1、50/50績效治理手冊一部分 績效治理綜述一、 績效治理績效是指具有一定素養的職員圍繞職位的應付責任所達到的時期性結果以及在達到過程中的行為表現。所謂績效治理是指治理者與職員之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強職員成功地達到目標的治理方法以及促進職員取得優異績效的治理過程。績效治理的目的在于提高職員的能力和素養，改進與提高公司績效水平。績效治理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效治理不是簡單的任務治理，它特不強調溝通、輔導和職員能力的提高。（3）績效治理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效治理所涵蓋的內容專門多，它所要解決的問題要緊包

2、括：如何確定有效的目標？如何使目標在治理者與職員之間達成共識？如何引導職員朝著正確的目標進展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效治理中的績效和專門多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效治理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養。因此績效考核只是績效治理的一個環節。績效治理是通過治理者與職員之間持續不斷地進行的業務治理循環過程，實現業績的改進，所采納的手段為PDCA循環：圖1：績效治理的PDCA循環績效治理的側重點體現在以下幾個方面： 打算式而非推斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而

3、非查找錯處體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性 績效治理全然目的在于績效的改進改進與提高績效水平績效改進的目標列入下期績效打算中績效改進需治理者與職員雙方的共同努力績效改進的關鍵是提高職員的能力與素養績效治理循環的過程是績效改進的過程績效治理過程也是職員能力與素養開發的過程二、 績效治理過程在上述的績效治理各環節過程中包括四個方面：打算、輔導、評價、酬勞。（一）績效治理中的打算1 制定績效目標打算及衡量標準績效目標分為兩種（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及職員個人目標等。（2） 行為目標：指如何樣做確

4、定一個明智的目標確實是既要確定要實現什么結果又要確定如何樣去做，才能更好地實現要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映時期的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（能夠實現的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時刻為基礎的（時期時刻內）2 對目標打算的討論在確定SMART目標打算后，組織職員進行討論，推動職員對目標達到一致認同，并闡明每個職員應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，治理者與職員之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。3 確定目標打算的結果通過目標打算會議達到治理者與職員雙方溝

5、通明確并同意，在治理者與職員之間建立有效的工作關系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監控的時刻點和方式。（二）績效治理中的輔導在確定了時期性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為治理者的工作重點確實是在各自目標實現過程中進行對職員的輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對職員的輔導。對職員實現各自目標和業績的輔導應為治理者的日常工作，在輔導過程中既要對職員的成績認可，又要對職員實現的目標進行關心和支持。關心引導達到所需實現的目標和提供支援，同時依照現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標進展。這也是對如何

6、樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。關于職員的參與，要求職員能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業績）（2） 對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現目標的期望值；（4） 激勵職員，對職員施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從職員獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。（三）績效治理中的評價在時期性工作結束時，對時期性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映時期

7、性的工作業績，目的在于對以目標打算為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一時期業績的改進。通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的進展表現趨勢。在對時期性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合職員與治理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行時期性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、治理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本時期總結、確定下時期的打算等。在評價過程中需要治理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價

8、：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地點。一般評價的標準是選擇要緊的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。（四）以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績酬勞方面，公司目前以通過與績效治理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過職員職位的KPI（職員的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，并將它們與酬勞相結合。三、 績效治理適用對象1、按治

9、理層級劃分績效治理系統的特點之一，是不同的績效治理對象承擔不同的工作職責，應依照其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統，首先要明確績效治理系統的適用對象。通常公司的績效治理系統適用于全體職員，包括治理層和一般職員。治理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的阻礙力。對應如此的特點，對治理人員的考核，應采納量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。一般職員的特點是，工作差不多由上級安排和設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的阻礙。對應如此的特點，對一般職員的考核，應采納量化成分少、需要上下級隨時、充分溝

