)容：1、根據(jù)ISO9002要求，對分供方進(jìn)行合格認(rèn)證；2、定期對各貨運(yùn)公司及代理、保險(xiǎn)公司及快遞公司等進(jìn)行資格審核；3、對各分供方的收費(fèi)水平變化進(jìn)行定期公布；4、保持分供方的最優(yōu)組合，使儲(chǔ)運(yùn)成本降到最低化；5、對索賠現(xiàn)象的發(fā)生和處理情況進(jìn)行公布。2001年7月1日44圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略配額招標(biāo)現(xiàn)行配額管理的弊端配額招標(biāo)的基礎(chǔ)招標(biāo)的方式招標(biāo)的作用對配額量及變化，業(yè)務(wù)部門

26、信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)；配額的分配不夠公開公平；在業(yè)務(wù)部門按區(qū)域分工的基礎(chǔ)上；在局域網(wǎng)的信息平臺上；在特定的區(qū)域業(yè)務(wù)部門內(nèi)所有配額實(shí)現(xiàn)招標(biāo)分配；投標(biāo)單位為業(yè)務(wù)小組；每個(gè)投標(biāo)小組進(jìn)行動(dòng)態(tài)資格認(rèn)定；根據(jù)資格確定投標(biāo)范圍及投標(biāo)額度；業(yè)務(wù)部門可隨時(shí)了解配額使用情況；分配公平公開；使配額成本與市場價(jià)格接近，有利于培養(yǎng)入世后的配額業(yè)務(wù)的競爭力。2001年7月1日45圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略貨源采購招標(biāo)現(xiàn)行貨源采購的弊端貨源招標(biāo)的基礎(chǔ)招標(biāo)的方式內(nèi)部操作，信息不共享，總體成本高；獨(dú)立操作，沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)展受限制；公司不能對業(yè)務(wù)作出準(zhǔn)確預(yù)測及規(guī)劃；在專業(yè)的、中立的招標(biāo)委員會(huì)的基礎(chǔ)上；在局域網(wǎng)的信息平臺上；在特定規(guī)模的訂單

27、范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購；開放系統(tǒng)，投標(biāo)方可為業(yè)務(wù)小組、貨源員、廠家、供貨商等；對每個(gè)投標(biāo)方進(jìn)行動(dòng)態(tài)資格認(rèn)定：規(guī)模、外貿(mào)供貨量、合格率等；確定統(tǒng)一規(guī)范的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：交期、質(zhì)量、付款條件、價(jià)格等；2001年7月1日46圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略招標(biāo)的作用采購管理更加透明公開，并引入了內(nèi)部的市場化競爭機(jī)制，有利于降低成本；由于采用完全開放的競爭方式，外銷員（業(yè)務(wù)小組）也可以參與投標(biāo)，使得短期內(nèi)出口的供貨保持相對穩(wěn)定，有利于專業(yè)分工的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)；專業(yè)化分工的逐步形成，有利于提升產(chǎn)品的檔次；由于專業(yè)化分工，使得職責(zé)更加具體、明晰，有利于業(yè)務(wù)考核和對風(fēng)險(xiǎn)的控制；理順了自有工廠與外貿(mào)業(yè)務(wù)的關(guān)系，有利于自有工廠的規(guī)范化管理。2

28、001年7月1日47圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略A. 進(jìn)口業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)原則:進(jìn)口業(yè)務(wù)要與出口業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起來，達(dá)到1+12目的和效果。策略：注重開發(fā)高檔產(chǎn)品客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以中低檔為主向以中高檔為主的轉(zhuǎn)變；同時(shí),近期可在江浙粵閩發(fā)展貨源廠，加大高檔面料的進(jìn)口，實(shí)現(xiàn)進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)的互補(bǔ)；利用享受免稅優(yōu)惠的政策，適當(dāng)發(fā)展羊毛、原料紗等進(jìn)料加工業(yè)務(wù),具體運(yùn)作可由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)料，統(tǒng)一辦理海關(guān)核銷，以減少業(yè)務(wù)員的工作量;適當(dāng)發(fā)展易貨貿(mào)易和補(bǔ)償貿(mào)易,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)適度相關(guān)多元化;優(yōu)點(diǎn)：減少匯率風(fēng)險(xiǎn)，如針對澳元、歐元、日元匯率不穩(wěn)定因素，可嘗試進(jìn)口澳洲羊毛、歐洲、日本化纖面料等；加強(qiáng)與客戶的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，增強(qiáng)談判和討價(jià)還價(jià)的能力

