1、最終報告2001年7月1日2001年7月1日1戰略目標戰略規劃戰略實施發展戰略總體構架2001年7月1日2圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施短期目標短期目標側重于公司的規范調整與穩定運行，著眼于整體效益與單位效率的提高，初步建立起內部市場化運行機制，重點進行業務組合、業務模式、業務管理等業務戰略的調整，并圍繞業務戰略加強組織、人力資源、財務和投資等職能戰略的整合。2001年7月1日3圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施短期目標規模a.銷售凈額短期內維持現有水平b.爭取保持進出口總量在全國的現有地位利潤總額：實現比上年的利潤額翻番以上，主要來自于：主營業務：面料等采購招標帶來的成本下降

2、；配額招標帶來的收入增長；管理費用降低（辦公、差旅、車隊、醫療等）引致的成本降低；加工、進口、內貿等新業務所帶來的新的利潤點；由于競爭力上升致自營業務加大帶來的自營收入增加；非主營業務：物業進行調整后增加的收入；其他業務整頓導致的業務損失下降；存量資產的處置。2001年7月1日4圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施短期目標質量：嚴格按質量保證體系運行并達到其要求和標準市場：逐步優化結構，增加大客戶、高檔產品、終端客戶的比例其它上市要求的財務指標a.經營性現金流量短期內保持正值b.銷售利潤率提高到2%以上c.凈資產收益率達到6%以上,2001年7月1日5圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實

3、施長期目標長期目標側重于公司未來業務的開拓與發展，實現綜合能力的飛躍； 35年內，在穩定主業的同時，重點進行投資戰略的實施，對組織、人力資源、財務等職能戰略進行相應調整，逐步培育企業的品牌、機制和文化等核心能力。2001年7月1日6圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施長期目標業務：培育和構建金牛、明星、種子三層次業務組合，主業模式和管理調整顯現出效果和效益。市場：提高產品、價格、促銷、分銷以及市場分析等營銷能力。技術：服裝設計由短期的改進抄板為主達到改進、合作或獨立設計并重。財務管理：建立起多種籌融資渠道，使資金運用更加高效和充實。2001年7月1日7圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實

4、施長期目標投資：重點進行縱向一體化投資，適度發展無關多元化，提高資本運營水平，培育企業持續長久發展的動力。人力資源：形成能上能下、能進能出的用人機制。企業文化：塑造和培育良好的企業文化，增強企業的凝聚力。2001年7月1日8圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施投資戰略業務戰略職能戰略組織結構2001年7月1日9圣侖集團發展戰略業務戰略職能戰略組織結構投資戰略業務組合業務管理業務模式2001年7月1日10圣侖集團發展戰略業務組合的定義和作用定義：業務組合是對企業當前和未來的業務結構進行定位和組合；作用：業務組合是企業整個業務發展戰略的基礎；根據業務組合和各業務的基本特點，企業可以分別采取發展

5、、退出和穩定的策略，合理配置企業資源，最終形成多個業務層次，實現企業持續長久滾動發展。圣侖業務組合總體現狀業務單調，過于集中，外貿出口業務占據企業整個經濟總量的絕對比重；業務相互關聯度不強，難以實現互補和相互支撐；業務缺乏組合層次，未能形成第二主導業務，企業持續發展的動力不足。 業務組合2001年7月1日11圣侖集團發展戰略業務組合框架種子明星金牛2001年7月1日12圣侖集團發展戰略1、金牛業務金牛業務的特點：企業市場規模大，在所有業務中獲取的利潤最大，能提供大量的現金流，但市場處于成熟階段，發展潛力有限。圣侖的金牛業務：圣侖主業-外貿進出口在未來3-5年仍將是企業的金牛業務；由于圣侖目前尚

6、無明顯的明星業務，形成了業務層次的斷層，因而在未來3-5年尚未有可以替代進出口的金牛業務。種子明星金牛2001年7月1日13圣侖集團發展戰略對金牛業務的策略：1-2年內，一般不做大規模投入，適度強化主業，重點進行市場、產品、客戶等業務結構和流程方面的調整和重組；近期維持低成本競爭策略，以后逐步向提供中高檔等特色產品的差異化策略過渡；加快調整和優化產品結構，逐步由中低檔產品為主過渡到以中高檔產品為主；加強大客戶、終端市場客戶和中高檔產品客戶的開發力度，逐步減少中小客戶、中間市場客戶和中低檔產品客戶數量，使客戶結構趨于合理；要提高配額業務產品的競爭力，使得圣侖在配額取消后仍能占有原有配額業務市場，

7、同時加大非配額業務的開發，保持配額業務和非配額業務合理的結構。目的：進一步提高企業經營管理水平，提高效率和效益，積累足夠的資金，為企業培育新的金牛業務和應對風險奠定堅實基礎。2001年7月1日14圣侖集團發展戰略2、明星業務明星業務特點：企業的市場規模不大，利潤總量還較小，但市場前景良好，發展潛力較大，利潤率增速較快；圣侖的明星業務：從業務特征分析，圣侖目前尚未形成明星業務；面料和其它紡織商品或原料的進口、服裝設計和圣侖控股或參股的中高檔紡織品服裝生產企業業務在未來3-5年有可能成為圣侖的明星業務；對明星業務的策略：著眼于未來增大產出和收益， 23年內，結合圣侖的優勢和條件，圍繞與主業外貿出口