10、通，要緊以工作過程為導向的績效衡量方式。治理層的工作職責又可分為生產經營直接治理職責和生產經營間接治理職責兩大類。生產經營直接治理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接阻礙。生產經營間接治理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項治理程序的政策制定、監督執行、協調治理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接阻礙的職能。生產經營的直接治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效治理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區不，依照咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：中

11、基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作打算+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都能夠從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指同意個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素養等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，

12、因此只需具備較低的和特不專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部治理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時刻、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、專門高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素養、股東中意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案治理、項目進度

13、治理、用戶中意度等指標。基層操作職員：標準比較法中層治理人員：目標治理法高層治理人員：非結構化法四、 績效指標的要緊形式與內容（一） 關鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效阻礙企業價值制造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營治理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和時期性方向，因此成為績

14、效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細講明。（二）工作目標與過程設定即由上級領導與職員共同商量確定職員在考核期內應完成的要緊工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導依照期初所定目標是否實現，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效治理系統中互相配合、互為補充。1 共同點在于:差不多上依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，同時只反映目標職位的最要緊經營活動效果，而非全部工作。2 不

15、同點在于：KPI能夠用計算公式計算出職員經營活動的量化結果，側重考察職員對經營成果有直接操縱力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價職員完成不易量化的要緊工作情況，側重考察職員對經營成果無直接操縱力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，能夠彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現。工作目標完成效果評價要緊包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級不的評定等。五、 建立績效治理系統的條件建立新的績效治理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比

16、如需要從流程和組織結構上界定清晰各職能、職位關于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理關于績效治理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效治理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。在第一部分中差不多提到績效治理各過程，由此依照第一環節績效打算的建立流程來看企業本身關于建立績效治理系統必備的支持條件：表1：績效打算建立所需的支持條件界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗要緊目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及要緊工作成果 結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 依照工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵

17、工作領域,作為關鍵績效指標的補充 依照各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性,以及職員對結果的阻礙力大小確定權重 檢查目標分解情況的連續性、一致性、支持性所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流程及經營打算、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營打算、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及工作打算、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及經營打算、職位工作職責描述參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級職員共同參與 上下級職員共同參與 上下級職員共同參與 人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效打算的基礎，也是理

18、解目標職位關鍵業務內容及要緊工作成果的前提。第二部分 關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標（KPI）差不多概念KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是治理中“打算執行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，然而能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人職員作績效表現的量化指標，是績效打算的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績

19、效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的要緊職責；假如KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和進展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具

20、體體現。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的進展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位職員可操縱和阻礙的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映職職員作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場份額差不多上衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指

21、標。（三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標阻礙較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四） KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與職員共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，K

22、PI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效治理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI關心各職位職員集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執行結果，治理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看KPI有助于：（1） 依照組織的進展規劃/目標打算來確定部門/個人的業績指標（2） 監測與業績目標有關的運作過程（3） 及時發覺潛在的問題，發覺需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

23、當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2） 關于治理者而言，時期性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和操縱，可引導正確的目標進展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接制造利潤和間接制造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標（KPI）設計的差不多方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法能夠關心我們在實際工作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。“魚骨圖”分析的要緊步驟：（1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互阻礙；（2） 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的

24、策略手段。（3） 確定關鍵業績指標，推斷一項業績標準是否達到的實際因素。依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采納層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。績效是具有一定素養的職員圍繞職位應負責任，在所達到的時期性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量確實是通過職位的KPI體現出來，那個KPI體現了職員對部門/公司貢獻的大小。三、 KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，能夠 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，

25、也不是一件特不容易的情況。以下要緊運用表格的方式講明KPI指標的提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與要緊業務流程的聯系企業的總體戰略目標在通常情況下均能夠分解為幾項要緊的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些要緊業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：1 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；2 由企業（中）高層將戰略目標分解為要緊的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3 將企業的要緊業務流程與支持性子目標之間建立關聯。圖3：戰略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰略目標與流程分解示例（二）確定