29、；豐富業(yè)務(wù)類型，提高業(yè)務(wù)互補(bǔ)性，增強(qiáng)業(yè)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。建立業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)2001年7月1日48圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略B.內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)原則:內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)必須加強(qiáng)統(tǒng)一組織管理，小步走,內(nèi)貿(mào)開展要與外貿(mào)優(yōu)勢緊密結(jié)合起來。策略:近期利用定牌業(yè)務(wù)含有豐富的設(shè)計(jì)資源和大量的國外市場流行信息，嘗試抄版改進(jìn);近期要探討與國內(nèi)外知名企業(yè)和研究設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的全面合作；遠(yuǎn)期內(nèi)貿(mào)要加強(qiáng)設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營；內(nèi)貿(mào)在分銷渠道上，逐步采取滲透策略，現(xiàn)階段分銷以經(jīng)銷、代銷、代理方式為主，未來可以加強(qiáng)直銷或?qū)Ｙu；外銷員、貨源員與內(nèi)貿(mào)公司實(shí)行有償轉(zhuǎn)讓相關(guān)信息，有關(guān)樣品必須交由打樣排版中心存檔，該中心和信息中心負(fù)有提供相關(guān)信息的責(zé)任。優(yōu)點(diǎn):改變目前內(nèi)貿(mào)采用自

30、主獨(dú)立開發(fā)的策略，借助外力發(fā)展壯大；內(nèi)貿(mào)分銷逐步采取滲透策略，有利于提高市場占有率；逐步擴(kuò)大內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)規(guī)模，提高經(jīng)營效益，最終實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營的目標(biāo)。2001年7月1日49圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2001年7月1日50圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理綜合管理2001年7月1日51圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理一、集團(tuán)與股份公司的財(cái)務(wù)管理職能界定二、財(cái)務(wù)管理三、存量資產(chǎn)管理2001年7月1日52圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一、集團(tuán)與股份公司的財(cái)務(wù)管理職能界定集團(tuán)充當(dāng)股份公司發(fā)展的蓄水池和孵化器，在財(cái)務(wù)管理上主要以對外投融資、開發(fā)新市場等功能為主；股

31、份公司作為集團(tuán)下設(shè)的規(guī)范管理的公司，主要以利潤為中心，財(cái)務(wù)管理主要以預(yù)算、計(jì)劃、服務(wù)等功能為主。2001年7月1日53圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、財(cái)務(wù)管理1、基本政策2、控制與監(jiān)督3、財(cái)務(wù)委派制2001年7月1日54圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)基本政策：內(nèi)容：資金籌集（財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)政策、負(fù)債政策、擔(dān)保和籌資方向政策）、資金投放（投資產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、限額、收益率）、資金的回收及其分配（基本盈利分配政策）；執(zhí)行：由集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)操持。會(huì)計(jì)基本政策：按國家規(guī)定制定適合公司情況的會(huì)計(jì)政策。費(fèi)用基本政策：內(nèi)容：確定集團(tuán)公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、工資、贊助費(fèi)等費(fèi)用總額、限額、范圍；執(zhí)行：由集團(tuán)公司高層確定。1、基本政策2001年

32、7月1日55圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算控制財(cái)務(wù)成本控制財(cái)務(wù)分析2、控制和約束：2001年7月1日56圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算控制：原則：全面參與，責(zé)、權(quán)、利明晰，經(jīng)理主管在預(yù)算基本框架和授權(quán)內(nèi)彈性、自主決策，鼓勵(lì)積極主動(dòng)、克服抵觸心理、防止過于保守；方法：采取事前控制、事中控制、事后控制相結(jié)合；程序：科學(xué)編制預(yù)算：包括業(yè)務(wù)部門預(yù)算、綜合部門預(yù)算；應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融為一體；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算差異分析；預(yù)算控制結(jié)果分析、評價(jià)、考核。2001年7月1日57圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)成本控制財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)控制主要是通過財(cái)權(quán)分配模式來對業(yè)務(wù)部門管理人員進(jìn)行約束。原則：財(cái)權(quán)主要集中在集團(tuán)和股份公司總部，各業(yè)務(wù)部門和分公司的具