8、相關的且具有較強競爭力的業務，要逐步加大投入，使明星業務逐步培育轉換為金牛業務，以實現企業長期穩定獲取最大利潤的目的。種子明星金牛2001年7月1日15圣侖集團發展戰略3、種子業務：種子業務特點：企業的市場處于起步和開拓階段，市場前景不確定性強，風險大，但潛在的收益也可能大；圣侖的種子業務：未來35年內，有可能成為圣侖種子業務的有：高檔面料加工、紡織品交易或相關期貨交易、股權證券和其它圣侖具有優勢或條件的項目；對種子業務的策略：35年內，一般可以適當多嘗試一些項目，投入要小，且應分批進行；企業要精心孵化種子業務，盡量控制和減少風險，以培育出新的明星業務，甚至金牛業務，使企業能夠持續長久發展。種

9、子明星金牛2001年7月1日16圣侖集團發展戰略構架業務組合的指導思想圣侖業務要遵循由“小而弱”到“小而強”、“大而強”的軌跡發展，培育自身核心競爭力，必須全面分析現有業務類型的基本特點, 堅持有所為有所不為，分別實施有進有退有維持的策略，合理配置人力、財力、物力和管理等資源，逐步構建金牛、明星、種子三種業務組合層次， 不斷培育企業新的主導業務和利潤來源，以保持企業持續長久地發展。2001年7月1日17圣侖集團發展戰略其它業務的策略對問題業務的策略：對于企業的市場規模受難以擴大、市場發展前景不夠明朗的問題業務，如圣侖涉足的低檔服裝加工、洗衣、農場、勞務、百貨等，12年內，一般不再投入，應根據市

10、場和企業實際，或維持經營，等待轉機，盡量促使問題業務向明星業務轉化，否則應將其列為敗北業務逐步退出或清理；對敗北業務的策略：對于市場規模出現明顯萎縮、前景不容樂觀的敗北業務，在12年內，選擇在適當時機盡快退出或清理，以減少損失。2001年7月1日18圣侖集團發展戰略業務戰略職能戰略組織結構投資戰略業務組合業務管理業務模式2001年7月1日19圣侖集團發展戰略 業務管理一、總體要求二、業務組織再造三、資格認定制度的確立四、業務考核與激勵機制五、傭金管理與未來業務發展模式2001年7月1日20圣侖集團發展戰略一、總體要求原則：遵循利潤至上、規模兼顧的原則 辦法：利潤至上、規模兼顧之間的具體比例安排

11、，由公司最高決策層每年根據公司目前的情況和主管部門的要求協商確定。展望：利潤至上、規模兼顧的原則將扭轉目前公司業績下滑的趨勢，滿足公司未來兩年上市的要求；適當兼顧規模將滿足公司主管部門的要求，獲得社會各界的認同和支持。2001年7月1日21圣侖集團發展戰略二、業務組織再造1、基本原則：按地區將公司原來的業務子公司劃分為4個業務部；如存在出口貿易地區不成規模、無法按地區進行業務操作的商品或新興業務，可適當考慮統歸一業務部門進行管理，其中新興業務作為開發部門的職能適當保留；業務部門成立后，需由有資格的業務員牽頭組建業務小組（業務員的資格確認見后）；業務小組是公司考核的最基本的業務單位。2001年7

12、月1日22圣侖集團發展戰略2、具體措施：按地區劃分業務部門以后，其業務范圍應按業務部門所在的地區執行；每年應公布各業務部門的業務范圍，出口貿易地區不成規模、無法按地區進行業務操作的商品或新興業務部門，一旦具備規模（具體規模由公司高層確定）應劃歸業務部門管理；業務部門如存在不屬業務范圍的、不愿進行的或其他原因不能執行的業務，應按規定實行有償轉讓（按業務利潤額的百分比提取轉讓費，轉讓年數和轉讓百分比由轉讓人與被轉讓人協商確定，如協商不成由其主管業務部門負責人與公司協商確定，公司擁有最終裁定權）；有償轉讓制也適用于同一業務部門的業務小組。3、效果：將通過規范業務秩序，有效控制公司層面業務的無序競爭；

13、有助于公司或大業務部門掌握客戶情況 和市場信息；使按地區分類的業務部門通過協調其下設業務組的競爭關系，能集中精力進行本地區的客戶的開發和出口產品的檔次升級。2001年7月1日23圣侖集團發展戰略三、資格認定制度確立1、原則：業務人員資格認定按外銷業務員、貨源業務員進行；資格認定分為特級、一級、二級、三級、助理五大級別；實行老人老辦法、新人新辦法，充分考慮曾經為公司發展做出過突出貢獻的業務管理者的利益，結合公司目前業務員的業績，對公司現有業務員和取消分公司建制后的不在崗的分公司經理、副經理、或不再設立職位的科長、副科長，按公司統一標準進行相關待遇制定（統一標準由公司確定）。2001年7月1日24

14、圣侖集團發展戰略2、實施：業務員應按資格認定級別享受相應待遇；業務員除按級別享受相關待遇外，二級以上的業務員有資格單獨成立業務小組，三級以上的業務員通過合作達到一定標準的也可以成立業務小組；2001年7月1日25圣侖集團發展戰略3、效果：業務人員分級后，可按業務線進行晉級并有資格加入業務小組；每年根據個人歷史業績、當年個人業績并結合小組的總體得分，按一定的權重公開進行評分，依照公司標準自動升級或降級。2001年7月1日26圣侖集團發展戰略四、考核與激勵機制1、考核的原則：主要以利潤為主，考慮業務的規模和發展，建立公開評價機制；打破目前的業務考核指標體系-配額、非配額業務不同的考核指標體系，與公