26、各支持性業務流程目標在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求(客戶中意度高)產品性能指標合格品 服務質量中意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量治理 發貨準確價格低 引進成熟技術 服務好 提供安裝服務 交貨周期短 生產周期短 發貨及時（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系本環節通過九

27、宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。表3：確認業務流程與職能部門聯系示例流程：新產品開發 各職能所承擔的流程中的角色市場部 銷售部 財務部 研究部 開發部新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 可行性研究 技術力量評估 產品概念測試 市場測試 技術測試 產品建議開發 費用預算 組織預研 （四）部門級KPI指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）維度 指標測量主體 測量對象 測量結果

28、績效變量維度 時刻 效率治理部 新產品（開發） 上市時刻 新產品上市時刻成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率質量 顧客治理部 產品與服務 滿足程度 客戶中意率數量 能力治理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統一依照部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產品開發流程 市場部部門職責 部門內職位職責職位一 職位二流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標發覺客戶問題，確認客戶需求 發覺商業機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有

29、率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率市場開拓投入率減低率 客戶同意成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領先周期 領先對手提早期 銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效治理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行時期性的績效改進

30、，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，幸免無效勞動。在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，幸免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？（一） KPI是關鍵業績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：1KPI是反映一個部門或職員關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。2公司時期性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在時期性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在時期性、可變性或權重的可變性。3涉及到職位的職員業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，然而應對部門關鍵業績指標

31、有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要依照部門的時期性目標而變化。4 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即時期性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也確實是清晰的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清晰了，幸免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。5 部門治理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。如此保證每個職位都朝公司要求的總體目標進展。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效治理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：1 績效考核是績效治理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是

32、價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。2 績效治理最重要的是讓職員明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解職員的素養，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與職員目標的一致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與關心下屬，記錄職員的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價職員的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據（五） 定量的KPI能

33、夠通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現時期性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI差不多確定）：1 季度初，部門經理依照公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標打算，目標應該是SMART的（具體的、能夠量化的、能夠實現的、與公司的目標是一致的、時期性的），并依照目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。2 依照本部門的目標打算和職位的KPI，將目標分降落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3 目標執行的責任人在打算執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以

34、便朝著正確的目標進展，同時經理也專門清晰職員的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。4 在季度工作總結時，部門經理及職員就有依據對部門要緊業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，職員就其業績衡量的指標/要素進行總結。如此部門明確所關注要達成的目標，職員明確了圍繞那個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5 在進行績效改進考核時，部門經理與每個職員圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。依照過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出職員在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地點，同時在溝通中

35、形成職員下一時期的工作目標。如此通過指出需要改進的方面和下時期目標的確定，引導職員朝著部門的目標進展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于職員素養、能力的提高。6 一般來講，對部門經理的績效改進考核要緊圍繞結果，目標是否實現來進行；關于職員的績效改進考核要緊看工作過程。（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高職員的素養和能力才是考核的真正目的績效治理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。第三部分 工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵

36、任務的考核方法。關于部分職能部門的人員，他們的工作關于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1 提供了績效治理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映職員的工作表現。2 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層職員對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位職員由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力專門難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標

37、設定的價值在于：1 確保這些基層職員同樣能確立下一績效年度的績效打算以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3 使所有職員的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、 工作目標的設計（一） 工作目標設計原則1 明確具體：有明確具體的結果或成果。2 能夠衡量的：衡量能夠包括質量、數量、時刻性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。3 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4 可實現性：既有挑戰性又是可實現的。5 與企業經營目標緊密相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。（二） 工作目標設計需具備的技能及背景

38、知識1 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的要緊活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。3 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。4 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異

39、的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。（三） 設定工作目標應考慮的問題1 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層職員的工作目標是全年的績效打算。3 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。4 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。5 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。（四） 工作目標完成效果評價級不的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是依照現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級不是用來衡量被評估人工作表現的，是依照被