33、體財(cái)權(quán)由總部授權(quán)確定。成本控制：原則：實(shí)現(xiàn)全過程、全員、全要素成本控制，主要采用預(yù)算控制方法。2001年7月1日58圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析服務(wù)功能： 主要為公司高層決策提供服務(wù)。公司高層隨時(shí)了解資金流向、所有財(cái)產(chǎn)來龍去脈、總體資產(chǎn)狀況、各個(gè)業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)運(yùn)行情況、經(jīng)營情況。 通過財(cái)務(wù)分析幫助總經(jīng)理適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，了解什么項(xiàng)目和業(yè)務(wù)賺錢，什么項(xiàng)目和業(yè)務(wù)不賺錢，讓他把精力放在賺錢的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)上，及時(shí)清除不賺錢的項(xiàng)目。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理功能： 應(yīng)收帳款、存貨、匯率損益跟蹤監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2001年7月1日59圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委派制責(zé)任、權(quán)利的確定財(cái)務(wù)委派制的的監(jiān)督與考核3、財(cái)務(wù)委派制：2001

34、年7月1日60圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委派制責(zé)任、權(quán)利的確定：集團(tuán)公司向子公司或業(yè)務(wù)部門委派財(cái)務(wù)人員，其權(quán)利、責(zé)任由集團(tuán)公司權(quán)力機(jī)構(gòu)和主管部門與業(yè)務(wù)部門或子公司的負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定；集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)人員應(yīng)獨(dú)立地行使自己的職責(zé)，在權(quán)利范圍內(nèi)不受其他業(yè)務(wù)人員的支配。2001年7月1日61圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委派制的的執(zhí)行、監(jiān)督與考核：財(cái)務(wù)委派人員的工資、人事關(guān)系由其主管部門負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)委派人員監(jiān)督職能的指導(dǎo)由主管部門行使；財(cái)務(wù)委派制人員的考核由主管部門和業(yè)務(wù)部門在確定的權(quán)利和責(zé)任范圍進(jìn)行，考核結(jié)果公布，相關(guān)依據(jù)要明確。2001年7月1日62圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略三、存量資產(chǎn)管理存量資產(chǎn)的管理應(yīng)與公司投資戰(zhàn)略

35、相結(jié)合，對公司歷史形成的不良資產(chǎn)和沉沒資產(chǎn)，可以考慮通過出售、剝離，合資、合作，轉(zhuǎn)讓、租賃等方式進(jìn)行處理。2001年7月1日63圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理綜合管理2001年7月1日64圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略部門職責(zé)、崗位職責(zé)及考核現(xiàn)行綜合管理的弊端管理改進(jìn)的基礎(chǔ)管理改進(jìn)的方式改進(jìn)的作用以前的綜合管理中，服務(wù)于業(yè)務(wù)的理念不突出；以前的綜合部門管理粗放，職責(zé)不具體、不到位；以前的綜合管理效率不高， 大鍋飯現(xiàn)象；組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；明確部門職責(zé)，確定工作量；核定崗位及費(fèi)用；根據(jù)預(yù)算費(fèi)用及職責(zé)考核綜合部門；提高效率；降低費(fèi)用；提高服務(wù)質(zhì)量。2001年7月1日65圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略費(fèi)用

36、控制現(xiàn)行綜合費(fèi)用存在的問題費(fèi)用控制的基礎(chǔ)費(fèi)用控制的方式費(fèi)用控制的作用缺乏公開的預(yù)算；考核、獎(jiǎng)懲與預(yù)算脫節(jié)；全面預(yù)算制度的建立；以工作量核定崗位、職責(zé)；再由部門提出費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)審核；提高公車?yán)寐什?chuàng)造效益；降低公司總體經(jīng)營成本；有利于形成職能人員的激勵(lì)約束機(jī)制。2001年7月1日66圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略物業(yè)管理現(xiàn)行物業(yè)管理的弊端物業(yè)改進(jìn)的基礎(chǔ)物業(yè)改進(jìn)的方式改進(jìn)的作用可經(jīng)營資產(chǎn)浪費(fèi)，沒有形成效益；物業(yè)服務(wù)費(fèi)用不夠明細(xì)，缺少預(yù)算；物業(yè)計(jì)劃性不強(qiáng)；物業(yè)經(jīng)營與物業(yè)服務(wù)職能的分離；核定科學(xué)的辦公面積；將富裕部分用于出租經(jīng)營創(chuàng)收；物業(yè)服務(wù)預(yù)算并列支明細(xì)；物業(yè)服務(wù)未來可逐漸面向?qū)ν庥袃敺?wù)；盤活經(jīng)營性物業(yè)；物