15、司內部市場化相結合，建立統一標準的考核指標體系；考核必須與外銷業務員、貨源業務員的資格認定相結合。2001年7月1日27圣侖集團發展戰略2、考核指標體系：對業務小組的考核以利潤為主，綜合考慮規模、同比增長率，其權重分配系數由公司高層根據每年情況具體確定；業務小組內部人員的考核以內部考核為主，其利潤、規模、同比增長率權重系數可以參照公司標準；所有考核結果都進行公開。3、效果：與業務人員的資格認定掛鉤，與業務人員的獎勵機制掛鉤，與公平、公開的原則相結合，有利于建立一個客觀的、兼顧歷史和未來發展的評價體系。2001年7月1日28圣侖集團發展戰略4、激勵機制公司按考核的結果對業務小組公開實施獎勵，獎勵

16、措施必須執行，獎勵結果必須到位；設計獎勵方案時，應堅持短期激勵與長期激勵相互結合的原則，其中：短期激勵主要以現金為主，長期激勵以股權、榮譽為主，除獎勵的力度由公司確定以外，以短期激勵為主還是以長期激勵為主應給業務小組一定的選擇權；業務小組內部的業務人員的獎勵由業務小組自行確定，需上報業務部門并公開。2001年7月1日29圣侖集團發展戰略五、傭金管理與未來業務發展模式1、傭金管理支付給貨源中間商的傭金和代理所收取的傭金或其他情況收付的傭金水平由公司統一確定；每筆業務收付傭金實際情況應在在業務完成后予以公布。2、未來業務發展模式外銷業務員的最終發展趨勢為客戶經理：目前總體需要把握的是減少中間環節，

17、如現在的歐美貿易很大一塊是通過香港中轉來進行的，雖然目前香港中轉地位不可動搖，但是仍需逐步取代中間商，來減少中間環節。業務員作為客戶經理最終發展目標是到國外尋找業務終端用戶；貨源業務員的最終發展趨勢為產品經理：目前主要工作是收集、統計、分析貨源方面市場信息、提高自己的商品知識、業務水平和服務水平，將來模式是與客戶經理密切配合，不斷提高公司業務能力和水平。2001年7月1日30圣侖集團發展戰略業務戰略職能戰略組織結構投資戰略業務結構業務管理業務模式2001年7月1日31圣侖集團發展戰略業務流程重組為實現公平、公開基礎上的專業化、集中化業務流程管理，必須在公司層面設立一個“業務管理中心”，作為實施

18、新的業務流程的平臺。2001年7月1日32圣侖集團發展戰略業務流程：由過去的外銷員一條龍操作方式逐漸過渡到外銷、貨源、儲運分離，按照內部市場化管理方式來運行。訂單外銷合同貨源招標采購合同跟單檢驗出運報關收匯結算核銷退稅客戶跟蹤2001年7月1日33圣侖集團發展戰略業務集中管理中心配額招標管理貨源招標管理儲運部信息管理中心合同管理商情管理設計打樣客戶管理業務集中管理中心結構圖2001年7月1日34圣侖集團發展戰略信息管理中心部門設置：客戶管理部、合同管理部、商情管理部功能：當前公司信息管理方面的工作處于混亂狀態，信息化服務遠遠不能滿足公司業務發展的需求，信息管理中心的設置將為業務經營、業務開發與

19、業務拓展提供信息化服務與質量監督。2001年7月1日35圣侖集團發展戰略一、客戶管理部客戶管理運行現狀：1、“一條龍”的業務經營模式，使公司不能對客戶進行統一管理，有效控制客戶流失；2、缺乏對客戶的動態資信管理；3、缺乏針對重點客戶的業務管理與信息服務。客戶管理的職能：1、建立完整系統的客戶管理數據庫；2、為業務運行、客戶開發、控制風險等提供有力的數據支持；3、加大公司對客戶進行集中管理的力度，防止客戶資源的流失；4、逐漸制止業務員爭奪客戶的現象，有效杜絕無序競爭的發生。2001年7月1日36圣侖集團發展戰略 客戶管理業務內容：1、對現有客戶的業務往來情況進行歸類整理，對業務歷史進行記錄并建立

20、檔案；2、根據當前所擁有的客戶資料，同時與信用調查公司進行業務合作，對客戶進行信用等級評定，不同級別的客戶在業務交往過程中進行區別對待；3、按業務要求對新客戶信用狀況進行調查，對新客戶的背景進行核實；4、對重點客戶實行動態管理，進行跟蹤服務，密切關注大客戶的業務發展動向；5、對客戶需求進行分析，加大對客戶的業務開發力度，從進口和出口兩方面入手，以促進業務結構的改善；同時為發展終端客戶以及提高客戶的集中度提供信息服務；6、與合同管理相結合，做到為合同的審批過程提供信息、控制業務風險；7、對客戶信用等級差的地區及非即期LC的付款方式，使用信用保險的辦法。2001年7月1日37圣侖集團發展戰略二、合

21、同管理部合同管理運行現狀：1、合同審批的程序過多，降低了工作效率；2、合同審批程序為逐級上報，從業務科長到總經理，責任劃分不明確，不能有效地控制業務風險；3、只側重于合同審批，而忽視了對合同執行情況的考核與跟蹤；4、合同審批管理未能與客戶管理有效結合，缺乏有力的參考數據與信息支持。2001年7月1日38圣侖集團發展戰略職能：1、合同審批：以防范風險為主要原則，進行規范管理，縮短審批時間，提高審批效率；2、合同執行：進行監督管理，控制業務風險，保證合同執行的有效性與完整性；3、合同管理要與客戶管理、商情管理緊密結合，一方面要有效地控制風險，另一方面，通過對合同的考察，及時發現產品成本、市場分布等