40、考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級不檔次，要緊能夠分為三級（也能夠依照不同目標特點以及能夠區分的程度能夠進行進一步細分為五級甚至更多）： 第一級為未達到預期：職員職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到差不多目標；關鍵工作表現低于合格水平，阻礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素養及能力。 第二級為達到預期：職員在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了差不多目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素養與能力。 第三級為超出預期：職員在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達

41、到挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期差不多目標要求的個人素養及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時刻遠低于規定時刻，工作的結果總是與預期的結果一致；等級二：總能在規定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；等級三：尚能在規定的時限內完成工作；等級四：經常需要上級的督促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的督促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、軀體的敏捷與協調性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有特不強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就

42、熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；等級五：素養較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標設定的設計流程1了解公司進展戰略及年度績效打算，決定本部門的工作使命。能夠提出以下問題來關心分析本部門的工作使命：- 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置- 部門的要緊經營活動及產出是什么- 通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標- 工作成果的優劣如何阻礙組織的整體效益- 在關鍵治理流程中與其他部門的合作及相關性如何2 進行職位分析，列出要緊工作活動內容，通過調查研究，考慮回答下面幾方面的問題，最后列出職員所要從事的

43、要緊工作活動內容。- 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么- 應從事哪些工作活動來關心實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部）期望- 目前該職位的工作結果是如何衡量的- 分析客戶（內，外部）對該職位的要緊期望- 除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些專門項目來關心實現上一級績效目標及改進本職位工作流程3 歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，依照要緊工作職責，確定要緊的工作目標。4 確定每項工作目標的權重，即依照每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。5 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量

44、是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標緊密相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標標設定過程中的職責分配1公司決策層負責決定公司的進展戰略及年度生產績效打算，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。2 各部門依照各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。3公司人力資源部負責牽頭組織各級職員進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。（七）設

45、定工作目標的溝通方式1上級部門目標溝通：讓職員了解上級部門績效指標或目標2培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴職員。3職員自定目標：當職員差不多掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標4經理和職員討論目標：- 首先強調職員自己參與工作目標設定的重要性，告訴職員最終要爭取達到或超越工作目標的是職員本人。- 介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇，關心職員理解這兩步驟強調了“要干什么”和“如何干”的聯系。在向下一步進展前，先詢問一下職員是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對職員意見的興趣- 逐條討論每項目標，引導職員自己列出所有重要的績效區域及可衡量的目標并獲得職員的承諾。- 雙方

46、共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，如此能關心職員認識到自己工作對公司間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。- 表示對職員達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立職員對完成挑戰性目標的信心及承諾。- 征求職員的意見，在整個討論過程中，自始至終征求職員的看法，尋求對完- - 工對完成目標的擔憂，并確認職員是否已清晰了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協助。職員對完成自己工作所需的資源和協助會有較清晰的了解。- 討論如何跟蹤每次目標及下次回憶的時刻。- 確認最后的目標。- 讓職員重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認職員是否已清晰理解目標的機會，同時讓職員認識到這是職員

47、本人的職責。重申您對職員達到目標的信心，結束討論。作者： HYPERLINK /browse/Listwriter.asp?vwriter=www點gaojiu點com t _blank www點gaojiu點com回復日期：2004-10-239:42:10提供第四部分 績效打算績效打算是績效治理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效治理系統的要緊平臺和關鍵手段，通過它能夠在公司內建立起一種科學合理的治理機制，能有機地將股東的利益和職員的個人利益整合在一起，其價值差不多被國內外眾多公司所認同和同意。進行績效打算的過程是各級經理和職員進行充分溝通、確定績效打算、并填寫績效打算及評估表格的過程，因此

48、，本部分結合績效打算及評估表格闡述績效打算的概念，方法及流程。一、績效打算的含義績效打算是被評估者和評估者雙方對職員應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效打算和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效打算的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。關于各子公司而言，那個步驟即為經營業績打算過程，而關于職員而言，則為績效打算過程。因此，績效打算作為績效治理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作