37、業(yè)開支更合理、透明；有利于物業(yè)公司今后走向市場。2001年7月1日67圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2001年7月1日68圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一、制定投資戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)遵從穩(wěn)健原則，使集團(tuán)的發(fā)展遵循由“小而弱”到“小而強(qiáng)”、“大而強(qiáng)”的軌跡。其中首先要保持主業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，源源不斷地提供企業(yè)發(fā)展急需的現(xiàn)金流；主業(yè)的經(jīng)營管理狀況，說明圣侖的核心競爭力還未形成，目前大力涉足主業(yè)以外的其它業(yè)務(wù)，難以保證較高的成功概率；以往投資未能納入正規(guī)管理之軌道，表明圣侖還需努力培育和提高自身的投資和資本運(yùn)作能力；投資戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務(wù)和組織重組的需要、資金是否充實(shí)以及12年內(nèi)

38、上市需要?jiǎng)澐譃閮蓚€(gè)階段；第一階段為近期1-2年，第二階段為中長期3-5年；融資方式和途徑要多樣化，其中企業(yè)上市是投資戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的重要保證，必須對此實(shí)施攻堅(jiān)戰(zhàn)。投資戰(zhàn)略2001年7月1日69圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想 近期1-2年內(nèi)，投資戰(zhàn)略的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定、調(diào)整和優(yōu)化；圣侖應(yīng)適度加快強(qiáng)化外貿(mào)進(jìn)出口主業(yè)的步伐，投資到促使主業(yè)在市場、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化的方面，適度橫向發(fā)展規(guī)模，努力提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，培育企業(yè)的核心競爭力；與此同時(shí)，集團(tuán)要依據(jù)業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，實(shí)施有進(jìn)有退有維持的戰(zhàn)略; 中長期3-5年內(nèi)，按照圣侖業(yè)務(wù)組合要求，投資戰(zhàn)略的重點(diǎn)是培育新的支柱業(yè)務(wù)，

39、在發(fā)展縱向一體化業(yè)務(wù)為主的同時(shí)，適度進(jìn)行多元化經(jīng)營，逐步形成金牛、明星、種子業(yè)務(wù)層次，保持企業(yè)持續(xù)長久地發(fā)展。2001年7月1日70圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略三、圣侖投資的方向和重點(diǎn)：1、圣侖業(yè)務(wù)投資重點(diǎn)的選擇：圣侖在今后23年內(nèi)，主要選擇相關(guān)性較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目發(fā)展和投資；在管理能力和財(cái)務(wù)能力達(dá)到一定水平后，可以加強(qiáng)無關(guān)性產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目的運(yùn)作；投資方向確定后，要加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的周密調(diào)研，準(zhǔn)確預(yù)測，詳細(xì)論證，以提高項(xiàng)目的成功率。2001年7月1日71圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、相關(guān)一體化a.橫向一體化： 主要圍繞外貿(mào)進(jìn)出口、內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向投資與擴(kuò)展，其投資策略為：1-2年內(nèi)，一般不做大規(guī)模投入，重點(diǎn)進(jìn)行市場、產(chǎn)品、