22、方面存在的問題。2001年7月1日39圣侖集團發展戰略業務內容：1、將合同審批、合同執行以及合同的檔案保管等業務集中到合同管理部統一管理；2、對合同審批實行分級授權審批制，將授權范圍與承擔責任明確劃分；3、對合同從簽署、執行到完成的整個運行過程進行監督管理，根據合同的完成情況，進行分析歸納和整理；4、根據合同的履行結果，對客戶的資信狀況進行整理歸檔，并將此信息反饋到客戶管理部門；5、根據合同內容，定期公布各類產品的外銷價格與貨源價格變化情況；6、根據合同內容，定期公布同一產品的排料與耗料情況，對降低成本起到輔助作用。2001年7月1日40圣侖集團發展戰略三、商情管理部商情管理運行現狀：1、當前

23、公司的商情信息管理處于空白狀態；2、業務員在經營與開發業務時，公司在商情方面不能提供有力的信息支持；3、對業務實踐中的成功與失敗案例沒有進行系統的整理與分析，昭示作用不夠；4、對出國人員歸國后提交的考察報告未做具體要求，考察報告不能形成有效的信息資源。2001年7月1日41圣侖集團發展戰略職能：1、建立完整系統的商務信息數據庫；2、從宏觀經濟、行業動態、市場調研及公司業務實踐等方面對商務信息數據庫進行充實；3、作為軟件方面的支持，將持續地為業務員進行開發業務與經營業務提供有力的信息服務。2001年7月1日42圣侖集團發展戰略業務內容：1、負責收集與公司業務有關的宏觀經濟分析、行業動態分析；2、

24、定期對公司的業務經營與發展狀況進行分析；3、根據業務需要，對相關市場進行調研分析，為業務發展提供參考依據，避免業務員在諸如產品開發、市場開發等業務方面出現盲目性行為；4、對公司已經發生的業務進行正反兩方面的案例分析，起到借鑒作用；5、業務員可將與業務開發有關的信息向管理中心進行直接反饋，管理中心負責對這方面的的資料進行收集、歸納與整理；6、業務人員因公出國之前，應向商情管理中心提供與出國考察任務有關的文字材料，包括考察目的、考察內容以及預期目標。業務人員回國后，要提交相應的出國考察報告，管理中心對考察報告的內容與質量提出具體要求，側重于報告的參考價值。考察報告將單獨成為商情管理中心的組成部分；

25、7、以上內容可充實到圣侖通訊或形成其它的文字資料，在公司內部定期發行，讓業務員能夠及時了解到與自己業務有關的商務信息。2001年7月1日43圣侖集團發展戰略儲運部職能：對儲運業務進行公開化、市場化管理，將儲運業務最終推向市場。業務內容：1、根據ISO9002要求，對分供方進行合格認證；2、定期對各貨運公司及代理、保險公司及快遞公司等進行資格審核；3、對各分供方的收費水平變化進行定期公布；4、保持分供方的最優組合，使儲運成本降到最低化；5、對索賠現象的發生和處理情況進行公布。2001年7月1日44圣侖集團發展戰略配額招標現行配額管理的弊端配額招標的基礎招標的方式招標的作用對配額量及變化，業務部門

26、信息不準確、不及時；配額的分配不夠公開公平；在業務部門按區域分工的基礎上；在局域網的信息平臺上；在特定的區域業務部門內所有配額實現招標分配；投標單位為業務小組；每個投標小組進行動態資格認定；根據資格確定投標范圍及投標額度；業務部門可隨時了解配額使用情況；分配公平公開；使配額成本與市場價格接近，有利于培養入世后的配額業務的競爭力。2001年7月1日45圣侖集團發展戰略貨源采購招標現行貨源采購的弊端貨源招標的基礎招標的方式內部操作，信息不共享，總體成本高；獨立操作，沒有規模經濟，發展受限制；公司不能對業務作出準確預測及規劃；在專業的、中立的招標委員會的基礎上；在局域網的信息平臺上；在特定規模的訂單

27、范圍內實現招標采購；開放系統，投標方可為業務小組、貨源員、廠家、供貨商等；對每個投標方進行動態資格認定：規模、外貿供貨量、合格率等；確定統一規范的評標標準：交期、質量、付款條件、價格等；2001年7月1日46圣侖集團發展戰略招標的作用采購管理更加透明公開，并引入了內部的市場化競爭機制，有利于降低成本；由于采用完全開放的競爭方式，外銷員（業務小組）也可以參與投標，使得短期內出口的供貨保持相對穩定，有利于專業分工的穩步實現；專業化分工的逐步形成，有利于提升產品的檔次；由于專業化分工，使得職責更加具體、明晰，有利于業務考核和對風險的控制；理順了自有工廠與外貿業務的關系，有利于自有工廠的規范化管理。2