49、目標的實現，有利于在公司內部制造一種突出績效的企業文化。績效打算制定的原則不論是關于公司進行經營業績打算，依舊職員進行績效打算，在制定績效打算時應該注意以下原則。1 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值制造為核心的企業文化。2 流程系統化原則。與戰略規劃、資本打算、經營預算打算、人力資源治理等治理程序緊密相連，配套使用。3 與公司進展戰略和年度績效打算相一致原則。設定績效打算的最終目的，是為了保證公司總體進展戰略和年度生產經營目標的實現，因此在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的進展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4 突出重點原則。

50、職員擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。然而在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，職員績效打算的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散職員的注意力，阻礙其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。5 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是職員能夠操縱的，要界定在職員職責和權利操縱的范圍之內，也確實是講要與職員的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效打算所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度

51、，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效打算制定過程中，要認真學習先進的治理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6 全員參與原則。在績效打算的設計過程中，一定積極爭取并堅持職員、各級治理者和治理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效打算制訂得更加科學合理。7 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營

52、造一種突出績效的企業文化。8 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度差不多一致的職員的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。9 綜合平衡原則。績效打算是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效打算針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效治理體系

53、來反映。這要求績效打算內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、 經營業績打算的制定各子公司及部門制定經營業績打算的過程即總公司（集團）經營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。（一）經營業績打算的要素公司經營業績打算及評估表的要素要緊包括以下幾方面：1 績效打算及評估內容：公司經營業績打算及評估內容包括各類關鍵績效指標。2權重：列出按績效打算及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的阻礙程度。3目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界

54、定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4績效評估周期：公司經營業績打算的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經營業績打算的步驟1集團（總公司）下達績效治理系統實施文件。2確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動打算確定，搞好后續治理，收集匯總數據，計算績效分值。3 集團（總公司）通過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4 各子公司通過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、職員績效打算的制定職員績效打算過程即評估者和被評估者（各級職員和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目

55、標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效打算還關心職員設定一定的能力進展打算，以保證職員績效目標的實現。要緊流程如下：（一）職員績效打算要素職員績效打算及評估表格的要緊組成要素如下：1 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級不，可將績效打算及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源治理體系。2 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和治理部門。通常，評估者是按業務治理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。3 關鍵職責：是設定績效打算及評估內容的差不多依據，提供查閱、調整績效打算及

56、評估內容的差不多參照信息。4 績效打算及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效打算及評估表格的主體。5權重：列出按績效打算及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的阻礙程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。6 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則要緊按照工作目標設定中設制的評估標準及時刻進行判定。7.績效評估周期：績效打算及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等

57、，依照其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也能夠月度或季度為評估周期，設定相應指標。8.能力進展打算：制定能力進展打算，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓職員明了為實現其績效指標需要進展什么樣的能力，如何進展，形成持續不斷、協調一致的進展道路。（二）職員績效打算的制定流程關于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分不作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述職員個人績效打算的設計。1職位工作職責界定職位工作職責界定，要緊是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的要緊工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。要緊由人力資源部門協助公司

58、高層治理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效打算設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊職位分析，職位描述和職位評估）職位職責界定完畢后，就能夠開始著手為其設定關鍵績效指標了。2設定關鍵績效指標這一步要緊是依照公司的戰略及業務打算、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理依照直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。總的來講，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發揮績效治理的激勵約束作用，最大限度地提升職員績效水平。3工作目標設定公司

59、內部不同職位的工作性質，存在著專門大的差異，也并非所有職位差不多上能夠用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容許多屬于宏觀治理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司進展戰略、業務進展打算，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：- 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。- 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相關于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡

60、量也更精確，能夠用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。- 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。- 不宜過多，一般不超過5個。- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。4權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的操縱和阻礙等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，給予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重