40、客戶、業(yè)務(wù)等結(jié)構(gòu)和流程方面的調(diào)整和重組；3-5年內(nèi)，條件成熟，適當(dāng)加大營銷和貨源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的開展；適當(dāng)擴(kuò)大圣侖在香港進(jìn)出口貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)，利用香港稅收優(yōu)惠，使之加大利潤積累，轉(zhuǎn)而投資圣侖的國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)。2001年7月1日72圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略b.縱向一體化：主要圍繞紡織業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行縱向投資與擴(kuò)張，其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為：原材料開發(fā)生產(chǎn)原材料加工面料生產(chǎn)成衣加工貿(mào)易零售按照獲取相對競爭優(yōu)勢原則，圣侖今后投資發(fā)展的重點(diǎn)是高檔面料生產(chǎn)、中高檔服裝設(shè)計(jì)生產(chǎn)和品牌經(jīng)營。1-2年內(nèi)，由于一般中低檔產(chǎn)品競爭性強(qiáng)，對此生產(chǎn)廠圣侖不投或少投 ，而新建中高檔紡織品服裝廠投資大見效慢，適當(dāng)謹(jǐn)慎地對現(xiàn)有中高檔服裝企業(yè)

41、進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)計(jì)開發(fā)等方面的投入；3-5年內(nèi)，逐步加大中高檔服裝企業(yè)技術(shù)改造和設(shè)計(jì)開發(fā)的投入，可以考慮新建或購并相關(guān)的企業(yè)，為品牌經(jīng)營奠定基礎(chǔ)；在3-5年內(nèi)在縱向一體化業(yè)務(wù)中爭取培育出第二主導(dǎo)業(yè)務(wù)。2001年7月1日73圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、無關(guān)多元化：主要圍繞與現(xiàn)有主導(dǎo)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，如：房地產(chǎn)、軟件及網(wǎng)絡(luò)科技、金融等。對房地產(chǎn)、軟件及網(wǎng)絡(luò)科技、金融等市場前景好、風(fēng)險(xiǎn)大、但可能收益高的種子業(yè)務(wù)，近期一般暫不做大規(guī)模投入，主要加強(qiáng)項(xiàng)目市場、技術(shù)和經(jīng)營現(xiàn)狀和未來的分析預(yù)測。將來一旦時(shí)機(jī)成熟，則要集中加大投入，以達(dá)到應(yīng)有的效果；對未來可能投入的紡織品相關(guān)期貨交易、股權(quán)證券和其它圣侖具有

42、優(yōu)勢或條件的項(xiàng)目，在35年內(nèi)，對這些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行嘗試性投入。2001年7月1日74圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略五、資源配置： 圣侖內(nèi)部資源包括人力、財(cái)力、物力、無形資產(chǎn)等；外部資源包括政策支持、主管部門支持、社會(huì)資源、可以借助的上市、銀行及其它合作者等資本市場。圍繞投資戰(zhàn)略實(shí)施的需要，圣侖對企業(yè)擁有的內(nèi)外部資源要進(jìn)行合理分配。原則之一：盡可能投入到耗費(fèi)資源最少而獲取產(chǎn)出最大的業(yè)務(wù)；原則之二：要投入到符合國家產(chǎn)業(yè)政策、市場前景良好的業(yè)務(wù)；原則之三：盡可能使用定量分析和數(shù)學(xué)模型等工具，保證科學(xué)合理；原則之四：要留有一定的戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備，以應(yīng)付突發(fā)的機(jī)遇和威脅；原則之五：要對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)予以防范和控制，資源分配和投入可以

43、分階段進(jìn)行；原則之六：盡可能有效和集中使用資源，防止資源分散化；要集中人財(cái)物資源，特別是項(xiàng)目投資資金，投資到有限的幾個(gè)行業(yè)，且重點(diǎn)投資到幾個(gè)大的項(xiàng)目；原則之七：在圣侖內(nèi)部資源中，盡可能通過處置或利用一些存量資產(chǎn)，使之成為產(chǎn)業(yè)組合和發(fā)展過程中的可轉(zhuǎn)換資源。2001年7月1日75圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略六、投資策略1、投資目的投資目的分為六種：戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移、戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展、追求范圍效益、提高或獲取核心能力、分散風(fēng)險(xiǎn)、追求成長等；圣侖要根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境和條件，分不同的時(shí)期側(cè)重一個(gè)或至多兩個(gè)投資的目的。近期提高或獲取核心能力是圣侖投資發(fā)展的主要目的，中長期則側(cè)重于戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。2、投資主體按照圣侖未來的組織結(jié)構(gòu)