28、001年7月1日47圣侖集團發展戰略A. 進口業務關聯原則:進口業務要與出口業務緊密聯系起來，達到1+12目的和效果。策略：注重開發高檔產品客戶，實現產品結構以中低檔為主向以中高檔為主的轉變；同時,近期可在江浙粵閩發展貨源廠，加大高檔面料的進口，實現進口與出口業務的互補；利用享受免稅優惠的政策，適當發展羊毛、原料紗等進料加工業務,具體運作可由集團統一進料，統一辦理海關核銷，以減少業務員的工作量;適當發展易貨貿易和補償貿易,實現業務適度相關多元化;優點：減少匯率風險，如針對澳元、歐元、日元匯率不穩定因素，可嘗試進口澳洲羊毛、歐洲、日本化纖面料等；加強與客戶的業務合作關系，增強談判和討價還價的能力

29、；豐富業務類型，提高業務互補性，增強業務抗風險能力。建立業務關聯2001年7月1日48圣侖集團發展戰略B.內貿業務關聯原則:內貿業務必須加強統一組織管理，小步走,內貿開展要與外貿優勢緊密結合起來。策略:近期利用定牌業務含有豐富的設計資源和大量的國外市場流行信息，嘗試抄版改進;近期要探討與國內外知名企業和研究設計機構的全面合作；遠期內貿要加強設計和品牌經營；內貿在分銷渠道上，逐步采取滲透策略，現階段分銷以經銷、代銷、代理方式為主，未來可以加強直銷或專賣；外銷員、貨源員與內貿公司實行有償轉讓相關信息，有關樣品必須交由打樣排版中心存檔，該中心和信息中心負有提供相關信息的責任。優點:改變目前內貿采用自

30、主獨立開發的策略，借助外力發展壯大；內貿分銷逐步采取滲透策略，有利于提高市場占有率；逐步擴大內貿業務規模，提高經營效益，最終實現品牌經營的目標。2001年7月1日49圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施投資戰略業務戰略職能戰略組織結構2001年7月1日50圣侖集團發展戰略業務戰略職能戰略組織結構投資戰略財務管理綜合管理2001年7月1日51圣侖集團發展戰略財務管理一、集團與股份公司的財務管理職能界定二、財務管理三、存量資產管理2001年7月1日52圣侖集團發展戰略一、集團與股份公司的財務管理職能界定集團充當股份公司發展的蓄水池和孵化器，在財務管理上主要以對外投融資、開發新市場等功能為主；股

31、份公司作為集團下設的規范管理的公司，主要以利潤為中心，財務管理主要以預算、計劃、服務等功能為主。2001年7月1日53圣侖集團發展戰略二、財務管理1、基本政策2、控制與監督3、財務委派制2001年7月1日54圣侖集團發展戰略財務基本政策：內容：資金籌集（財務結構政策、負債政策、擔保和籌資方向政策）、資金投放（投資產業、地區、限額、收益率）、資金的回收及其分配（基本盈利分配政策）；執行：由集團公司高層領導操持。會計基本政策：按國家規定制定適合公司情況的會計政策。費用基本政策：內容：確定集團公司業務招待費、差旅費、工資、贊助費等費用總額、限額、范圍；執行：由集團公司高層確定。1、基本政策2001年

32、7月1日55圣侖集團發展戰略預算控制財務成本控制財務分析2、控制和約束：2001年7月1日56圣侖集團發展戰略預算控制：原則：全面參與，責、權、利明晰，經理主管在預算基本框架和授權內彈性、自主決策，鼓勵積極主動、克服抵觸心理、防止過于保守；方法：采取事前控制、事中控制、事后控制相結合；程序：科學編制預算：包括業務部門預算、綜合部門預算；應與企業戰略目標融為一體；預算執行；預算差異分析；預算控制結果分析、評價、考核。2001年7月1日57圣侖集團發展戰略財務成本控制財務控制：財務控制主要是通過財權分配模式來對業務部門管理人員進行約束。原則：財權主要集中在集團和股份公司總部，各業務部門和分公司的具

33、體財權由總部授權確定。成本控制：原則：實現全過程、全員、全要素成本控制，主要采用預算控制方法。2001年7月1日58圣侖集團發展戰略財務分析服務功能： 主要為公司高層決策提供服務。公司高層隨時了解資金流向、所有財產來龍去脈、總體資產狀況、各個業務部門的資產運行情況、經營情況。 通過財務分析幫助總經理適時調整戰略方向，了解什么項目和業務賺錢，什么項目和業務不賺錢，讓他把精力放在賺錢的項目和業務上，及時清除不賺錢的項目。財務風險管理功能： 應收帳款、存貨、匯率損益跟蹤監控，降低財務風險。2001年7月1日59圣侖集團發展戰略財務委派制責任、權利的確定財務委派制的的監督與考核3、財務委派制：2001

34、年7月1日60圣侖集團發展戰略財務委派制責任、權利的確定：集團公司向子公司或業務部門委派財務人員，其權利、責任由集團公司權力機構和主管部門與業務部門或子公司的負責人共同協商確定；集團公司委派的財務人員應獨立地行使自己的職責，在權利范圍內不受其他業務人員的支配。2001年7月1日61圣侖集團發展戰略財務委派制的的執行、監督與考核：財務委派人員的工資、人事關系由其主管部門負責；財務委派人員監督職能的指導由主管部門行使；財務委派制人員的考核由主管部門和業務部門在確定的權利和責任范圍進行，考核結果公布，相關依據要明確。2001年7月1日62圣侖集團發展戰略三、存量資產管理存量資產的管理應與公司投資戰略