44、，投資主體可以有：集團(tuán)公司、股份公司。建議風(fēng)險(xiǎn)性項(xiàng)目盡量由集團(tuán)或集團(tuán)下屬的子公司投資，待孵化成功再由股份公司投資收購。2001年7月1日76圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略3、投資途徑圣侖的投資途徑根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)可采取內(nèi)部獨(dú)立新建開發(fā)、合并收購、聯(lián)合新建開發(fā)、合資合作并購等四種；圣侖投資不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)按合資合作并購、聯(lián)合新建開發(fā)、合并收購的優(yōu)先順序進(jìn)行；在涉足圣侖不熟悉業(yè)務(wù)的初期，以聯(lián)合開發(fā)和經(jīng)營為宜 ，合作伙伴盡量選擇國內(nèi)外實(shí)力和技術(shù)強(qiáng)大的企業(yè)或研究設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、證券投資及其它咨詢機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互補(bǔ)優(yōu)勢；并購國內(nèi)企業(yè)，要對人員、資產(chǎn)、債務(wù)等進(jìn)行充分剝離，盡量減少包袱，條件成熟還可以探討零收購方式；

45、而且要特別重視企業(yè)文化和價(jià)值觀的重整和融合。2001年7月1日77圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略4、投資方式圣侖投資參股或控股的方式可以采用現(xiàn)金，股權(quán)置換，營銷網(wǎng)絡(luò)、管理、品牌等無形資產(chǎn)多種方式。5、投資時(shí)機(jī)投資時(shí)機(jī)的選擇在項(xiàng)目所需資源能力與圣侖具備資源能力較為接近時(shí)為宜，否則差距較大失敗概率較高；投資時(shí)機(jī)的選擇要充分考慮市場、政策等外部環(huán)境因素，過早或過晚都會(huì)影響項(xiàng)目的成敗或效益。我們主張采取適度超前的原則，在項(xiàng)目市場還處于相對低潮且有回升趨勢時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)作，待項(xiàng)目建成運(yùn)營正常后，時(shí)逢市場和價(jià)格的相對高潮，有利于投資的盡快回收。2001年7月1日78圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略6、投資節(jié)奏圣侖應(yīng)根據(jù)自身的資源和能

46、力（特別是管理能力）來控制投資的節(jié)奏，避免資源和能力不濟(jì)導(dǎo)致消化不良；圣侖一般應(yīng)在一個(gè)投資項(xiàng)目運(yùn)營走入正規(guī)、取得較好業(yè)績和培育一定核心力后，再運(yùn)作下一個(gè)項(xiàng)目。7、投資其它原則投資項(xiàng)目與原有業(yè)務(wù)之間以及項(xiàng)目相互之間盡量相關(guān)，實(shí)現(xiàn)市場、技術(shù)、人才、信息等資源的共享，以追求協(xié)同效應(yīng)；投資項(xiàng)目要形成一定的特色，避免進(jìn)入競爭過于激烈的行業(yè)；投資項(xiàng)目要達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模，追求規(guī)模效益；投資總體上應(yīng)謹(jǐn)慎和穩(wěn)健，這是保持企業(yè)長久不衰的主要因素之一。2001年7月1日79圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略七、投資管理1、投資管理制度投資業(yè)務(wù)必須由投資發(fā)展部負(fù)責(zé)，實(shí)行統(tǒng)一歸口管理，以保證圣侖投資戰(zhàn)略的整體性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性；投資發(fā)展

47、部的主要職責(zé)包括：a.具體負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的制定修正、組織和監(jiān)督實(shí)施；b.具體負(fù)責(zé)年度投資計(jì)劃制定和管理；c.具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息搜集、項(xiàng)目初步審查，組織項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目設(shè)計(jì)的論證及項(xiàng)目的驗(yàn)收評估，并對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施監(jiān)督；d.具體負(fù)責(zé)集團(tuán)重大項(xiàng)目前期調(diào)研、可研、設(shè)計(jì)等前期準(zhǔn)備工作；e.主要從投資管理的角度具體負(fù)責(zé)對集團(tuán)參股控股企業(yè)實(shí)施管理；2001年7月1日80圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略投資必須進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，要客觀分析圣侖的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，科學(xué)地制定詳細(xì)的企業(yè)投資戰(zhàn)略，并根據(jù)各種變化適時(shí)予以矯正；要制定詳細(xì)規(guī)范的投資管理和項(xiàng)目管理有關(guān)的程序、辦法，使投資和項(xiàng)目運(yùn)作有章可循，操作性要強(qiáng)；對投資

48、項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂合同，且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要交納一定比例的抵押金，獎(jiǎng)懲嚴(yán)格兌現(xiàn)；加強(qiáng)項(xiàng)目信息的搜集、整理和研究，近期重點(diǎn)加大圣侖相關(guān)產(chǎn)業(yè)涉及的政策、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營等信息的搜集、整理和研究，為投資戰(zhàn)略實(shí)施做充分的準(zhǔn)備；投資的專業(yè)性較強(qiáng)，圣侖近期必須引進(jìn)相應(yīng)的人才，才能保證企業(yè)投資戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)制定及實(shí)施的效果；財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目可行性研究財(cái)務(wù)部分中要予以參與配合，在項(xiàng)目建設(shè)中既要保證資金的落實(shí)，又要按進(jìn)度撥付，以控制資金的合理使用。2001年7月1日81圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略2、投資項(xiàng)目管理程序圣侖投資項(xiàng)目管理程序是：項(xiàng)目信息搜集-項(xiàng)目初步選擇-項(xiàng)目調(diào)研-項(xiàng)目建議書-項(xiàng)目立項(xiàng)審批-項(xiàng)目可行

49、性研究-項(xiàng)目論證-項(xiàng)目設(shè)計(jì)-項(xiàng)目準(zhǔn)備-項(xiàng)目建設(shè)-項(xiàng)目驗(yàn)收評價(jià)-項(xiàng)目經(jīng)營管理項(xiàng)目信息搜集是基礎(chǔ)性工作，必須緊密圍繞圣侖發(fā)展戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略有重點(diǎn)系統(tǒng)地開展工作，逐步建立項(xiàng)目庫；項(xiàng)目初步選擇時(shí)，一般遵從投資戰(zhàn)略的基本原則；項(xiàng)目調(diào)研中，盡量選擇市場、技術(shù)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等專業(yè)人員參加，必要時(shí)聘請專家參與；項(xiàng)目較大或?qū)I(yè)性較強(qiáng)時(shí)，項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目設(shè)計(jì)一般要委托專業(yè)研究設(shè)計(jì)部門或咨詢機(jī)構(gòu)完成 ；項(xiàng)目建設(shè)中要按現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式運(yùn)行；項(xiàng)目經(jīng)營管理是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，在人員、機(jī)制、項(xiàng)目運(yùn)作方案等方面按現(xiàn)代企業(yè)管理模式去運(yùn)作。2001年7月1日82圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略3、投資決策流程圣侖的投資決策關(guān)鍵流程應(yīng)為：項(xiàng)目初步

50、選擇決策-項(xiàng)目可行性研究決策-項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案決策-項(xiàng)目建設(shè)決策-項(xiàng)目經(jīng)營管理運(yùn)行決策項(xiàng)目初步選擇應(yīng)按照圣侖發(fā)展戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的基本原則和方向進(jìn)行決策；項(xiàng)目可行性研究決策中注意：a.要選擇行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、研究設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、同業(yè)企業(yè)、供貨企業(yè)、消費(fèi)者或客戶企業(yè)等單位的市場、生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理方面的人士參加，而且盡量選擇至少兩家單位和人員，以聽取多方意見和建議。同時(shí),要注重結(jié)合各有關(guān)人員的立場和利益所在進(jìn)行分析，以盡可能客觀；b.對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素要引起足夠的重視，防止簡單運(yùn)用數(shù)理進(jìn)行分析；2001年7月1日83圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案決策中，對生產(chǎn)工藝技術(shù)和設(shè)備或業(yè)務(wù)流程和模式進(jìn)行

51、選擇時(shí)，要將其先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、適用性有機(jī)的結(jié)合起來，既要保持項(xiàng)目技術(shù)和裝備在今后一定時(shí)期不落后，也要避免貪大求洋；項(xiàng)目建設(shè)決策中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目運(yùn)作班子至關(guān)重要；在整個(gè)投資項(xiàng)目的運(yùn)作和決策中，要善于引入專業(yè)人才和借助專家及機(jī)構(gòu)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、投資咨詢公司等，在投資項(xiàng)目調(diào)研、可研、設(shè)計(jì)、建設(shè)、經(jīng)營管理的各個(gè)過程中，或引進(jìn)或臨時(shí)合作，借助不同的專家和機(jī)構(gòu)，少走彎路。2001年7月1日84圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2001年7月1日85圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存問題：一、集團(tuán)公司與股份公司：1、集團(tuán)公司與股份公司組織框架相互交疊，既不符合