35、相結合，對公司歷史形成的不良資產和沉沒資產，可以考慮通過出售、剝離，合資、合作，轉讓、租賃等方式進行處理。2001年7月1日63圣侖集團發展戰略業務戰略職能戰略投資戰略組織結構財務管理綜合管理2001年7月1日64圣侖集團發展戰略部門職責、崗位職責及考核現行綜合管理的弊端管理改進的基礎管理改進的方式改進的作用以前的綜合管理中，服務于業務的理念不突出；以前的綜合部門管理粗放，職責不具體、不到位；以前的綜合管理效率不高， 大鍋飯現象；組織結構的調整；明確部門職責，確定工作量；核定崗位及費用；根據預算費用及職責考核綜合部門；提高效率；降低費用；提高服務質量。2001年7月1日65圣侖集團發展戰略費用

36、控制現行綜合費用存在的問題費用控制的基礎費用控制的方式費用控制的作用缺乏公開的預算；考核、獎懲與預算脫節；全面預算制度的建立；以工作量核定崗位、職責；再由部門提出費用預算，財務審核；提高公車利用率并創造效益；降低公司總體經營成本；有利于形成職能人員的激勵約束機制。2001年7月1日66圣侖集團發展戰略物業管理現行物業管理的弊端物業改進的基礎物業改進的方式改進的作用可經營資產浪費，沒有形成效益；物業服務費用不夠明細，缺少預算；物業計劃性不強；物業經營與物業服務職能的分離；核定科學的辦公面積；將富裕部分用于出租經營創收；物業服務預算并列支明細；物業服務未來可逐漸面向對外有償服務；盤活經營性物業；物

37、業開支更合理、透明；有利于物業公司今后走向市場。2001年7月1日67圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施投資戰略業務戰略職能戰略組織結構2001年7月1日68圣侖集團發展戰略一、制定投資戰略的出發點遵從穩健原則，使集團的發展遵循由“小而弱”到“小而強”、“大而強”的軌跡。其中首先要保持主業能夠持續穩定地發展，源源不斷地提供企業發展急需的現金流；主業的經營管理狀況，說明圣侖的核心競爭力還未形成，目前大力涉足主業以外的其它業務，難以保證較高的成功概率；以往投資未能納入正規管理之軌道，表明圣侖還需努力培育和提高自身的投資和資本運作能力；投資戰略根據業務和組織重組的需要、資金是否充實以及12年內

38、上市需要劃分為兩個階段；第一階段為近期1-2年，第二階段為中長期3-5年；融資方式和途徑要多樣化，其中企業上市是投資戰略得以順利實施的重要保證，必須對此實施攻堅戰。投資戰略2001年7月1日69圣侖集團發展戰略二、投資戰略的指導思想 近期1-2年內，投資戰略的重點是實現集團業務的穩定、調整和優化；圣侖應適度加快強化外貿進出口主業的步伐，投資到促使主業在市場、產品、業務等結構得到優化的方面，適度橫向發展規模，努力提高經營管理水平和經濟效益，培育企業的核心競爭力；與此同時，集團要依據業務組合規劃，實施有進有退有維持的戰略; 中長期3-5年內，按照圣侖業務組合要求，投資戰略的重點是培育新的支柱業務，

39、在發展縱向一體化業務為主的同時，適度進行多元化經營，逐步形成金牛、明星、種子業務層次，保持企業持續長久地發展。2001年7月1日70圣侖集團發展戰略三、圣侖投資的方向和重點：1、圣侖業務投資重點的選擇：圣侖在今后23年內，主要選擇相關性較強的產業和項目發展和投資；在管理能力和財務能力達到一定水平后，可以加強無關性產業和項目的運作；投資方向確定后，要加強對投資項目的周密調研，準確預測，詳細論證，以提高項目的成功率。2001年7月1日71圣侖集團發展戰略2、相關一體化a.橫向一體化： 主要圍繞外貿進出口、內貿業務進行橫向投資與擴展，其投資策略為：1-2年內，一般不做大規模投入，重點進行市場、產品、

40、客戶、業務等結構和流程方面的調整和重組；3-5年內，條件成熟，適當加大營銷和貨源網絡建設及內貿業務的開展；適當擴大圣侖在香港進出口貿易公司的業務，利用香港稅收優惠，使之加大利潤積累，轉而投資圣侖的國內外產業。2001年7月1日72圣侖集團發展戰略b.縱向一體化：主要圍繞紡織業產業價值鏈進行縱向投資與擴張，其產業價值鏈為：原材料開發生產原材料加工面料生產成衣加工貿易零售按照獲取相對競爭優勢原則，圣侖今后投資發展的重點是高檔面料生產、中高檔服裝設計生產和品牌經營。1-2年內，由于一般中低檔產品競爭性強，對此生產廠圣侖不投或少投 ，而新建中高檔紡織品服裝廠投資大見效慢，適當謹慎地對現有中高檔服裝企業

41、進行技術改造和設計開發等方面的投入；3-5年內，逐步加大中高檔服裝企業技術改造和設計開發的投入，可以考慮新建或購并相關的企業，為品牌經營奠定基礎；在3-5年內在縱向一體化業務中爭取培育出第二主導業務。2001年7月1日73圣侖集團發展戰略2、無關多元化：主要圍繞與現有主導業務關聯不大的業務進行發展，如：房地產、軟件及網絡科技、金融等。對房地產、軟件及網絡科技、金融等市場前景好、風險大、但可能收益高的種子業務，近期一般暫不做大規模投入，主要加強項目市場、技術和經營現狀和未來的分析預測。將來一旦時機成熟，則要集中加大投入，以達到應有的效果；對未來可能投入的紡織品相關期貨交易、股權證券和其它圣侖具有

42、優勢或條件的項目，在35年內，對這些產業進行嘗試性投入。2001年7月1日74圣侖集團發展戰略五、資源配置： 圣侖內部資源包括人力、財力、物力、無形資產等；外部資源包括政策支持、主管部門支持、社會資源、可以借助的上市、銀行及其它合作者等資本市場。圍繞投資戰略實施的需要，圣侖對企業擁有的內外部資源要進行合理分配。原則之一：盡可能投入到耗費資源最少而獲取產出最大的業務；原則之二：要投入到符合國家產業政策、市場前景良好的業務；原則之三：盡可能使用定量分析和數學模型等工具，保證科學合理；原則之四：要留有一定的戰略資源儲備，以應付突發的機遇和威脅；原則之五：要對項目風險予以防范和控制，資源分配和投入可以

43、分階段進行；原則之六：盡可能有效和集中使用資源，防止資源分散化；要集中人財物資源，特別是項目投資資金，投資到有限的幾個行業，且重點投資到幾個大的項目；原則之七：在圣侖內部資源中，盡可能通過處置或利用一些存量資產，使之成為產業組合和發展過程中的可轉換資源。2001年7月1日75圣侖集團發展戰略六、投資策略1、投資目的投資目的分為六種：戰略性轉移、戰術性發展、追求范圍效益、提高或獲取核心能力、分散風險、追求成長等；圣侖要根據企業面臨的內外環境和條件，分不同的時期側重一個或至多兩個投資的目的。近期提高或獲取核心能力是圣侖投資發展的主要目的，中長期則側重于戰略性轉移。2、投資主體按照圣侖未來的組織結構

44、，投資主體可以有：集團公司、股份公司。建議風險性項目盡量由集團或集團下屬的子公司投資，待孵化成功再由股份公司投資收購。2001年7月1日76圣侖集團發展戰略3、投資途徑圣侖的投資途徑根據項目的特點可采取內部獨立新建開發、合并收購、聯合新建開發、合資合作并購等四種；圣侖投資不熟悉的產業領域，應當按合資合作并購、聯合新建開發、合并收購的優先順序進行；在涉足圣侖不熟悉業務的初期，以聯合開發和經營為宜 ，合作伙伴盡量選擇國內外實力和技術強大的企業或研究設計機構、證券投資及其它咨詢機構，實現強強聯合，互補優勢；并購國內企業，要對人員、資產、債務等進行充分剝離，盡量減少包袱，條件成熟還可以探討零收購方式；

45、而且要特別重視企業文化和價值觀的重整和融合。2001年7月1日77圣侖集團發展戰略4、投資方式圣侖投資參股或控股的方式可以采用現金，股權置換，營銷網絡、管理、品牌等無形資產多種方式。5、投資時機投資時機的選擇在項目所需資源能力與圣侖具備資源能力較為接近時為宜，否則差距較大失敗概率較高；投資時機的選擇要充分考慮市場、政策等外部環境因素，過早或過晚都會影響項目的成敗或效益。我們主張采取適度超前的原則，在項目市場還處于相對低潮且有回升趨勢時，進行項目的運作，待項目建成運營正常后，時逢市場和價格的相對高潮，有利于投資的盡快回收。2001年7月1日78圣侖集團發展戰略6、投資節奏圣侖應根據自身的資源和能

46、力（特別是管理能力）來控制投資的節奏，避免資源和能力不濟導致消化不良；圣侖一般應在一個投資項目運營走入正規、取得較好業績和培育一定核心力后，再運作下一個項目。7、投資其它原則投資項目與原有業務之間以及項目相互之間盡量相關，實現市場、技術、人才、信息等資源的共享，以追求協同效應；投資項目要形成一定的特色，避免進入競爭過于激烈的行業；投資項目要達到最低經濟規模，追求規模效益；投資總體上應謹慎和穩健，這是保持企業長久不衰的主要因素之一。2001年7月1日79圣侖集團發展戰略七、投資管理1、投資管理制度投資業務必須由投資發展部負責，實行統一歸口管理，以保證圣侖投資戰略的整體性、系統性、長遠性；投資發展

47、部的主要職責包括：a.具體負責集團發展戰略和投資戰略的制定修正、組織和監督實施；b.具體負責年度投資計劃制定和管理；c.具體負責項目信息搜集、項目初步審查，組織項目可行性研究和項目設計的論證及項目的驗收評估，并對項目建設實施監督；d.具體負責集團重大項目前期調研、可研、設計等前期準備工作；e.主要從投資管理的角度具體負責對集團參股控股企業實施管理；2001年7月1日80圣侖集團發展戰略投資必須進行長遠規劃，要客觀分析圣侖的內部條件和外部環境，科學地制定詳細的企業投資戰略，并根據各種變化適時予以矯正；要制定詳細規范的投資管理和項目管理有關的程序、辦法，使投資和項目運作有章可循，操作性要強；對投資

48、項目實行項目責任制，與項目負責人簽訂合同，且項目負責人要交納一定比例的抵押金，獎懲嚴格兌現；加強項目信息的搜集、整理和研究，近期重點加大圣侖相關產業涉及的政策、市場、技術、生產、經營等信息的搜集、整理和研究，為投資戰略實施做充分的準備；投資的專業性較強，圣侖近期必須引進相應的人才，才能保證企業投資戰略和戰術制定及實施的效果；財務部門在項目可行性研究財務部分中要予以參與配合，在項目建設中既要保證資金的落實，又要按進度撥付，以控制資金的合理使用。2001年7月1日81圣侖集團發展戰略2、投資項目管理程序圣侖投資項目管理程序是：項目信息搜集-項目初步選擇-項目調研-項目建議書-項目立項審批-項目可行