52、未來上市的要求，又影響了未來業(yè)務(wù)的正常發(fā)展；2、集團(tuán)公司和股份公司存在業(yè)務(wù)交叉和同業(yè)競爭的問題；3、股份公司的經(jīng)營特征表現(xiàn)為只有投資收益，而沒有主營收入。2001年7月1日86圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、分工與協(xié)作1、高級管理層按多重標(biāo)準(zhǔn)劃分職責(zé)，造成業(yè)務(wù)部門多頭管理；2、業(yè)務(wù)部門按多重標(biāo)準(zhǔn)劃分進(jìn)行經(jīng)營，造成業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營，形成內(nèi)部競爭，在很大程度上降低了工作效率；3、管理層次較多，導(dǎo)致信息傳遞與信息反饋的最終弱化和管理效率的低下。2001年7月1日87圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一、集團(tuán)公司與股份公司1、根據(jù)上市公司的要求，必須對集團(tuán)公司與股份公司的主要職能進(jìn)行清晰界定；2、集團(tuán)公司將在宏觀調(diào)控、監(jiān)督管理、資本運(yùn)

53、營等方面發(fā)揮作用；3、股份公司應(yīng)集中優(yōu)良的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)并著眼于未來業(yè)務(wù)的發(fā)展；4、集團(tuán)公司與股份公司機(jī)構(gòu)設(shè)置實(shí)行“人員、財(cái)務(wù)、經(jīng)營三分離”。二、撤并 1、為達(dá)到上市的要求，與股份公司業(yè)務(wù)相近的部門必須注銷；2、與股份公司業(yè)務(wù)不相關(guān)且效益低下的部門統(tǒng)一劃歸集團(tuán)。組織結(jié)構(gòu)的再造要求2001年7月1日88圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略基本組織框架可按以下形式設(shè)定：一、集團(tuán)公司 1、設(shè)立總部，主要部門分為綜合管理部（總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨團(tuán)工會(huì)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部、物業(yè)公司、子公司； 2、黨團(tuán)工會(huì)可與股份公司共用。 二、股份公司 1、總部設(shè)業(yè)務(wù)管理中心、總經(jīng)理辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)部； 2、下

54、設(shè)4個(gè)業(yè)務(wù)部及貨源部，按地區(qū)分為歐洲部、美洲部、亞洲部、開發(fā)部等。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置2001年7月1日89圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略河北圣侖進(jìn)出口集團(tuán)公司總經(jīng)理時(shí)裝公司新龍科技經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司圣侖股份有限公司物業(yè)公司副總經(jīng)理/專職副書記副總經(jīng)理其它子公司綜合管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部企業(yè)管理部2001年7月1日90圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理中心股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)業(yè)務(wù)副總圣侖進(jìn)出口股份有限公司財(cái)務(wù)副總行政副總投資管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室歐洲公司美洲公司亞洲公司開發(fā)公司貨源部 上海公司2001年7月1日91圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 為了服務(wù)于業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)模式的變化與調(diào)整，股份公司的組織結(jié)構(gòu)將遵循扁平化的原則相應(yīng)變動(dòng)：一、管理職能1、高級管理層按職能進(jìn)行分工，分管業(yè)務(wù)、行政和財(cái)務(wù)；2、分公司取消業(yè)務(wù)科長層次，變成以業(yè)務(wù)小組形式對外經(jīng)營業(yè)務(wù)；3、各業(yè)務(wù)小組的業(yè)務(wù)員按每個(gè)人的業(yè)務(wù)量及效益進(jìn)行分級，劃分成特級、一級、二級、三級和助理業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員依據(jù)業(yè)務(wù)級別組織不同規(guī)模的業(yè)務(wù)。實(shí)施措施2001年7月1日92圣侖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略二、業(yè)務(wù)部門1、業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一按照地區(qū)進(jìn)行劃分，有利于公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