49、性研究-項目論證-項目設計-項目準備-項目建設-項目驗收評價-項目經營管理項目信息搜集是基礎性工作，必須緊密圍繞圣侖發展戰略和投資戰略有重點系統地開展工作，逐步建立項目庫；項目初步選擇時，一般遵從投資戰略的基本原則；項目調研中，盡量選擇市場、技術、經營、財務等專業人員參加，必要時聘請專家參與；項目較大或專業性較強時，項目可行性研究和項目設計一般要委托專業研究設計部門或咨詢機構完成 ；項目建設中要按現代項目管理模式運行；項目經營管理是項目成敗的關鍵，在人員、機制、項目運作方案等方面按現代企業管理模式去運作。2001年7月1日82圣侖集團發展戰略3、投資決策流程圣侖的投資決策關鍵流程應為：項目初步

50、選擇決策-項目可行性研究決策-項目設計方案決策-項目建設決策-項目經營管理運行決策項目初步選擇應按照圣侖發展戰略和投資戰略的基本原則和方向進行決策；項目可行性研究決策中注意：a.要選擇行業主管部門、行業協會、研究設計機構、同業企業、供貨企業、消費者或客戶企業等單位的市場、生產、技術、經營、管理方面的人士參加，而且盡量選擇至少兩家單位和人員，以聽取多方意見和建議。同時,要注重結合各有關人員的立場和利益所在進行分析，以盡可能客觀；b.對項目風險和不確定性因素要引起足夠的重視，防止簡單運用數理進行分析；2001年7月1日83圣侖集團發展戰略項目設計方案決策中，對生產工藝技術和設備或業務流程和模式進行

51、選擇時，要將其先進性、經濟性、適用性有機的結合起來，既要保持項目技術和裝備在今后一定時期不落后，也要避免貪大求洋；項目建設決策中，項目負責人和項目運作班子至關重要；在整個投資項目的運作和決策中，要善于引入專業人才和借助專家及機構，如會計事務所、律師事務所、投資咨詢公司等，在投資項目調研、可研、設計、建設、經營管理的各個過程中，或引進或臨時合作，借助不同的專家和機構，少走彎路。2001年7月1日84圣侖集團發展戰略戰略目標戰略規劃戰略實施投資戰略業務戰略職能戰略組織結構2001年7月1日85圣侖集團發展戰略組織結構現存問題：一、集團公司與股份公司：1、集團公司與股份公司組織框架相互交疊，既不符合

52、未來上市的要求，又影響了未來業務的正常發展；2、集團公司和股份公司存在業務交叉和同業競爭的問題；3、股份公司的經營特征表現為只有投資收益，而沒有主營收入。2001年7月1日86圣侖集團發展戰略二、分工與協作1、高級管理層按多重標準劃分職責，造成業務部門多頭管理；2、業務部門按多重標準劃分進行經營，造成業務交叉經營，形成內部競爭，在很大程度上降低了工作效率；3、管理層次較多，導致信息傳遞與信息反饋的最終弱化和管理效率的低下。2001年7月1日87圣侖集團發展戰略一、集團公司與股份公司1、根據上市公司的要求，必須對集團公司與股份公司的主要職能進行清晰界定；2、集團公司將在宏觀調控、監督管理、資本運

53、營等方面發揮作用；3、股份公司應集中優良的資產與業務并著眼于未來業務的發展；4、集團公司與股份公司機構設置實行“人員、財務、經營三分離”。二、撤并 1、為達到上市的要求，與股份公司業務相近的部門必須注銷；2、與股份公司業務不相關且效益低下的部門統一劃歸集團。組織結構的再造要求2001年7月1日88圣侖集團發展戰略基本組織框架可按以下形式設定：一、集團公司 1、設立總部，主要部門分為綜合管理部（總經理辦公室、人力資源部、黨團工會）計劃財務部、投資發展部、物業公司、子公司； 2、黨團工會可與股份公司共用。 二、股份公司 1、總部設業務管理中心、總經理辦公室、人力資源部、計劃財務部、財務部； 2、下

54、設4個業務部及貨源部，按地區分為歐洲部、美洲部、亞洲部、開發部等。 組織結構的設置2001年7月1日89圣侖集團發展戰略河北圣侖進出口集團公司總經理時裝公司新龍科技經濟技術合作公司圣侖股份有限公司物業公司副總經理/專職副書記副總經理其它子公司綜合管理部計劃財務部企業管理部2001年7月1日90圣侖集團發展戰略總經理業務管理中心股東大會董事會監事會業務副總圣侖進出口股份有限公司財務副總行政副總投資管理部計劃財務部人力資源部總經理辦公室歐洲公司美洲公司亞洲公司開發公司貨源部 上海公司2001年7月1日91圣侖集團發展戰略 為了服務于業務流程與業務模式的變化與調整，股份公司的組織結構將遵循扁平化的原則相應變動：一、管理職能1、高級管理層按職能進行分工，分管業務、行政和財務；2、分公司取消業務科長層次，變成以業務小組形式對外經營業務；3、各業務小組的業務員按每個人的業務量及效益進行分級，劃分成特級、一級、二級、三級和助理業務員，業務員依據業務級別組織不同規模的業務。實施措施2001年7月1日92圣侖集團發展戰略二、業務部門1、業務部門統一按照地區進行劃分，有利于公司整體優勢的發揮